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風險投資互聯网公司是顯動賺大錢的捷徑，在格林斯潘与人合著的《市場指南，規划与兼并》一書中我夫可以發現盈動成功的軌跡。 在進行大收購之前，格林斯潘認為，評价一個公司是否具備展開收購的實力，与這個公司的管理水平有著直接關系。 的确，領導者的每一項決策都將關系到公司的命運，他們的收購是否能夠成功，是否能夠有效地給公司帶來至少預期以內的利益，決定了公司的生死存亡。公司的領導者在公司員工和客戶中的地位，受人尊敬和擁護的程定，是最關鍵的因素。只有領導者得到全体員工的信任，同心協力，這樣的公司才能發動收購行動。 李澤楷是盈動的靈魂，他不但將自己包裝成科技精英，還通過一系列的收購和合作項目建立起國際知名度，得到公司員工和股民們的信任。 其實盈動的股价也并非只升不跌，在2000年4月初，港股受到美國納斯達克創業板指數大幅下跌影響，以盈動為龍頭的香港科技股也遭受壓力，影響恒生指數在連續多個交易日累計下跌超過1000點。有分析家認為，這是科技股泡沫引發的一次小型股災。 然而，盈動的股票非但沒有出現股災中應該出現的恐慌性拋售，不少小股民反而乘机吸納盈動的股票。一位接受采訪的小股民面對電視鏡頭自信地說：“我們相信李澤楷！” 可見，李澤楷三個字的金漆招牌對盈動的影響何其重要，甚至可以說，盈動的存在是建立在李澤楷個人信譽的基礎之上的。 此外，一個高效的管理机制，一种良好。積极奮發的企業文化，是盈動展開大收購成功的保證。如果公司內部人心混亂，管理者又各怀私心，員工們的積极性。創造性也就會受到壓抑，這樣的企業環境，任何一個決策都將引起不滿，別說管理好收購過來的其他公司，甚至自己公司也還需要有能力的人來管理。 李澤楷對企業管理有自己深刻的認識，他深詣，對一個大企業，尤其是科技企業來說，源源不斷的創造力是至關重要的。他力求營造一個公平、積极的企業環境，堅持盈動的員工在各負其責、各施其職的前提下都有一個良性的平等關系，甚至是公司的一個實習生，只要他有好點子，都能得到上至李澤楷本人的重視。也正是這种既輕松又充滿創造精神的企業文化吸引了越來越多的人才為盈動效力。 如果公司的領導者受人尊敬和信任，在員工中地位很高，又有一個高效率。能有效解決問題的管理机制，那么員工的團隊精神也就有了。盈動能在极短的時間里成功展開一系列的大動作，与盈動員工對公司的自信，他們對公司的長中短期目標的理解，對公司決策的執行度，以及員工間相互合作無間的精神是分不開的。 确實，盈動的軟件環境，尤其是管理方面都是領先于同業的。而李澤楷在注重樹立個人形象的同時，也非常注意經營企業自身的形象。他認為，一間成功的公司還應具備相當的硬件環境。 盈動的寫字樓位于香港最昂貴的商業地段，但盈動的辦公環境卻相當寬敞，尤其是公司的休息室更布置得溫馨舒适，讓員工很有歸屬感。雄厚的技術力量。先進的設備、公司的形象在客戶的心中贏得极佳的口碑。 公司具有了收購的實力，硬件又能夠保證收購的成功，那么在收購某個公司之前，應該進行仔細的和有傾向性的調查，以保證收購的成功率。 收購行為一般都是為了加強科技力量，或者開發新產品，再或者就是為了進入新的銷售市場或新的流通渠道，那么判斷一家公司是否适宜于收購，也就應該從這些方面來考查，除此之外，以下的情況還是必須注意的： 首先，必須調查該公司的財務及資金投向情況。財務是否清楚，是盈是虧，資金主要投向營銷、廣告。技術創新，還是投向后勤管理，或者其他不必要的地方，投資的回報率等也可以用來作為參考。在這方面，李澤楷有盈動的“財技高手”袁天凡幫忙。 其次，還要調查該公司的經營效率。比如為顧客服務的質量的好坏，顧客滿意程度，運作流程是否暢通。快捷，員工的工作熱情、工作狀態如何，以及該公司的近期遠期計划。 此外，企業文化也應是調查的一個重點。如果是企業文化完全不同的兩家公司合并到一塊，必然會存在溝通和決策傳達的障礙。盈動對于這一項是尤為重視的。李澤楷認為，盈動收購的或者進行投資的公司，其企業文化必須与盈動一致或相似，他們都應該是對工作有著极大的熱情、員工素質高、有創意才能的公司，這樣才有增值的潛力。 而一個公司的品牌形象，以及与其他同行及合作伙伴的關系，也都不能忽視。一個品牌突出有著良好合作伙伴的公司，往往會帶來許多意想不到的好處；同樣，一個品牌差与合作者關系惡劣的公司，對于收購的前景，會帶來不利影響。格林斯潘表示，考察一個企業是否可以作為收購對象，還要看它是否以顧客為中心，而不是以產品為中心，也就是說，這個公司的員工必須在整体上表現出為顧客服務的熱情。 盈動的几次收購都在事先充分考慮到了這一系列的問題。 創新熱情，成功動力 盈動要站在高科技的最前沿，稱霸亞洲，就必須維持創新的熱情。歷史永遠沒有停止，市場競爭、商業發展也同樣不會停止，只有持續創新才能确保不敗。許多深有体會的商家都把持續創新比作患了幻想症，商家必須不斷地回頭注意緊追不舍的對手，總是神經質地覺得有人已經逼近了自己，任何時候都可能向自己開槍。网景公司的總裁吉姆·克拉克也有同樣的感受，英特爾的董事長格魯夫曾經說：“只有偏執狂才能生存。”可見持續創新的必要，那么盈動是如何持續地創新，又是如何培養創新熱情的呢？ 1．在別人之前想到。李澤楷勤于思考公司的發展前景，對未來可能遇到的事，他都較早地形成了自己的看法。其實，若等時机成熟時，別人也就可能想得到了。所以最重要的，是在別人之前想到，這樣才可以先人一步。如數碼港計划，八大地產商在指責李澤楷与港府私相授受的同時，有沒有想到為什么自己不早點有這樣絕妙的构思呢？PCC副總裁Malcolm Casselles說：“（李澤楷）對人要求很高，腦轉得好快，即使他沒有告訴你，也希望你能同時明白他在想什么。他有极強的洞察力，能帶領我們向前走。” 2．積极學習，收集市場信息。美國的一些大公司，比如可口可樂、西爾斯百貨。Bellsouth 公司都有自己專門的學習主管，直接對總裁負責，他們的職責就是學習其他公司的長處，研究其動態，以及收集市場資料，了解世界的一舉一動。李澤楷也不例外，他經常向別的公司借鑒，學習別人的長處，還通過閱讀大量的報紙，了解市場最新動態。在學習中迸發出靈感，這靈感，就是他創新的契机。 3．執行。所有的构想、創新，最終還是要回到執行上來，否則再好的构想也是空想，只有將构想化為行動，并創造出成績來，才可以收到實效，也才能證明自己的創新能力，從“數碼港”就可看出李澤楷將构想付之實施是何等的迅速，因為一拖延就可能喪失掉最好的戰机。 4．持續創新。正如亞馬遜的總裁貝索斯所說，沒有一項科技能夠保持永久的領先地位，同樣也沒有一項創新可以使你保持永久的优勢。從根本上來講，人類也總是喜歡新奇的東西，只有新，才能吸引人，持續創新不僅是一种策略，也是一种基本需要。因此，盈動非常重視不斷的革新，致力于不斷提高其系統的技術水平。 新無定旨，但又并非所有的公司都具有創新的能力，所有的公司都能保持創新的熱情，關鍵還是在于公司的精神面貌，即人的所謂气質。盈動的优勢就在于它永不衰竭的朝气，這种朝气會產生出創新的熱情。當然這种朝气是可以培養的。多學習、多用心。多觀察，就能創出新的构想來。在网絡領域，必須要有不要命的勇气和速度，絕不眨眼地在這條路上橫沖直撞。如果只知道隨人之尾而行，不切實際地創新，就會一事無成。李澤楷對此有深深的体會。 上下一心創輝煌 盈動的成功不僅來自李澤楷一人，還來自于員工共同的熱情与努力，團隊的精神在盈動尤為重要。盈動就像是一個大家庭，員工們在里面很自由也很友好地工作著。大家一起努力工作，享受樂趣，一起創造歷史。李澤楷也經常和員工開玩笑，營造互相溝通的氛圍。在營造一個融洽、高效率的員工團隊，將精英們進行最佳組合方面，盈動有自己的企業文化作后盾。 首先，盈動讓員工了解公司的精神。盈動要成為“全亞洲最大的互聯网公司”，這一點必須讓每一個員工都了解。都理解，然后認同。當員工明白了公司的決策、短中長期目標之后，會很好地意識到自己的責任，會重視自己對公司的重要性，也就會更愿意勤奮不懈地實現計划，執行決策，也會更團結地為公司創造利益。 其次，盈動讓員工分擔責任。團隊工作就要分擔責任，不只是分配工作，還要讓大家共同參与決策過程，支持決策的計划，了解自己擔任的角色，与隊友們互相支持、呼應。分擔責任，同樣也能讓每位員工發揮特長，員工之間也可以互相建立起信任。 再次，盈動讓員工知道自己的貢獻。如果告訴某位員工說，盈動的成功与他的貢獻有很大關系，這位員工自然就會感到极大的光榮，工作起來也會更有干勁。在公司里樹立典型，將能干又努力的員擢升到最合适的位置上，都不失為一种好辦法，盈動也不忽略普通員工，讓他們与主管一起討論問題，處理問題，讓人人都感覺到盈動屬于每一個人。員工与公司主席平等地一起工作，這种感覺比金錢更有凝聚力。 還有，就是要互相溝通。李澤楷注意与員工的情感交流，讓他們對公司產生歸屬感。每年圣誕節，他都會親自決定送什么禮物給員工。1999年他挑了一個背包。一個保溫杯、一支筆。一只Timex手表以及一個盈動“滑鼠墊”。另外，他還會飛往六個地區的分公司，出席他們的圣誕聯歡會，以表示對他們的重視。他還常与員工一起開玩笑，講幽默笑話。這對于緩解員工長時間工作帶來的疲倦与壓力，很有好處。 另一方面，李澤楷對員工也很慷慨。他采用員工股權制，盈動上市初期，便將3％新股給盈動集團所有員工認購，而且無論員工認購多少股份，都只須繳付1元的象征性費用。這种做法延續了硅谷的有福同享的公司文化。 員工股權体系是硅谷人能夠以网絡速度工作的原動力，這种体系在硅谷是無處不在的。李澤楷將員工股權制引入公司，員工當然心甘情愿為公司赴湯蹈火。 難怪他的員工不論上下，個個都傾盡全力，以公司為傲，合成一隊強大的精兵，為他在2000年的版圖爭奪戰中，再一次寫下了輝煌的戰績。 經過一段時間以來不斷的擴展，盈動集團至2000年初已是一個員工超過lop人的机构。作為總舵主的李澤楷，再不能像以往般凡事親力親為，他要下放權力，只抓重點，將業務的執行交給他聘用的人才去辦。由此，李澤楷便可利用更多時間，把工作放在构思發展的概念上，而少于sic万美元的交易，他也不用多于半小時來作決定。 現在他每天上班前，例必收看NBC的財經新聞；上班后首先看報紙（主要是《金融時報》）及有關盈動的剪報；然后与集團公關胡雪姬聯絡，看看有無緊急事務需要處理，之后与盈動董事總經理艾維朗及CWV的同事商議事項。他在公司內做得最多的，是到處不停踱步，思考集團未來路向。每當有什么靈感時，便從衣袋取出記事簿將意念記下。"我現在已將很多權力下放，完全不hands On(插手），有時還會故意不回公司，出海吹風，要他們自己拿主意。”李澤楷說。 盈動猛將榜 一個成功的公司總裁最杰出的特質就是不僅要优先招聘人才，還要把他們放到合适的位置上，發揮其最高的水平。曾在硅谷“混”過一段日子的李澤楷，除了有過人的投資眼界，懂得拉攏多間知名科技公司合作以加強本身知名度外，亦深明用人唯才的道理，不僅网羅了不少科技及財經界人才，還知人善用，特別聘請“六大天王’作為主要智囊，与他一起為建立全亞洲最大的互聯网王國而奮斗。 袁天凡 首先不能不提的，是盈動副主席。給行內人冠以“財技高手”美名的袁大凡。他畢業于芝加哥大學經濟系，1977年已成為投資銀行家，1988年出任香港聯交所首任行政總裁，對香港證券市場了如指掌，直至1991年离任后，曾多次掌管与長實有關的公司，包括長實曾入股的錦興磁訊等，也試過創業成立海花集團，財技無可置疑。与海裕大股東蔡世亮不歡而散后，這位打工皇帝曾蟄伏了好一段時間，后受到李澤楷的慧眼賞識，在1996年7月正式加盟盈動拓展集團，擔任李澤楷的副手，專掌盈動的融資及負責替公司“護航”。 艾維朗 艾維朗是盈動董事總經理，在香港電信界頗負盛名。他在澳大利亞新南威爾斯州大學机電工程系畢業，早年參与澳洲電信市場開放的計划。1”3年，他受聘于香港政府，出任電訊管理局局長，香港電信市場能打破壟斷局面，他立了不少汗馬功勞。任內地引入新固网商及PCS經營商等競爭机制。在資訊科技及廣播局成立初期，他出任特別政策顧問。1997年香港回歸，高官本地化，他才离職。正因為他對香港電信條例及行業發展趨勢相當熟悉，又在亞太區電訊業內甚有名望，瞬即被盈動招攬，負責盈動与英特爾合資的互動數碼服務項目，幫助盈動拓展高科技領域。 長清華 現為PCC行政總裁、專責向投資界推廣盈動業務的伍清華，是發展PCC的另一名大旗手。他畢業于香港中文大學工商管理系，曾任香港電訊董事總經理，未跳槽到盈動之前是數碼通行政總裁，“得意之作”是協助新鴻基地產分拆數碼通上市，令數碼通得以躋身恒指成份股。他是電訊業內實戰經驗丰富的“老油條”，也歷任多屆香港通訊業協會會長，在業內的江湖地位甚高。 鐘楚義 盈動的另一位董事是“六六天王’沖年紀最輕的鐘楚義。他在1988年加盟渣打銀行企業財務部，1990年及1992年分別出任奔達國際董事兼總經理及加入中策，后來轉投盈動怀抱，負責直接投資業務。他是盈動的“獵人”，為盈動物色各地有潛質的互聯网公司入股。 杜波德 杜波德在1997年8月加盟盈動旗下新加坡上市旗艦盈動亞洲拓展，出任行政總裁。之前，他是和黃地產董事總經理。据盈動集團發言人透露，杜彼德過往只在和記黃埔及盈動任職，對李氏父子可謂忠心耿耿，而且他在地產方面具多年經驗，會主力幫助盈動投資地產。年輕時的他曾在香港大學讀書，主修房屋管理。 梁伯韜 粱伯韜不單是李澤諧麾下愛將，更与袁天凡是“最佳拍檔”，得信佳這個收購案就是由他和袁天凡一起策划的。梁伯韜曾在BNP百富勤工作，而BNP百富勤与盈動合作策划收購得信佳，并在以后盈動收購香港電訊過程中大力協助，相信与梁伯韜的努力不無關系。 李澤楷除了有六大天王作為旗手，還吸納了不少科技人才，如PCC副總裁Malcolm Casselles，先后取得麻省理工及斯坦福大學的電腦學位。曾為美國朗訊科技、日本NTT及苹果電腦工作，并創辦了NetNoir．corn，成為最受黑人歡迎的网站。他甘愿擱置美國的事業來港，完全是因為PCC在亞洲的規模龐大。而只有26歲的Cybethe汰sWnmf6副總裁陳增欣，自新加坡來港后，便以盈動為家，經常在寫字樓內工作至深夜，有時干脆睡在公司。主管PCC的MichaelJohnson，畢業于美國紐約大學電影及視像藝術學院，是衛視的開國元老，自1990年由和記電訊跳槽幫李澤楷搞衛視至今，是電訊及電視制作方面的鬼才。短短1年，盈動成長到今天這樣的"根深葉茂”，人才的优勢是顯而易見的。 |
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