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第一章 重圓破鏡



  自幼我們就被教導把問題加以分解,把世界拆成片片段段來理解。這顯然能夠使复雜的問題容易處理,但是無形中,我們卻付出了巨大的代价——全然失掉對“整体”的連屬感,也不了解自身行動所帶來的一連串后果。于是,當我們想一窺全貌時,便努力重整心中的片段,試圖拼湊所有的碎片。但是就如物理學家鮑姆(David Bohm)所說的,這只是白費力气;就像試著重新組合一面破鏡子的碎片,想要看清鏡中的真像。經過一陣子努力,我們甚至干脆放棄一窺全貌的意圖。
  這本書所提出的构想与工具,就是要打破這個世界是由個別、不相關的力量所創造的幻覺。奠基于此,才能建立不斷創新、進步的“學習型組織”;在其中,大家得以不斷突破自己的能力上限,創造真心向往的結果,培養全新、前瞻而開闊的思考方式,全力實現共同的抱負,以及不斷一起學習如何共同學習。

              學習,生命的泉源

  財星雜志(Fortune)曾經指出:“拋棄那些陳舊的領導觀念吧!九十年代最成功的公司,將是那些建基于學習型組織的公司。”殼牌石油公司(Royal Dutch/Shell)企畫主任德格(Arie De Geus)說:“惟一持久的競爭优勢,或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力。”當世界更息息相關、复雜多變時,學習能力也更要增強,才能适應變局。企業不能再只靠像福特(Henry Ford)、史隆(Alfred P.Sloan)或華生(ThomasJ.Watson )那樣偉大的領導者一夫當關、運籌帷幄和指揮全局。未來真正出色的企業,將是能夠設法使各階層人員全心投入,并有能力不斷學習的組織。
  學習型組織是可能的,因為每個人都是天生的學習者。我們不必教嬰孩學習,他們生來就是出色的學習者——學習行走、說話,甚至自己處理一些事情。學習不僅是人類的天性,也是生命趣味盎然的泉源。你我或者都有過這种經驗:成為出色團体中的一分子;在這個團体中,一伙人以极不尋常的方式在一起工作,彼此信任、互補長短,為共同的大目標全力以赴,而創造出惊人的成果。我曾遇見許多在運動、表演藝術,或在企業方面有過這一類團体經驗的人,其中有許多人說,他們往后一直希望生命中能再擁有這樣的美好經驗。他們所体驗的,就是一种學習型組織的雛型。偉大的團体并不是從一開始就成功,而是透過學習如何創造惊人成果所致。
  全球企業正在形成一個共同學習的社會。各行各業中由一家獨霸的局面,例如IBM、柯達(Kodak)、寶鹼(Procter&Gamble)、全錄(Xerox)等已不复獨領風騷。特別是在制造業,新興企業成長茁壯的例子愈來愈多。美國与歐洲的公司師法日本公司、而日本公司又師法韓國和歐洲的公司。同時意大利、澳洲、新加坡的公司現在都有很大的改善,并且產生全球性的影響力。
  使我們朝向學習型組織邁進的,還有其他更深層的社會動力,這种變化也是工業社會演進的一部分。人類的工作觀因物質的丰足而逐漸改變,也就是從美國著名民意測驗專家楊克洛維琪(Daniel Yankelovich)所稱的“工具性”工作觀(工作為達到目的之手段),轉變為較“精神面”的工作觀(尋求工作的“內在价值”)。漢諾瓦保險公司(Hanover Insurance)的總裁歐白恩(BillO’Brien)說:“我們祖父輩一個星期工作六天所賺的錢,只相當于我們現在大多數人工作兩天的所得。大家渴望建立比遮風避雨及滿足物質需求層次更高的組織,而這种熱望將不竭止,直到理想實踐。”
  愈來愈多有這种想法的組織領導者(雖然仍是少數)開始意識到,他們的努力將是這項深具意義的社會演進之一部分。頂尖的赫門米勒(Herman Miller)家具公司總裁賽蒙(Edward Simon)凱切直言:“為什么我們的工作不能變得更有意義?就我所見,企業是惟一有机會從根本來改善這個世界不公平現象的團体。但是首先,我們必須去除妨礙我們持續創造和學習的障礙。”
  或許大家現在才開始建立學習型組織最明顯的理由是,我們現在才了解這樣的組織所必須具備的能力。有很長的一段時間,我們都好像在黑暗中摸索,直到近來座清了發展學習型組織的技術、知識和途徑,才稍露曙光。而精熟這几項“修煉”,是創造學習型組織、揮別傳統威權控制型組織的先決要件。

                發明与創新

  1903年12月,一個清冷的早晨,在北卡羅萊納州小鷹鎮,萊特兄弟發明了簡陋的飛行器,證實了動力飛行是可能的。飛机就此發明了,但是再過三十年,我們才發展出服務一般民眾的航空業。
  當一個新的构想在實驗室被證實可行的時候,工程師稱之為“發明”(invention),而只有當它能夠以适當的規模和切合實際的成本,穩定地加以重复生產的時候,這個构想才成為一項“創新”(innovation)。有些創新,例如電話、數位電腦、飛机等,都屬于“基礎創新”。它們影響深遠,有些創造出全新的產業,有些使既有的產業發生重大轉變。如果將此概念應用在組織的演化及變革上,那么我們可以說,學習型組織已經被發明出來,但是還沒有達到創新的地步。
  在工程上,當一個构想從發明演變成創新,必定會經歷各种配合技術聚合的階段。這些關鍵技術往往都是在個別的范疇中單獨發展出來,逐漸聚合、相輔相成,才使得在實驗室中被證明行得通的构想,成為實用的創新。
  萊特兄弟證實動力飛行是可能的,但是引導它進入商業航空的是麥道(McDonnell Douglas)公司。他們于1935年推出的DC—3,是第一架在經濟上滿足了商業航空、在科學上證實了空气動力理論的飛机。在這三十年中(這是典型的基礎創新發展成熟所需時間),無數的商用飛行實驗均失敗了。就像學習型組織早期的實驗一樣,那時候的飛机飛行很不可靠,而且也沒有達到經濟效益的适當規模。
  DC—3是歷史上第一次融合了五項重要的技術而形成的一部成功飛行器。它們是:可變間距螺旋槳、伸縮起落架、一种質輕鑄造而成的机体构造、輻射狀气冷式引擎和擺動副翼。要成功飛行,五項缺一不可。早一年推出的波音247,便是因為少了擺動副翼,起飛与著陸都不穩定。

             學習型組織的五項修煉

  今天,在學習型組織的領域里,也有五項新技術正逐漸匯聚起來,使學習型組織演變成一項創新。雖然,它們的發展是分開的,但都緊密相關,對學習型組織之建立,每一項都不可或缺。我們稱這五項學習型組織的技能為五項修煉。以下,我們刻意將其中的核心“第五項修煉”先行介紹。
  第五項修煉:系統思考(Systems Thinking)
  當烏云密布、天色昏暗,我們便知道快要下雨了。我們也知道在暴風雨過后,地面的流水將滲入好几英里以外的地下水中,明日天空又要放晴。這一切的事件雖有時空的差距,然而事實上它們都息息相關,且每次運行的模式相同,每個環節都相互影響,這些影響通常是隱匿而不易被察覺的。惟有對整体、而不是對任何單獨部分深入地加以思考,你才能夠了解暴風雨的系統。
  企業和人類其他活動,也是一种“系統”,也都受到細微且息息相關的行動所牽連,彼此影響著,這种影響往往要經年累月才完全展現出來。身為群体中的一小部分,置身其中而想要看清整体變化,更是加倍的困難。我們因而傾向于將焦點放在系統中某一片段,但總想不通為什么有些最根本的問題似乎從來得不到解決。經過五十年的發展,系統思考已發展出一套思考的架构,它既具備完整的知識体系,也擁有實用的工具,可幫助我們認清整個變化形態,并了解應如何有效地掌握變化,開創新局。
  雖然工具是新的,系統思考的基本觀念卻是非常淺顯的。我們的實驗顯示,小孩子學習系統思考時非常迅速。

        第一項修煉:自我超越(Personal Mastery)

  “自我超越”的修煉是學習不斷厘清并加深個人的真正愿望,集中精力,培養耐心,并客觀地觀察現實。它是學習型組織的精神基礎。精熟“自我超越”的人,能夠不斷實現他們內心深處最想實現的愿望,他們對生命的態度就如同藝術家對藝術作品一般,全心投入、不斷創造和超越,是一种真正的終身“學習”。組織整体對于學習的意愿与能力,植基于個別成員對于學習的意愿与能力。此項修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統。
  遺憾的是,几乎沒有任何組織鼓勵他們的成員以這种方式成長。這個領域是一片龐大而尚未開發的處女地。漢諾瓦公司的歐白恩說:“企業的員工多半聰明、受過良好的教育、充滿活力、全心全力渴望出人頭地。但他們到了三十多歲時,通常只有少數平步青云,其余大多數人都失掉了開始時所有的企圖心、使命感与興奮感,對于工作,他們只投入些許精力,心靈几乎完全不在工作上。”這种組織設計所造成的個人生涯是多么可悲!
  而且令人惊訝的是,就個人而言,也只有少數的成年人努力發展本身,超越自我。當你詢問成年人的愿望是什么,通常他們首先提到較負面的、想要除掉的人或事。例如他們說:“我想要我的岳母搬走”,或“我想要徹底治好背痛”。然而自我超越的修煉壩,是以厘清對我們真心向往的事情為起點,讓我們為自己的最高愿望而活。
  這里,最有趣的部分是:個人學習与組織學習之間的關系、個人与組織之間的相互承諾,以及由一群“學習者”組成的企業所特有的精神。

            第二項修煉:改善心智模式
           (Improving Mental Models)

  “心智模式”是根深蒂固于心中,影響我們如何了解這個世界,以及如何采取行動的許多假設、成見,或甚至圖象、印象。我們通常不易察覺自己的心智模式,以及它對行為的影響。例如,對于常說笑話的人,我們可能認為他樂觀豁達;對于不修邊幅的人,我們可能覺得他不在乎別人的想法。在管理的許多決策模式中,決定什么可以做或不可以做,也常是一种根深蒂固的心智模式。如果你無法掌握市場的契机和推行組織中的興革,很可能是因為它們与我們心中隱藏的、強而有力的心智模式相抵触。
  殼牌石油公司是第一家了解加速組織學習好處的大企業,他們發現隱藏的心智模式影響既深且廣,尤其是當它成為共有的心智模式時。殼牌石油公司之所以能成功地度過1970和八十年代石油危机的巨大沖擊,主要歸功于學習如何浮現管理者的心智模式,并加以改善。(在七十年代初期,殼牌石油在世界七大石油公司中敬陪末座;到八十年代末,它已經成了最強的一家)。最近剛由殼牌石油公司退休的企畫主任德格說:“要在變動的企業環境中持續調适与成長,有賴組織化的學習,這是管理團体改變對公司、市場与競爭者的共有心智模式的過程。因此我們把企畫看成學習,而把公司整体企畫看作組織化的學習。”
  把鏡子轉向自己,是心智模式修煉的起步;借此,我們學習發掘內心世界的圖象,使這些圖象浮上表面,并嚴加審視。它還包活進行一种有學習效果的、兼顧質疑与表達的交談能力——有效地表達自己的想法,并以開放的心靈容納別人的想法。

            第三項修煉:建立并同愿景
            (Building Shared Vision)

  如果有任何一項領導的理念,几千年來一直能在組織中鼓舞人心,那就是擁有_种能夠凝聚、并堅持實現共同的愿景的能力。一個缺少全体衷心共有的目標、价值觀与使命的組織,必定難成大器。IBM公司以“服務”,拍立得公司以“立即攝影”;福特汽車公司以“提供大眾公共運輸”;苹果電腦公司以“提供大眾強大的計算能力”為組織共同努力的最高鵠的。這些組織都在設法以共同的愿景把大家凝聚在一起。
  有了衷心渴望實現的目標,大家會努力學習、追求卓越,不是因為他們被要求這樣做,而是因為衷心想要如此。但是許多領導者從未嘗試將個人的愿景,轉化為能夠鼓舞組織的共同愿景。共同的愿景也常以一個偉大的領袖為中心,或激發自一件共同的危机。但是,如果有選擇的余地,大多數的人會選擇追求更高的目標,而并非只暫時解決危机。組織所缺少的,是將個人的愿景整合為共同愿景的修煉——注意我指的不是一本按部執行的手冊,而是一套引導學習的原則。
  共同愿景的整合,涉及發掘共有“未來景象”的技術,它幫助組織培養成員主動而真誠地奉獻和投入,而非被動的遵從。領導者在精熟此項修煉的過程中,會得到同樣的教訓:一味試圖主導共同愿景(無論多么的有善意)會產生反效果。

         第四項修煉:團体學習(Teaml,Learing)

  在一個管理團体中,大家都認真參与,每個人的智商都在一百二十以上,何以集体的智商只有六十二?團体學習的修煉即在處理這种困境。然而我們知道團体确實能夠共同學習;在運動、表演藝術、科學界,甚至企業中,有不少惊人的實例顯示,團体的集体智慧高干個人智慧,團体擁有整体搭配的行動能力。當團体真正在學習的時候,不僅團体整体產生出色的成果,個別成員成長的速度也比其他的學習方式為快。
  團体學習的修煉從“深度匯談”(dialogue)開始。“深度匯談”是一個團体的所有成員,攤出心中的假設,而進入真正一起思考的能力。希腊文中“深度匯談”(dia-logos)指在群体中讓想法自由交流,以發現遠較個人深入的見解。有趣的是,“深度匯談”在許多“原始”文化中仍然保存,例如美洲的印第安人,但是在現代社會中則几乎已完全喪失。今天,人們重新發現“深度匯談”的原理与技巧,并使它更适合現代的需要。(“深度匯談”与我們熟知的?討論”或“對話”不同,我們在第十二章會詳加介紹。)
  “深度匯談”的修煉也包括學習找出有礙學習的互動模式。例如“自我防衛”的模式往往根植于團体的互動中,若未察覺,則會妨礙組織學習。如果能以有創造性的方式察覺它,并使其浮現,學習的速度便能大增。
  團体學習之所以非常重要,是因為在現代組織中,學習的基本單位是團体而不是個人。除非團体能夠學習,組織便也無法學習。

             日新又新,不斷創造未來

  學習型組織很像飛机或電腦等工程上的一項創新,而五項修煉便是這項創新工程中缺一不可的技術。“修煉”(discipline)的境界并非靠強制力量或威逼利誘以致,而是必須精通整套理論、技巧,進而付諸實行。每習得一項修煉,便更向學習型組織的理想跨進一步。它跟藝術、工程等任何其他的修煉一樣,有些人學得比較快,有些人較慢,但是任何人都能夠透過演練而熟能生巧。
  學習是一個終身的過程。你永遠不能說:“我們已經是一個學習型組織”,學得愈多,愈覺察到自己的無知。因而,一家公司不可能達到永琲漕艨V,它必須不斷學習,以求精進。
  組織能夠從專精獲得好處,這完全不是一項新的想法。但是這五項修煉的專精不同于其他較為人熟知的管理專精(例如會計、財務管理等),它們是內在的修煉,每一項修煉都跟團体如何思考、互動和共同學習息息相關。在這种意義上,它們比傳統的管理專精更像藝術的專精。以往人類從未透過整合新的修煉方法,去建构組織、增強組織革新与創造的能力,并設計政策与結构。這或許是為什么有太多的企業只是風光一時,然后悄然回到平庸的行列之中。
  精通一項修煉絕不止于模仿某個模范。一些所謂業界領袖的做法,常被視為新的管理模式而被大加模仿。然而,這樣做弊多于利,這只會誤導組織,掉入片斷仿效与盲目追隨的陷阱而已。
  五項科技技術的匯集創造了DC—3,商業航空于焉開始。但是DC—3不是過程的結束,而是一個新興工業的先驅。同樣的,五項修煉的融合,不是以締造一個學習型組織為最終目的,而是引導出一個實驗与進步的新觀念,使組織日新又新、不斷創造未來。

               五項修煉的整合

  融合五項修煉對成就學習型組織是非常重要的,然而這是一件充滿挑戰的工作,因為要整合出一項新工具,比單純個別應用這些工具難多了。但同時,這樣做所得到的回報是無可衡量的。
  這是為什么系統思考是以上所提修煉中的第五項,它是整合其他各項修煉成一体的理論与實務,防上組織在真正實踐時,將各項修煉列為互不相干的名目或一時流行的風尚。少了系統思考,就無法探究各項修煉之間如何互動。系統思考強化其他每一項修煉,并不斷地提醒我們:融合整体能得到大于各部分加總的效力。
  譬如,如果缺少系統思考,我們的愿景將止于對未來不著邊際的描述,而對各方力量如何整合運用,缺乏深刻的理解;這是為什么許多在近年搶搭“愿景列車”的企業,發覺單有高唱入云的美景無法扭轉實際命運。片段思考常使人們衷心相信愿望終將實現,卻無法幫助我們探究隱藏在它背后的系統結构運作的巨大力量。
  但是“系統思考”也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“團体學習”与“自我超越”四項修煉來發揮它的潛力。“建立共同愿景’‘培養成員對團体的長期承諾。“改善心智模式”專注于以開放的方式,体認我們認知方面的缺失,“團体學習”是發展團体力量,使團体力是超乎個人力量加總的技術。“自我超越”則是不斷反照個人對周遭影響的一面鏡子;缺少自我超越的修煉,人們將陷入“壓力一反應”式的結构困境。
  最后,系統思考可以使我們了解學習型組織最重要的部分,也就是以一种新的方式使我們重新認識自己与所處的世界:一种心靈的轉變,從將自己看作与世界分開,轉變為与世界連結;從將問題看作是由“外面”某些人或事所引起的,轉變為看到自己的行動如何造成問題。學習型組織是一個促使人們不斷發現自己如何造成目前的處境,以及如何能夠加以改變的地方。如同阿基米得所說的:“給我一根夠長的杠杆,我單手便可以移動這個世界。”

          學習型組織的真諦:活出生命的意義

  許多人被問起,作為偉大團体一分子的經驗是什么時,最引人深思的回答是:覺得自己屬于一個比自我強大的事物的感覺,也就是大伙儿心手相連,共創未來的那种經驗。對他們來說,作為真正偉大團体一分子的体驗,是他們一生中最突出、生命力完全發揮的一段歲月。有些人竟其余生,希望尋求重溫此种經歷。
  在過去數百年來的西方文化中,有一個字很少被使用,但卻可表達學習型組織的精神,這個字是metanoia,意思是心靈的轉變。這十多年來在輔導企業時,我們私底下原先是用metanoic organization來形容學習型組織的。希腊文這個字的意思是心靈意念的根本改變,一种“超覺”的經驗。在早期基督徒的傳統中,這個字特指醒悟而直接覺知至高無上的、屬于上帝的事物。在夭主教的經論中,這個字被翻譯成“体悟生命的真義”。
  堂握metanoia的意義,等于掌握“學習”的更深層的意義,因為學習也包括心靈的根本轉變或運作。然而學習在目前的用法上已經失去了它的核心意義。在日常用語上,學習已經變成吸收知識,或者是獲得信息,然而這和真正的學習還有好大一段距离。
  真正的學習,涉及人之所以為人此一意義的核心。透過學習,我們重新創造自我。透過學習,我們能夠做到從未能做到的事情,重新認知這個世界及我們跟它的關系,以及擴展創造未來的能量。事實上你我心底都深深地渴望這种真正的學習。
  這就是學習型組織的真諦。對這樣的組織而言,單是适應与生存是不能滿足它的。組織為适應与生存而學習,雖然是基本而必要的,但必須与開創性的學習結合起來,才能讓大家在組織內由工作中活出生命的意義。
  目前,有些組織已扮演拓荒先鋒的角色,朝這條路上走去。但學習型組織的領域,仍然大部分有待開墾。我衷心地期望這本書能加快開墾的速度。

               將理論付諸實踐

  五項修煉的發明匯集無數人實驗、研究以及分析所得的成果。過去几年來,我在所有的修煉上下苦功,在其理論架构上去蕪存青,并推動合作研究,將它們推廣到世界各地的企業。
  1970年,當我進入麻省理工學院讀研究生時,我已有如下的深切体認:人類目前所面臨的大多數問題,是因為無法處理周遭日益复雜的系統所致。直到現在,我仍抱持此一觀點。軍備競賽、環境危机、國際毒品交易、未開發國家的貧困,以及美國多年來的預算赤字与貿易逆差,在在都證實人類的問題變得愈來愈复雜,且息息相關。記得剛進麻省理工學院不久,我便被佛睿思特(Jay Forrester)的研究工作所吸引。他是一位電腦的先驅,后來轉而發展他稱之為“系統動力學”(system dynamics)的領域。佛睿恩特認為,許多嚴重的公共問題,從都市的日益惡化到全球生態的威脅,都肇因于原先立意甚佳的政策。這些問題其實是處在一种复雜的系統中;這類系統會誘使政策的制訂者在試圖解決這些問題時,誤將重點放在治療問題的症狀,而非根本病因。這樣雖然能夠產生短期的效益,但就長期而言,病因惡化,藥也不得不愈下愈重,造成更嚴重的問題。
  我開始攻讀博士時,對于企業管理毫無興趣。我總覺得,解決重大問題必須靠政府的公共部門。但當有些企業界領袖夾麻省理工學習系統思考時,我才發覺他們都是富于思想的人,且已洞察出一般流行的管理方法有很大的問題。他們致力于建立新型的組織——分權、打破科層的組織、注重員工的福拉与成長,并能兼顧公司利潤。目前已有些人以自由和責任作為核心价值觀,發展出全新的企業經營理念,還有些人設計出創新型的組織。這些企業擁有公共部門所欠缺的實驗与創新能力。漸漸的,我体認到為什么在一個開放的社會中,企業是創新之所在,他們有公共部門所缺乏的實驗和創新的自由。而且大多數企業的實驗与創新,基本上都要接受市場嚴格的考驗,方得以保存。
  至于為什么他們對系統思考感到興趣?有些是因為在嘗試過五花八門的管理新論之后,卻未見真正的成效。例如為了加強團体精神,同仁一起急流泛舟,但是回到公司后,那些對于企業問題根深蒂固的想法与歧見,卻仍然絲毫未變。有些則是受困于長久以來組織中一些令人倍感無奈的現象。例如,發生危机的時候,人人團結在一起,等到情形有所改善,就又渙散如昔。又如有些企業在開始時快速成長、興旺成功,而且盡其所能善待顧客与員工,隨后情況卻急轉直下,陷入某种無止境的惡性循環中,愈救愈糟。還有一些則是相當令人困惑的現象,譬如企業內某個部門所做的決策,結果使整個企業產生大風暴。然而,系統思考卻能幫助我們認清這些難題真正的症結所在。
  漸漸的,人們開始相信系統思考這項工具确實能夠使企業改觀。但在輔導不同企業的經驗中,我發現只有系統思考這項工具還不夠,另外需要培養出新的領導者來執行及運用它,才能發揮系統思考的巨大功效。對于如何培養這种新的領導者,在七十年代中期,才開始有初步的想法。現在在我們麻省理工學院的研究小組,經由三位企業的領導者孜孜不倦的努力下,這個构想正逐漸具体化:他們是漢諾瓦保險公司的總裁歐白恩,赫門米勒家具公司的總裁賽蒙,与類比元件公司(Analog Devices)的總裁史塔達(Ray Stata)。他們三人參加我們的研究計划已有好几年,他們的公司在企業界都极具創新性与影響力。目前加入研究工作的還有苹果電腦公司、福特汽車公司、拍立得公司、殼牌石油公司,以及全美房地產公司(TrammellCrow)的許多領導者。

               給所有的學習者

  過去十一年來,我也在創新顧問公司(Innovation Assodates)發展与王持“領導与超越”(Leadership and Mastery)研習營,把麻省理工學院所發展出的几項修煉,結合創新顧問公司所發展出的建立共同愿景与自我超越兩項修煉,推介給各行各業的人士。已經有4000名以上的管理者參加過此一研習營。開始的時候,我們將焦點放在公司高級主管身上,但是很快就發現系統思考、自我超越、共同愿景這些基本修煉,對教師、公共行政人員、學生及為人父母者都有用。事實上,每個人都可以扮演領導者的重要角色,都可應用所習得的修煉,去發展所置身組織創造未來的潛能。大家一致的体認是,要發展自己和組織的能力,必須要經由真正的學習。
  這本書是為所有的學習者而寫的,特別是那些對共同學習的藝術与實務感到興趣的人。
  對管理者來說,這一本書應當有助于認清,學習型組織的建立不是一种神妙和高不可及的藝術,而是有其具体可行的做法、技巧,与經由不斷修煉便能熟能生巧的一种藝術。
  對為人父母者來說,這一本書應當有助于讓他們与子女相互為師,彼此學習;從孩子身上,我們更可學會將學習視作一种生活方式。
  而對于整個社會而言,我希望這本書能引起大家對于目前組織學習障礙的省思,并促進彼此間交換各种意見,進而開始思考,應該如何使我們的社會成為學習型的社會。


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