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沒有公司簡介的公司 “本公司沒有記載公司相關介紹的所謂‘公司簡介’”軟件銀行的宣傳負責人苦笑說。 由于事業的擴展与公司的成長相當迅速，即使花時間制作一本公司簡介，也無法即時反應公司的經營實態，因此軟件銀行不制作公司簡介，也無法制作公司簡介。實際上，軟件銀行在近几年的事業推展是有目共睹的。 1995年4月，軟件銀行以750億日元購并全球最大的電腦相關展示會COMDEX；再于1996年2月，以大約1800億日元的巨額資金，購并世界最大的資訊出版社齊夫戴維斯出版公司；隨后又于1999年6月，用1628億日元收購個人電腦用記憶体厂商金士頓科技公司；更与澳洲“媒体巨子”梅鐸（澳洲新聞集團總裁）合作，成立數位衛星播送公司加jskyB。 通過購并策略，軟件銀行与孫正義的名聲在近几年內已經遠近馳名。然而，大眾對軟件銀行究竟從事哪些事業？似乎所知有限。 在1998年11月所發表的期中合并決算快報中，記載著軟件銀行各事業的主要商品与產品： 1．軟件网絡事業 個人電腦用軟件、主机或周邊机器等硬件、以PC－LAN為主的网絡相關產品等流通事業。 网際网絡相關事業，通過個人電腦网絡而形成的网絡系統事業。 2媒体事業 個人電腦專業雜志或書籍、娛樂雜志、游戲多媒体等出版事業，以及以出版物為媒介的廣告事業。 說明手冊、目錄等委托制作事業。 衛星播送事業。 3．展示會事業 電腦相關展示會的營運等。 4服務事業 電腦机器記憶体、處理器的設計与制造。 通訊行銷事業等。 5其他事業 网際网絡相關投資事業。 网際网絡搜尋提供事業名 軟件銀行的事業內容一共可歸納為以上五种，但是以這种方法區分該公司的事業，常會忽略該公司的本質。“世界第一位信息產業基礎建設提供者”，才是孫正義創業以來的目標，也是軟件銀行努力的方向与本質。 無論是創業初期的個人電腦用軟件流通批發，創業后所建立的出版事業，還是COMDEX 与jskyB，都可用數字化信息產業基礎建設這條主軸來連接。 孫正義以充滿熱情的口吻說：“我剛創業不久，《文藝春秋》曾經登過一篇報道，指明我說過要‘成為軟件業的大榮！’我的确是從個人電腦用軟件的流通批發起家，但我從未想過只是做一家單純的流通公司或軟件批發商。 “自創立軟件銀行，我一直以成為數字化信息產業基礎建設者自期。但是一家剛創業的公司負責人如果說些大話，誰也不會相信，因此當時我一直不敢說出口，只是在內心自我期許。” 1981年創立軟件銀行時，孫正義才24歲，腦海中就已經浮現出數字化信息產業基礎建設者的概念。如果孫正義說的屬實，他的先見之明實在令人敬佩。 導入獨特的經營管理手法 孫正義認為，軟件銀行要成為數字化信息產業者，有三個階段性目標要努力。 第一階段，通過軟件流通与出版事業的成長与擴大，培養企業基礎實力。第二階段，借由創投，利用合伙人的力量，增強自己既有的力量，加速事業推展。第三階段，利用上柜所取得的資金籌措能力，積极推動購并策略，以更快的速度擴展事業。 從1981年公司成立到1989年為止，是孫正義所謂的第一階段。在這個階段，出版事業曾經面臨嚴峻的挑戰，所幸公司整体業績仍能夠順利成長。但是，孫正義因為肝炎反复進出醫院，暫時退居董事長一職，專心養病，公司經營發生一些糾紛。在這個階段，整体企業組織結构尚未十分健全。 孫正義說：“1986年，我重回公司擔任總經理，當時盡全力沖刺本業是經營上的重點，因此，我將所有精力都放在強化流通批發与出版事業上。就當時公司的狀況与我的体力而言，尚無余力投入新的事業領域。首要之務是集中精神在鞏固基礎上。” 孫正義所謂的“鞏固基礎”策略，包含導入“團隊制”、“每日決算”、“千圖搜尋”等的經營管理手法。這些都是孫正義在病床上想出來的遠距离遙控經營方法。 孫正義回憶道：“我一直在思考是不是有一种方法，讓我可以在住院時，或在家療養時，通過遙控操作來經營公司。就是這個時候，我想到‘每日決算’与‘千圖搜尋’的初步架构。出院之后便將它付諸實踐。”這些架构后來都經過十几次的改良，例如“千圖搜尋”在經過重复強化內容后，現在已經成為“万圖搜尋”。以下就是這些方法的最新版本。團隊制 采用以10人為一組的團隊制。目前該公司的團隊數量已經高達100組左右。小組領導人大多由課長級的主管擔任，為了适才适任，也有由代理課長或主任擔任小組領導人。小組的整合与存廢，依据狀況隨時調整。因此，小組領導人也有可能降為小組的一般成員。 以小組為基本單位，可以將組織扁平化。在團隊制下，組織結构為總經理一事業部長一小組領導人一小組成員。除了組織扁平化之外，公司內部的信息基礎建設之健全，以及決策速度之快，也是軟件銀行的特征之一。例如，由小組領導人往上提報的問題，几乎可以在48小時內做成最后的決議。每日決算 每天計算出各小組与小組成員的營業額与經常收益，進一步掌握每天預算達成的情況。只要健全個人電腦的基礎建設，便能夠讓這個方法順利運作。 各小組在獨立的預算制度下，一方面各自擁有最大的決定權限，一方面也負有相對的收益責任。各小組通過每日決算的數字，可以了解收益責任的履行狀況，期能依据每天的數据，朝既定目標努力。采行每日決算，前提是每一位小組成員必須依据科目別，按月編列出詳細的預算。各小組的預算書加起來，厚達三四厘米。万圖搜尋從各种角度分析一万种經營指標，這就是所謂的“万圖搜尋”。身為總經理的孫正義与經營團隊，通過万圖搜尋可以确實且及時掌握整体的經營狀況，以及每項經營的課題。孫正義強調：“我的目標是朝顧客委托服務型組織的方向改進。擁有大幅權限的各小組，依据每日決算的數据變化，當場立下判斷，并立即采取迅速的行動。各小組可以自行決策和行動，也可以通過相互合作的方式，達成協力的效果。” 通過网絡踏入全球市場 從1990年至1994年7月股票上柜為止，是軟件銀行通過創投，加速事業拓展的第二階段。 1990年4月，軟件銀行与美國諾貝爾則。bell）共同成立一家合資公司——諾貝爾股份有限公司。諾貝爾公司不僅開發出有网絡OS實質標准之稱的“NetWare”，且倡導小型化電腦聞名于世。經由与該公司合并，軟件銀行一下子擁有网絡基礎建設提供者的新頭銜。 軟件銀行的元老級干部宮內謙認為，与諾貝爾公司的合并，對軟件銀行是一個重要的轉折點。 “軟件銀行從游戲軟件流通業起家，隨即跨入商務軟件市場。通過經銷文書處理机軟件‘一太郎’，以及計算軟件‘totllsl－2－3’等產品，軟件銀行的業績一直持續成長，接下來就開始躍上世界舞台。那個時期，我剛好負責諾貝爾的案子。軟件銀行原本只是一家流通批發与出版公司，完全沒有网絡相關技術与Know－how，在孫先生的先見之明与強力領導下，軟件銀行終于跨入网絡業。 “只要通過与諾貝爾公司的合并就可以擁有新技術，顧客對軟件銀行的看法也會有所改變。從那個時候起，無論是營業方法或往來顧客形態都出現180度的轉變，与批發商時代單純銷售物品的做法完全不同，与海外供應商的往來也快速增加。進入网絡事業后，眼前的网際网絡商机突然開闊。如果沒有与諾貝爾公司合并的話，我想軟件銀行不會有往后的成長空間。”就在与諾貝爾公司合資成立新公司的那一年，孫正義開始站在國際性視野來思考事業拓展的方向，公司名稱也由原來的“日本軟件銀行”，更名為“軟件銀行”。 与美國總統候選人裴洛合作 翌年的1991年4月，孫正義与裴洛（R000omt，1992年美國總統候選人）合作，成立一家從事系統整合事業的合資公司。雖然兩人的＿作關系在1992年告一段落，但是借由与美國超級創投企業的經營者合作，軟件銀行的股市价值也大幅上升。 身為孫正義保護人的夏普顧問佐佐木（現為軟件銀行顧問），就孫正義与裴洛的合作案，提出他的看法。 “孫正義与裴洛一見如故，孫正義曾經告訴我：‘那位老先生很厲害！’他很喜歡裴洛的大格局作風。但是裴洛這個人太能干，居然要出馬競選美國總統，因此我對孫正義提出忠告：‘妥當嗎？這好像很危險。可能會被他所操縱哦！’后來，孫正義听取我的建議，取消了与裴洛的合作案。” 孫正義本人也說明他為何先是与裴洛合作，后來又取消合作的內幕。 “与裴洛合作的理由有二：一是我認為在小型化的趨勢中，必須擁有系統整合的技術；二是要合作就要找美國最大的系統整合公司合作。符合上述兩項條件的，只有裴洛一人，因此我才會考慮和他合作。 “然而，當時小型化尚未蔚為主流，公司成立第一年便出現虧損。就在我准備重新檢討對策再加把勁時，裴洛突然宣布出馬競選美國總統。當時我考慮到，身為總統候選人的裴洛，手上擁有一家虧損的公司，畢竟會有負面影響，尤其是第一年的虧損金額就高達10億日元。此外，我不希望事業上的合作伙伴擁有太強烈的政治色彩。既然短期間無法出現收益，干脆解除合作關系。” 合資公司的出資比例是軟件銀行占六成，裴洛四成，一旦解除合作關系，按出資比例，孫正義必須負擔6億日元的虧損，但孫正義決定由軟件銀行負擔全部10億日元的虧損。 “虧損是在我主導之下產生的，如果讓對方負擔四成的虧損，似乎說不過去，因此，我決定全額負擔，裴洛不會因此而損失半毛錢。裴洛似乎無法相信居然有這种事，相當感激我的決定，甚至對我表示，只要是我提出來的合作案，無論是哪一种事業，我隨時提出來，他隨時簽名，絕不過問，他強調，要我千万不要客气。” 孫正義与比爾·蓋茨合作，于1995年成立，從事個人電腦用游戲軟件開發与銷售的游戲銀行（GameBand，資本額45億日元，出資比例為軟件銀行60％，微軟40％），雙方解除合作關系時，孫正義也做了同樣的決定。 銷售利用視窗95驅動電視用游戲軟件的游戲銀行，對SONYEntertainment、任天堂与SEGAEnterprise等游戲机厂商造成极大的威脅，因此在公司剛成立時，一舉一動都受到市場矚目。但是，在家用個人電腦市場低迷，以及既有游戲机厂商的力圖振作之下，該公司的業績一直不見起色，虧損金額持續擴大。1998年，孫正義決定与微軟解除這件合作案，由軟件銀行收購微軟所持有的股票，總計損失金額高達7億日元。從上述兩個案例，我們可以看出孫正義一流的商業手法。我們常听到“吃虧就是占便宜”這句話，但是孫正義的商業手法則是“讓對方占便宜就是自己占便宜”。孫正義說：“把好處讓給對方，對方便會將我視為自己人，如此未來的事業才能順利推動，我自然可以從中享受好處。” “日本的比爾·蓋茨”換人 1994年2月2日，軟件銀行的股票正式在店頭市場上柜，上柜价格每股1．l万日元。孫正義說：“我從未想過在股价攀高時上柜，借以籌措更多的資金。倒是希望能和股東建立長期的關系，在股价還在谷底時上柜，一步一步讓股价走高。因此，我拜托證券公司盡量壓低上柜价格，誰料上柜第一天就以18900日元收盤，投資大眾給予軟件銀行极高的評价，我必須更努力才行。” 上柜時，孫正義手上有近一千万股的軟件銀行股權，如果以每股股价18900日元計算，當進孫正義的身价高達2000億日元，听說當時孫正義曾經歎息道：“每年花1億日元，也要兩千年才花得完。” 公司成立13年，孫正義終于圓了他的日本夢。從那個時候起，許多人都稱孫正義為“日本的比爾·蓋茨”，過去ASKI的西和彥也曾被冠上這個名號，如今這已變成億万富豪孫正義的新頭銜。 擁有兩千億日元資產的日本比爾·蓋茨，住在麻布高級住宅區一棟擁有私人高爾夫球場与游泳池的豪宅（三層樓建筑，占地960坪）。但是孫正義本人卻絲毫沒有暴發戶的气息，仍舊維持儉朴的生活。 股票上柜，成為身价高達兩千億日元的資產家，以打高爾夫球為樂的孫正義，第二天買了一套价值30万日元的高爾夫鐵杆組，做為對自己的犒賞。筆者曾經就這件事，請教孫正義對金錢的感覺。他回答我：“由于公司股票上柜，我想自己應該可以稍微奢侈一下，考慮半天之后，我只想要一套高爾夫鐵杆組……我個人沒有強烈的購買欲，也不奢侈，只有滿怀沖刺事業的欲望，卻沒有賺很多錢的欲望，在吃的方面，高級餐館的東西的确好吃，便利商店的便當也不錯，但，我也很喜歡麥當勞的漢堡。” 軟件銀行股票上柜的第二年，電就是1995年，軟件銀行也采行類似股票選擇權的特殊誘因制度來吸引人才。簡單地說，凡是對公司收益有貢獻的董事或小組領導人，由孫正義撥給一定的股票做獎勵。 撥給額是以決算期的稅前收益增加額為基准來決定，由孫正義的資產管理公司MAC負責，分10年支付給董事和小組領導人。 例如，1994年度的稅前收益較前一年度增加11億日元，經過計算后，第一次的撥給額為10億日元，董事分得45％，小組領導人分得55％。結果，達到領取標准的董事、主管与員工中，董事分得的獎金金額高達1億日元，小組領導人也分得近6000万日元的獎金，其他還有超過20名的員工獲得1000万日元的獎金。這個象征軟件銀行持續成長的制度，一度因媒体的報道而喧騰一時，但是在日本的稅制下，獎金的一半必須与其他所得合并申報扣稅，最高稅率達50％，因此第H年之后，該公司便改采另一种方式，獎勵對公司收益有貢獻的人。 ------------------ 圖書在線制作 |
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