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第九章 自我超越



  只有透過個人學習,組織才能學習。雖然個人學習并不保證整個組織也在學習,但是沒有個人學習,組織學習無從開始。
  目前有些組織的領導者已開始重新思考公司的經營理念,他們深切体認引導個人學習的重要性。日本京都陶瓷(一家陶瓷技術居世界領導地位的公司,其技術可使用在電子零部件和醫學材料方面,另擁有自己的辦公室自動化与通訊設備產品線)的創辦人兼社長稻森胜夫說:“不論是研究發展、公司管理,或企業的任何方面,活力的來源是‘人’。而每個人有自己的意愿、心智和思考方式。如果員工本身未被充分激勵去挑戰成長目標,當然不會成就組織的成長、生產力的提升,和產業技術的發展。”
  稻森胜夫相信,要開發員工的潛能,必須對“潛意識”、“意愿’与“服務世界的真誠渴望”等人類心靈活動有新的理解。他教導京都陶瓷的員工在公司“敬天愛人”座右銘的引導下,不斷為追求完美而努力的同時,還要向內反省。身為管理者,他深信提供員工物質的富足和精神的福祉同樣重要。

                以人為起點

  在地球的另一半,一個全然不同的產業,美國漢諾瓦保險公司的總經理歐白恩也不約而同地朝類似的目標努力。他說:“我們努力的方向是建立一個更适合人性的組織模式。工業時代之初,人們1星期工作6天,才能賺得足夠的金錢,以取得食物与栖身之所。今天,我們大多數人在星期二下午就達成同樣的目標。傳統階層式的組織設計,并沒有提供員工自尊与自我實現這類較高層次的需求。而現代組織必須開始關照所有員工這些需要,否則管理效果不彰的現象仍會繼續下去。”
  歐白恩和稻森胜夫一樣,也主張管理者必須重新定義他們的工作。他們必須放棄規划和控制的舊信條,并認識這個意義重大的新責任。根据歐白恩的看法,管理者的基本工作是:“提供員工追求充實生活的工作環境”。
  為了避免大家認為,這种建立企業的理念只是浪漫的口號,我必須指出京都陶瓷的輝煌業績,它從初創到三十年后,銷售額達20億美金,几乎沒有舉債過,所達成的利潤水准令許多公司欽羡。漢諾瓦保險公司也相同,1969年當歐白恩的前任總經理亞當(Jack Adam)開始重建一套以人為核心的价值与信念的時候,漢諾瓦資產在保險業中仍敬陪末座。今天,該公司利潤的排名居此項產業所有同行中的前四分之一,且其過去十年中的成長比該產業的平均成長率高50%。
  福特(Henry Ford)的觀察也是企業管理中的另一真知灼見:“依我的想法,每個人都是一個有智慧而完整的實体,都愿意為崇高的使命發揮精神力量。但我們常缺少等待結果的耐心。我們所需要的是以這股期待實踐崇高使命的精神力量,來強化這樣的心。我們輕率地把自己跟這精神力量切斷了。我相信總有一天,我們能挖掘出這种創造未來精神力量的來源。”
  “自我超越”是個人成長的學習修煉。具有高度自我超越的人,能不斷擴展他們創造生命中真正心之所向的能力,從個人追求不斷學習為起點,形成學習型組織的精神。

             不斷厘清“愿景”与現況

  “自我超越”雖然是以磨練個人才能為基批,卻有超乎此項目標的最高鴿的;它雖以精神的成長為發展方向,卻超乎精神層面的纖發之上。自我超越的意義在于以創造,而不是反應的觀點,來面對自己的生活与生命。就如与我長期共事的弗利慈(Robert Fritz)所說的:“古往今來,几乎每一個文比都有藝術、音樂、舞蹈、建筑、詩歌、歷史故事、陶器与雕刻等。創造的欲望不會受信念、國籍、信條、學歷或時間的限制。這种沖動存在我們心中,它不限于藝術,可能涵括生命中的一切,從日常俗務到非常深奧的事情。”
  當自我超越成為一項修煉、一項融入我們生命之中的活動,它的背后包含兩項動作;首先是不斷厘清到底什么對我們最重要。我們常花太多的時間來應付沿路上的問題,而忘了我們為什么要走這條路。結果對于我們真正重要的,反而模糊不清。
  其次是不斷學習如何更清楚地看清目前的真實情況。人往往會在情況已經惡化的時候,自欺欺人地佯裝每件事情都沒有問題,最后一敗涂地。或者當置身于一個人人都以為“我們正按照計划進行”的情況中,然而真實情況卻未必盡然如此。在邁向目標的過程中,知道自己現在身在何處是非常重要的。
  當我們將“愿景”(vision,愿望的景象)与一個清楚的“現況景象”(相對于“愿景”的目前實況景象)同時在腦海中并列時,心中便產生一种“創造性張力”(creative tension),一种想要把二者合而為一的力量。這种由二者的差距所形成的張力,會讓人自然產生纖解的傾向,以消除差距。自我超越的精義便是學習如何在生命中產生和延續創造性張力。
  學習的意思在這里并非指獲取更多的資訊,而是培養如何實現生命中真正想要達成的結果的能力。它是開創性的學習。除非組織里每個層次的人都學習自我超越,否則無法建立學習型組織。
  “超越”一詞有時具有左右其他人或事的意思。但在這里,“自我超越”是指突破极限的自我實現,或技巧的精熟。用有形的標准來看,它是指在專業上,具有某一水准的熟練程度。對一名技術精純的藝匠而言,將其巧思融合熟練的手藝而形成渾然天成的作品,便是一种自我超越的實現。生活中各個方面都需要自我超越的技能,無論是專業方面或自我成長。
  高度自我超越的人具有共同的基本特質。他們對愿景所持的觀點和一般人不同。對他們來說,愿景是一种召喚及驅使人向前的使命,而不僅是一個美好的构想。另一方面他們把目前的真實情況,看作盟友而非敵人。他們學會如何認清以及運用那些影響變革的力量,而不是抗拒這些力量。他們具有追根究底的精神,將事情的真相一幕幕地廓清。他們傾向于与他人、同時也与自我生命本身連成一体,因此并不失去自己的獨特性。他們知道自己屬于一個自己有能力影響、但無法獨力控制的創造過程。
  高度自我超越的人水不停止學習。但是自我超越不是你听擁有的某些能力,它是一個過程、一种終身的修煉。高度自我超越的人,會敏銳地警覺自己的無知、力量不足和成長极限,但這卻絕不動搖他們高度的自信。這顯得矛盾嗎?只有那些不能看清過程重要性的人才會覺得如此。
  在漢諾瓦公司,人們追求“更成熟”。歐白恩在他的著述中說,真正成熟的人能建立和堅持更高的价值觀,愿意為比自我更大的目標而努力,有開闊的胸襟,有主見与自由意志,并且不斷努力追求事情的真相。歐白恩說,真正成熟的人不在意短期效益,這使他們能專注于一般人無法追求的長遠目標,他們甚至顧及自己所作的選擇對后代子孫的沖擊。歐白恩指出現代人缺乏對人類前途的關怀:“不管是什么理由,我們對于追求精神層面所作的努力,遠比不上對物質發展的追求。這是人類的大不幸,因為只有在精神層面得以發展的前提下,我們的潛能才能充分地發揮。”

              組織生命力的泉源

  歐白恩指出:“員工個人的充分發展,對于我們企業追求卓越的目標至為重要。”對于有人主張商場上的道德水准可低于其他活動,歐白恩不以為然地說:“我們相信生活中高尚的美德与經濟上的成功,不但沒有沖突而且可以兼得;事實上,長期而言,更有相輔相成的效果。”
  歐白恩從他的觀點,說明組織為什么必須自我超越。有些企業或許不是用“自我超越”這個字眼,但他們同樣堅持員工的成長。自我超越層次高的人誓愿也高,且更為主動,工作上的責任感深而廣,學習也更快。因此許多組織支持員工個人的成長,他們相信這樣做能夠強化組織。
  歐白恩指出,追求自我超越還有一個更關乎個人的原因:“我們鼓勵員工從事此項探索,因為對個人而言,健全的發展成就個人的幸福。只尋求工作外的滿足,而忽視工作在生命中的重要性,將會限制我們成為快樂而完整的人的机會。”
  赫門米勒的總裁賽蒙不久前說:“為什么工作不能夠是我們生命中美好的事情?為什么我們把工作看作是一件不得不做的事情,而未能珍惜和贊美它?為什么工作不能夠是人們終其一生發展道德与价值觀、表現人文關怀与藝術的基石?為什么人們不能從工作中去体會事物設計的美、感受過程的美,并試著欣賞可持之琱[的价值之美?我相信這些都是工作本身就具有的。”
  當領導者決定要接受并力行這個理念的時候,這勢必是組織演進過程中一個樞紐的時刻,也就是組織開始表明對其成員幸福、真誠誓愿的一刻。傳統上這是一种契約關系:以一天的辛勤工作,交換一天對等而公平的報酬。現在,員工与企業之間可以建立一种不同的關系。
  美國民意測驗專家楊克洛維琪掌握美國民眾的脈動40年之久。我們在第一章中曾提過,楊克洛維琪指出,工作場所中的態度有了基本的轉變,即從工具性的工作觀轉為較注重精神層面的工作觀。在工具性的觀點下,工作是為了賺取收入,來支持我們去做工作外真正想做的事情。這是典型的消費者導向的工作觀:工作是產生收入的工具。
  傳統上,組織一向支持大家朝工具性的觀點發展,也就是強調如果我們有了“工具性”的成長和發展,那么組織將更有效率。歐白恩進一步說:“在我們尋求建立的組織類型中,人的自我發展与財務的成功是同等重要的。這与我們最基本的前提并不悖:生活的美德与事業的成功不僅可以相容,而且相得益彰。這与傳統的商場信條相去甚遠。”

               打破契約關系

  把人員的發展看作達成組織目的的手段,會貶低了個人与組織之間關系的价值。赫門米勒前總裁帝普雷(Max de Pree)談到組織与個人之間的“盟約”(covenant)跟傳統“契約”(以一天的勞力交換一天的報酬)的不同。他說:“契約是一項關系的小部分,一個完整的關系需要一項盟約。盟約關系建立在對价值、目標、重大議題,以及管理過程的共同的誓愿上面。盟約關系應是和諧、优美与均衡的。”
  一位基督教科學箴言報的記者,在訪問日本松下公司時觀察到:“有一种近乎宗教的气息彌漫著這個地方,好像工作本身被看作某种神圣的事情。”京都陶瓷的稻森胜夫說,他對自我超越的誓愿,是從傳統上日本人對終身雇用制的承諾演化而來的。“我們的員工同意要生活在一個共同体之中,在其中他們不是互相利用而是互相幫助,如此每一個人的潛力都能充分展現。”
  歐白恩不久前說:“這种盟約關系是有效的,你往往可從員工的成長得到驗證。十年前到公司來的一名新人,在那時還摸不清自己,并對這個世界和自己的前途抱存极大的疑惑。然而,現在這個人領導著十多名員工;對于承擔責任、整理复雜的概念、權衡不同的立場、研擬正确的抉擇,他已游刃有余。他所說的話別人會留心聆听。他也因此對家庭、公司、社會有了更大的抱負。”
  這里面有一項無條件的承諾,它是一种義無反顧的勇气,堅持組織真正自我超越的承諾:我們想要如此,不因為什么,只因為我們真心想要如此。

             突破“自我超越”的障礙

  既然自我超越的好處那么多,為什么還是有很多人和組織不愿意如此做呢?因為采取讓員工充分發展自我的立場,對傳統員工和雇主的契約關系而言,是一場難以接受的革命。就某一方面而言,這是學習型組織与傳統組織最截然不同之處。
  公司抗拒自我超越的理由很明顯。“自我超越”對大多數人而言是不容易定義和捕捉的概念,無法以數量來計算,像是一种直覺与個人愿望。沒有人能夠以達小數點后三位的精确度,衡量自我超越對生產力和最終效益貢獻的大小。在物質主義挂帥的文化社會中,人們甚至不屑去談論它。
  另一類抗拒自我超越理念的,是那些曾對它寄与厚望,但最后卻感到挫折而跌入失望谷底的人性管理人士,他們從而對此抱持著犬儒主義的嘲諷態度。七十和八十年代主張尊重個人和人性管理的呼聲甚囂塵上,業界也對此抱著過高的期望,主管們將其理想化,并期待人們的性格有重大、立即的轉變,但這個美夢從未實現。
  在此我們需要了解一下犬儒主義的根因。當你揭開大多數犬儒主義者的面紗時,你看到的是一位受挫的理想家。這些度對人抱持高度理想的人,最后因失望、受到傷害、理想幻滅、身心俱疲,而對自己和他人的自我超越采取嘲謔的態度。歐白恩說:“身心俱疲并不只是因為工作過度。有些老師、社會工作者与神職人員,終其一生備极辛勞地工作,然而极少發出身心俱疲的感歎。這是因為他們對人性有正确看法的緣故。他們并不把人過度理想化,因此當他們對人失望的時候,也不會因挫折而終止行動。”
  最后,有些人擔心自我超越會使原本管理良好的企業生存受到威脅。這樣的憂慮是合理的。在一個目標不一致的組織中,鼓勵人們各自追求愿望會產生反效果。因為如果員工并未對他們的企業持有共同的愿景,也未對他們企業運作的現況持有共同的“心智模式”,鼓勵人們各自追求愿望只會增加組織的困扰,以及管理階層維持凝聚力的負擔。這是為什么自我超越必須与學習型組織其他几項修煉共同應用的原因。舉例而言,如果組織的領導者缺乏建立共同的愿景和共有心智模式,以指導其下各階層決策者的能力,組織對“自我超越”作出承諾是天真而又愚蠢的。

               自我超越的修煉

  要發展“自我超越”,必須把它當作一項修煉——一种透過實際應用來驗證的一系列練習。就像要經過不斷的練習而成為藝術大師一般,以下的原理与練習是不斷精熟与擴大自我超越的基礎工作。

             一、建立個人“愿景”

  個人的“愿景”發乎內心。我几年前与一位年輕女士談論她對這個地球的愿景。她提到跟自然和諧共處是一件多愉快的事情。她不急不徐地談論著這樣美麗的想法,可以看出這些就是她真心向往的事情。我問她是否有其他任何想要的事物。在停了一會儿之后,她說:“我想生活在一個綠色的星球上,”說著開始哭了起來。她以前不曾說過這句話,但是方才那些字眼似乎具有自己的意志般,自她口中跳出。它們所帶來清晰的意象,顯然對她有深遠的意義。
  大多數的人對于真正愿景的意識都很微弱。我們有目標,但這些不一定是愿景。在被問起想要什么時,許多人都會提到他們眼前想要擺脫的事情。例如,想要換一個更好的工作、想要遷居到環境較佳的地區、希望丈母娘赶快搬回去自己的家里住、希望困扰已久的背部不再疼痛等。這樣負面的愿景比比皆是,甚至所謂成功的人也擺脫不掉。這樣的愿景是生活中适應或解決問題的副產品,它只是不斷地去擺脫困扰的事情,并不會促進成長。
  使愿景逐漸消逝的一种微妙形式就是專注于“手段”,而非“結果”。譬如許多高級主管選擇“高市場占有率”作為他們愿景的一部分,因為他想要公司獲利。有些人可能認為獲利就是最終結果。但是,對有些領導者而言,利潤是達成一項更重要結果的手段。有些管理者選擇高的年度利潤,是因為要保持公司的獨立地位,以防被人接手經營。或者領導者可能想要保持公司的實力,以維護創業時的宗旨。上面提到的這些目標都是正當的,然而最后一項“忠于創業的宗旨”,對某些高級主管而言,具有最重大的意義,其余的都是達成目的的手段,而手段在特殊的情況下可能會變。把焦點放在真心追求的終极目標,而非僅放在次要的目的,這樣的能力是“自我超越”的基石。
  如果欠缺“上層目標”的概念,就無法了解真正的愿景。在這里我所謂的“上層目標’与一個人對于自己為什么而活有關。至于證明人生有或沒有“終极目的”,只會陷入一些老掉牙的辯論之中。我在此只想指出“上層目標”的強大力量。生活中喜悅的感覺也常來自對這种目標的堅定不移,蕭伯納生動地表達了這個想法,他說:“生命中真正的喜悅,源自當你為一個自己認為至高無上的目標,獻上無限心力的時候。它是一种自然的、發自內心的強大力量;而不是狹隘地局限于一倡,終日埋怨世界未能給你快樂。”
  在有些組織中,“愿景”是一种內心真正最關心的事。在有些場合,當人們談及人生的目標時會覺得很不自在,但當他們談及最關心的事情時,毫無拘束。同時因為人們真正根在乎,自然會給与承諾;又因是在做真正想做的事情,因此精神奕奕,并充滿熱忱。于是當面對挫折的時候,他們會堅忍不拔,因為他們認為那是自己份內該做的事,覺得很值得做,意愿很強大,效率也自然提高。
  但是“愿景”与“上層目標”并不相同。上層目標屬于方向性的、比較廣泛。愿景則是一個特定的結果、一种期望的未來景象或意象。上層目標是抽象的,愿景則是具体的。譬如,上層目標是“提升人類探究宇宙的能力”,其愿景則是“在六十年代結束之前把人送上月球”。上層目標可能是挑戰极限,愿景則是打破一英里四分鐘的記錄。
  上層目標和愿景是相輔相成的。愿景如果有了背后的上層目標,就更有意義和方向感,而能持續,進而更上一層樓;而上層目標若是有了愿景,就更落實、具体,容易衡量、描繪与溝通。不同于競爭

  “愿景”常与競爭混淆不清。你可能會說:“我的愿景是打敗其他隊伍。”競爭确實能作為設定愿景及其衡量尺度的一個有用方式。打敗网球俱樂部排名第十名的選手,跟打敗第一名是不同的。但是如果只在一堆平庸之輩當中居第一,可能無法實現你心中的上層目標。此外,在達到第一名之后,接下來的愿景又是什么?
  終极而言,愿景是內在的而不是相對的。它是你渴望得到某种事情的內在价值,不是為了讓你与別人的愿景互別苗頭。相對的愿景,在短時期內,或許是适當的,但是它們很少引導產生偉大的成就。我這樣區別愿景和競爭,并不是說競爭有什么錯。競爭自遠古的人類歷史便有,它能讓彼此的潛力發揮到极致。但是在競爭過后,在“愿景”被達成了(或者沒有達成)以后,是“上層目標”吸引你更上層樓,驅策你設定一個新的“愿景”。這是“自我超越”為什么必須是一項修煉的另一個理由。“自我超越”是對一個人真正心之所向的“愿景”,不斷重新聚焦、不斷自我增強的過程。
  “愿景”有多個构面。它可能是物質上的欲望,像是我們想住在哪里?有多少銀行存款?愿景有個人的构面,像是健康、自由、對自己誠實。它也可能是貢獻社會方面的,像是幫助他人,或對某一領域的知識有所貢獻。這些都是我們心中真正愿望的一部分。但社會趨勢常會影響個人的愿景,社會輿論也常會褒貶個人愿景的好坏。這也是為什么實現個人愿景需要勇气,而自我超越層次高的人便能游刃有余地處理自己的愿景。正如日本人對于此高超的境界所作的描述:“到了合一的境界,一個人的愿景与他的行動之間,甚至連細如發絲也放不進去。”
  在某些方面,厘清“愿景”是“自我超越”較為容易的一面;對許多人來說,面對目前真實的情況才是一個困難的挑戰。

              二、保持創造性張力

  即使愿景是清晰的,人們對于談論自己的愿景卻常有很大的困難。因為我們會敏銳地意識到存在于愿景与現實之間的差距。“我想要成立自己的公司,但是沒有資金。”或是“我想從事真正喜愛的職業,但是我必須另謀他職以求度日”。這种差距使一個愿景看起來好像空想或不切實際,可能使我們感到气餒或絕望。但是相反的,愿景与現況的差距也可能是一种力量,將你朝向愿景推動。由于此种差距是創造力的來源,我們把這個差距叫作“創造性張力”。
  假想在你的愿景与現況之間有一根拉長的橡皮筋(圖9—1)。拉長的時候,橡皮筋會產生張力,代表愿景与現況之間的張力。張力的纖解只有兩种可能途徑:把現況拉向愿景,或把愿景拉向現況。至于最后會發生哪一种情形,在于我們是否時愿景堅定不移。   

  創造性張力是自我超越的核心原理,它整合了這項修煉听有的要素。然而大部分的人對它有所誤解。例如“張力’一詞本身含有焦慮或壓力的意味;但是創造性張力是在我們認清一個愿景与現況之間有差异之時,產生的那股正面的力量。
  此外,由于創造性張力常常夾雜著焦慮、悲哀、气餒、絕望或擔憂等感覺;以致人們易于將創造性張力与這些情緒混淆,甚至以為創造的過程就是處于焦慮狀態。因此很重要的是,了解因創造性張力而產生的負面情緒,并不是創造性張力本身,而是所謂的“情緒張力”(emotional tension)。情緒張力VS創造性張力

  如果我們未能分清創造性張力与情緒張力的不同,便會因深感气餒而降低愿景:“算了,只得75分沒什么好大惊小怪的,我以前也曾以80分風光過。”
  或者,“我真的不在乎能否在獨奏會上演出,無論如何我必須教音樂賺錢。”解除情緒張力的過程是不易察覺的,只要不堅持愿景,把它降低一點,創造性張力松些,就能夠解除情緒張力。如此我們所不喜歡的那些負面的感覺消失了,但是目標也因此降至更接近現況。消除情緒張力并不難,所付出的惟一代价,是放棄真正想要的愿景。
  在第七章与第八章中,情緒張力是侵蝕神奇科技与人民航空目標的肇因。創造性張力与情緒張力的互動是一种“目標侵蝕”的環路,如圖9—2所示。   

  當我們握住一個不同于現況的“愿景”,就有一個差距存在吨糙性張力),這個差距能夠以兩种方式加以消除。位于下方的調節環路代表根本解:采取行動把現況拉向愿景。但是改變現況需要時間,這導致位于上方的環在調節的過程中會產生挫折与情緒張力,症狀解于是降低“愿景”而把它拉向現實。
  但是降低一次愿景還不是故事的結局。當愿景不易達到,進一步降低它的壓力依然存在。典型的“舍本逐末”結构于焉形成。一個潛藏的“未能達成目標一挫折一降低愿景十暫時纖解壓力”增強螺旋,使愿景進一步降低。于是漸漸的,愈來愈以降低愿景的“症狀解”方式來解決問題。
  神奇科技与人民航空解除情緒張力的方式,是降低看起來似乎不可能達成的關鍵性作業標准,即降低交貨績效与服務品質的標准。因為是漸進的,標准的下降特別難以察覺。神奇科技的每一次危机中,交貨標准只侵蝕了一點點。同樣的,人民航空的管理者并不曾在某個早晨醒過來的時候聲稱:“我們將以降低服務標准的方法,跟上需求的成長。”而是在一再重演的危机和關鍵領導者的更替過程中,服務標准悄然受到侵蝕,因此,當我們逐漸放棄想要成就的工作、想要擁有的家庭生活,或想要居住的世界,個人“愿景”便在不知不覺中受到侵蝕。
  在組織中,常因對情緒張力的容忍不夠,而讓目標受到侵蝕。沒有人愿意擔任傳達坏消息的信差。最容易的方法是裝假沒有坏消息,或干脆聲稱胜利;只要降低判斷所依据的標准,把坏消息重新定義為沒有那么坏就可以了。降低情緒張力的環路存在于人類活動的所有層次。它們是妥協的由來、是造成放棄真正理想的根源。如英國作家毛姆所言:“只有平庸的人才總是處于自己最滿意的狀態。”
  當不愿意与情緒張力相處的時候,我們容許目標被侵蝕。相反的,如果我們了解創造性張力,它將不但不會降低愿景,反而使愿景變成行動的力量。弗利慈指出:“愿景是什么并不重要,重要的是愿景能夠發揮什么作用。”真正有創造力的人,使用愿景与現況之間的差距來產生創造的能量。實現愿景的動能
  舉例而言,全錄公司位干帕羅奧圖的研究中心(Xerox Palo Alto Research Center,簡稱PARC)是許多個人電腦關鍵功能的發源地,該中心的研究負責人凱伊(Alan Kay)有一個“愿景”,就是想要推出一种交談式的電腦——dynabook。他的理想是小孩子也能夠用它來測試理解力、玩游戲,和重組傳統課本中的靜態資訊,以培養創造力。在某种意義上凱伊是失敗了,因為這种交談式的電腦從未實現。但是這個“愿景”改造了電腦產業。在這個研究中心開發的電腦雛型所創造的一些功能,如視窗、下拉式目錄、滑鼠控制、圖像顯示等,10年之后被麥金塔(Macintosh)電腦系列產品實現了。
  美國波士頓賽爾提克(Celtics)籃球隊的傳奇靈魂人物羅素(Bill Russell),有保留自己評分卡的習慣。他在打完每一場球之后,用一張滿分為100分的評分表為自己評分。在他的籃球生涯中,他從來沒有得過65分以上。現在,依我們多數人以目標為終點的思考方式,我們會將他看作落魄的失敗者,我們會說:“可怜的羅素,打了1200多場的球賽,從來沒有達到過自己的標准!”然而,就因為他拼命要達到自己的標准,他成了最杰出的籃球員。
  這印證了前面所說的:愿景是什么并不重要,重要的是愿景能夠發揮什么作用。
  創造性張力可轉變一個人對失敗的看法。失敗不過是做得還不夠好,是愿景与現況之間存在的差距。失敗是一個學習的机會,可看清對現況的不正确認知、体察策略為何不如預期有效,和檢祝愿景是否明晰正确。拍立得的創立及發明者,并擔任十數年經理的蘭德(Ed Land),在他的牆上有這么一句警語:“每一項錯誤都是一個累積最后成果的事件。”
  創造性張力能培養毅力与耐性。一位日本主管在我們的講習會上告訴我,日本人与美國人對時間的看法相當不同。他說;“美國商人在与日本人交涉業務時,常發現日本人并不立即開始談業務。美國人按照緊湊、細心規划的5天工作進度表到了日本,急于立即開始工作。而日本人則安排优雅的品茗會向他們致意,老是不触及細節。過了一天又一天,日本人還是保持緩慢的步調,而美國人變得愈來愈心神不宁。”這位日本高級主管說:“對美國人而言,時間是敵人。對日本人而言,時間是盟友。”真實是盟友

  對大多數人來說,現況本身是個敵人。創造性事物的拉力,比不上已存在現況的阻力。按照這樣的邏輯,我們愈是厭惡現況,愈有改變的動力。換句話說,除非事情變得坏透了,否則大家不愿作任何根本的改變。
  上面的說法使許多人誤以為根本的改變,必須要到面臨生存的威脅時才會產生。它是一個過度簡化的陷阱。我常在研討會上問:“有多少人相信危机會使人与組織產生根本的改變?”一般總有75—90%的人舉手。然后我請他們假想身處于一种生活中的每件事都如意的狀況:在個人生活、家庭、工作、社區上,絕對沒有任何問題。接著我問:“如果你有一個完全沒問題的生活,什么將是你首先想追求的?”絕大多數的回答都是:“改變或創造某种新的事物。”事實上人類比我們假設的更為复雜。我們既害怕改變又尋求改變。或如一位研究組織改變的專家所說的:“人們并不抗拒改變,他們是抗拒被改變。”
  精熟創造性張力可使我們看待現況的心態產生根本的轉變:真實的情況成了盟友而非敵人。正确而深入地認清現況的真相,跟有一個清晰的“愿景”一樣重要。大多數人習于在對現況的認知中,不自覺地加入自己主觀的偏見,這便是下一章將要討論的“心智模式”。弗利慈說:“我們習于依賴自己心中認知的現況,甚于自己的觀察。因為假設現況的真相類似我們所認知的想法,比重新觀察眼前的現況方便得多。”如果追求自我超越的第一要件是忠于自己的愿景,那么支持自我超越的第二要件便是忠于真相。二者對于產生創造性張力都极為重要。或者如弗利慈所說的:“真正有創造力的人,知道所有的創造部是通過重重限制達成的,沒有限制就沒有創造。”

              三、看清結构性沖突

  有時連許多极為成功的人,也有一些根深蒂固的、与“自我超越”信念相反的成見,這些信念往往是隱藏在意識的底層。以下的實驗可證明上述的說法。大聲地說出下列的句子:“我能夠創造我真正想要的生活,在每一方面,不論工作、家庭、人際關系、社區生活,以及其他更大的范圍。”注意你內心對于這項宣示的反應,在你的心中有微弱的聲音在說:“你在開玩笑嗎?你真的相信會如此嗎?那是不可能達到的。個人或工作方面或有可能,至于更大的范圍嘛……?”這些對自己能力限制的想法,便是在心中一种根深蒂固的成見。
  曾經協助過上万人發展創造能力的弗利慈說,實際上大部分人都有一個牢不可破的信念,認為我們沒有能力實現自己想要的。弗利慈認為它是成長過程中,一項不可避免的副產品:“自孩提時代,我們就開始學習种种限制。理智尚未完全成熟的儿童,當然必須在行為上有所限制。但是這樣的學習常在不知不覺中,應用得過于廣泛。我們不斷告訴自己不能做某些事情,因而到頭來我們可能假設自己沒有能力擁有心里真正想要的。”
  多數人心中都有限制自己創造力的矛盾。其中較為常見的是,相信自己沒能力實現真正在乎的事情。另一种阻礙自己發展的矛盾,是認為自己不夠資格得到所想要的。我們應當時時警惕自己不要掉入這兩個陷阱之中,并且讓阻礙創造及實現愿景的這股強大的、結构性的負面力量,在我們心靈、智慧的強光照射之下無所遁形:   

  弗利慈使用一個隱喻,描述潛在矛盾如何發生結构性的作用,使我們与目標背道而馳(圖9—3)。假想你向著自己的目標移動,有一根橡皮筋象征創造性張力,把你拉向想要去的方向,但是也想象還有第二根橡皮筋,被無力感或不夠格的信念拉住。當第一根橡皮筋把你拉向目標,第二根橡皮筋把你拉回你不能(或不夠格)得到這個目標的潛在想法。弗利慈稱這种系統為“結构性沖突”(structural conflict),它是一個各方力量互相沖突的結构,同時把我們拉向和拉离所想要的。
  因而,當我們愈是接近達成愿景時,第二根橡皮筋把我們拉离愿景的力量愈大。這個向后拉的力量可以許多方式呈現:我們開始詢問自己是否真正想要這個愿景、感覺完成工作愈來愈困難、意外的障礙在我們的路途上突然冒出來,或者周遭的人也讓我們失望。但是我們常不能察覺有結构性沖突的系統的存在。就是因為我們未能察覺,更增強了結构性沖突的力量。
  當我們在尋求一個愿景時,如果有無力感或不夠資格的想法產生,結构性沖突的力量就會開始活動,阻止我們邁向成功。然而成功的人是如何克服結构性沖突的力量,以竟全功呢?改變生命中的深層結构

  弗利慈歸納出一般人對付“結构性沖突”力量常見的三种策略,然而每一种都有其缺失与限制。消极的讓愿景被侵蝕,是其中常見的一种策略。其次是“操縱沖突”(conflict manipulation),也就是透過刻意制造的假性沖突張力,來“操縱”自己或他人更加努力,追求想要、或專注于除去、或避免我們所不想要的。操縱沖突是那些害怕失敗的人所偏好的策略。此外,許多管理者非常擅長運用這种“如果我們的目標無法達成時,后果會如何”的方式來激勵人們。不幸的是,絕大多數的社會運動者便是運用此策略,制造“負面愿景”來鼓勵大眾(譬如高喊反這個、反那個),而建立“共同愿望”。
  但是或許有人問:“如果能夠幫助我們達成目標,利用些許的憂慮或害怕又有什么錯?”對尋求自我超越的人來說,這是一個簡單的問題:“你真的想要一輩子生活在害怕失敗的狀況中嗎?”可悲的是,人們一旦習于運用操縱沖突的方式,便會陷入“舍本逐末”的結构,相信只有透過連續的焦慮与害怕狀態才能使自己成功。他們于是開始贊頌情緒張力,即使達成目標也沒有喜悅,因為他們馬上開始煩惱已經得到的會失去。
  第三种常見的策略是“意志力”的運用,也就是全神貫注地去擊敗達成目標的過程中所有形式的抗拒力。多數高度成功的人具有過人的意志力,因而許多人把這項特性看作与成功同義:愿意付出任何代价,以擊敗阻力,達成目的。
  但是意志力帶來許多問題,這些問題可能一直為全心追求成功的人所忽視。首先,可能它所造就的是一种沒有效率的成功;以系統思考的語言來說,也就是行動沒有找到杠杆點。我們達成了自己的目標,但是耗費了巨大的心力与資源。而當我們成功的時候,會發現自己已精疲力竭,并怀疑這是否值得。諷刺的是,堅信意志力的人,事實上很可能會自己去找尋需要克服的障礙,或塑造必須除去的惡魔与必須征服的敵人,來顯示神勇。此外,還有料想不到的后果。有些成功的人將這种使自己事業成功的意志力運用在家庭中,然而不但不管用,還破坏了婚姻及与子女的關系。(本書第十七章將更深入闡述這項想法。)
  最糟的是,意志力的運用并未改變背后的結构性沖突,特別是潛在的無力感并沒有真正去除。盡管有重大的成就,許多成功的人仍然覺得在他們生命中,有一种沒有說出來的、深深的無力感,譬如個人及家庭不和諧關系,或是心靈的不安宁。
  這些因應策略,在某种程度上是無法避免的。它們是一种根深蒂固的習性,無法在一夜之間改變。每一個人都有自己最習用的策略。接近我的朋友都知道,我長期以來最習用的就是意志力的策略。
  然而能夠解決結构性沖突的杠杆點到底在哪里?如果結构性沖突起于內心深藏的信念,那么只有從改變信念開始。但是心理學家一致同意,像是無力感或不夠格這樣的根本信念,無法輕易被改變。這些信念在人生的早期就開始發展。一旦我們仍抱持固有信念,則自我超越不易開展。矛盾的是,信念只有在自我超越的過程中,才會逐漸累積或改變。我們如何開始改變自己生命中較深層的結构呢?

              四、誠實地面對真相

  我們或許能用一項人們自古奉行的、簡單卻睿智的策略,作為處理“結构性沖突”的開始,那便是說真話。
  人們通常不認為“誠實地面對真相”(commitment to the truth)是一個了不起的策略。“我要怎么做才能改變我的行為呢?”“我要怎樣改變潛藏的信念呢?”人們常常想要有一個公式、技術或有形的東西,來解決結构性沖突。但當他們絞盡腦汁尋求解決之道時,卻忽略了此一最有力的策略:誠實地面對真相。
  誠實地面對真相不是指追求一項絕對的真理或追究万有之本源;而是根除看清真實狀況的障礙,并不斷對于自己心中隱含的假設加以挑戰。也就是不斷加深我們對事件背后結构的理解以及警覺。自我超越層次高的人,對于自己行為背后的結构性沖突,特別能夠看得更清楚。
  因而,處理結构性沖突的首要工作,在于辨認出這些沖突,以及它運作的模式。然而在我們使用這些策略的時候辨認它們又非常困難,尤其是其只伴隨著焦慮和壓力時。因此必須事前發展內部警告訊號。當我們發現自己為了某個問題在責怪某件事或某個人,例如“我所以放棄,是因為沒有人感謝我”,或“我所以這么煩惱,是因為要是我不把工作做好,他們將要開除我”等情形時,便要意識到自己可能正處于結构性的沖突中。
  以我自己為例,在處理重大計划時,我常覺得別人在緊要關頭時不支持我。因此在發生這种情形的時候,我會勇往直前地孤軍奮斗,來克服別人的不盡心盡力或能力不足。過了許多年我才看出這樣一個重复發生的模式,是我所習用的“意志力”策略的特殊方式。因為在我的深層意識中,總覺無法改變別人不盡心盡力的心態,因此最后總是覺得好像所有的事情都非自己做不可。
  一旦我辨認出這個模式,當再遇到同仁不盡心盡力的時候,我所采取的行動開始有所不同。我變得比較不會生气,反而接受這种有些刺痛的感覺,“喔,我的模式又出現了。”我因此對自己的行動和所產生的結果看得更深入:有可能是我自己創造了不可能完成的工作,或是由于自己領導不當。本書第十章“心智模式”中,將會介紹相關的技術。心靈的變換

  如果未能發生心靈的變換,我將無從發展這种應付結构性沖突的能力。只要我仍以事件來看問題,我還是會相信自己的問題是由外部引起的;是他們害我的。一旦我看清了造成問題的結构,我開始思索自己能夠做什么,而不是他們曾做了什么。
  由此可知,是我們未曾覺察的結构囚禁著我們。一旦我們看得見它們,它們就不再能夠像以前那樣囚禁我們。我們并且能開始以改變結构的方式,把自己從支配自己行為的神秘力量中解放出來,對個人和組織都是如此。近年來發展頗有成效的“結构性家庭療法”,就是基于這种原理來治療個人的心理疾病——使人在了解個人与家人的主要互動關系結构之后,產生持久的行為改變。
  發現這些在暗中運作的結构,對于高度自我超越的人而言,是喜而不是憂。有些結构很快就可以改變,有些則只能逐漸改變,譬如“結构性沖突”。在确認了結构性沖突的起源以后,所需要的是,對這些結构做更有創意的變革,而不是去跟結构纏斗。一旦找出一個運作結构,這個結构本身就會變成“真實情況”的一部分。而誠實地面對真實情況的意愿愈強,所看見的真實情況也愈接近它的真相,創造性張力也愈有力量。在創造性張力的結构中,誠實地面對真實情況變成一股創造性的力量,就像“愿景”成為一股創造性的力量一樣。
  這种過程的一個典型例子,是英國文豪狄更斯寫的《圣誕頌歌》(A Christmas Carol)。在圣誕夜,透過訪問三個鬼魂,書中生性吝嗇的主角史克羅齊愈來愈清楚地看到自己過去所拒絕面對的真實情況。他看到了自己過去的自私和冷酷無情的真相;他也看到了自己目前的真實情況,尤其是那些他試圖逃避的事情真相;他也看到如果以自己現在的方式繼續生活下去,未來可能發生的事情真相……。但是到這里他醒過來了;他明白自己可以不是這些真相的俘虜,明白自己可以有所選擇,因此,他選擇了改變自己。
  顯然史克羅齊在更深入察覺他所處的真實情況之前,無法作出改變的選擇。正如狄更斯所指出,不論我們多么盲目,和怀有多深的偏見,只要我們有勇气選擇,我們就有徹底改變自己的力量。

               五、運用潛意識

  “自我超越”層次高的人最引人注意的一項特質是,他們在忙亂之中,仍能优雅而從容地完成异常复雜的工作。令人惊歎不已;就像芭蕾舞者令人屏息的美麗舞藝,這是經年累月修煉而來的能力。
  自我超越的實踐過程中,隱含心靈的另外一個面向——潛意識。事實上我們都曾不自覺地透過潛意識來處理复雜的問題。使自我超越層次高的人与一般人有所區別的,在于他們能在意識与潛意識之間,發展出較高的契合關系。与一般人偶然短暫的感應不同,他們將潛意識的運用當作一种修煉來加以提升。
  潛意識跟管理与組織有關嗎?京都陶瓷的稻森胜夫說:“當我全神貫注時,我便進入了潛意識的心。据說人類有一個意識層的心(conscious mind)和一個潛意識層的心(subconscious mind),而后者的容量遠高于前者。”
  漢諾瓦的歐白恩,認為這种以前被忽視的心智能力是建立新型組織的核心:“世界上最大尚未發掘的領域,是位于我們兩耳之間的空間。而學習型組織將會找出方法,來滋育和凝聚在我們內部不凡的能力。”
  但是這些所謂“不凡”的,實際上是跟許多生命中十分“平凡”的事物密切關連,以致我們几乎未注意到它們。我們常常可十分干練地處理生活中細微复雜的工作,卻几乎不經意識的思考。請你嘗試做一個實驗,触摸你的頭頂。你是怎樣做到的?多數人的回答都是大同小异:“我只想到把我的手放在頭上,它就在那里了。”但是由神經生理學的層次來看,把你的手舉上頭頂,是一件异常复雜的工作。從大腦傳送訊號到手臂,訊號再傳回大腦,這個過程牽涉到無數神經細胞的刺激与反應。這項复雜的活動從頭到尾地協調,我們并未在意識上察覺。同樣的,如果你必須思考步行的每一個細節,你的麻煩可大了。走路、談話、吃東西、穿鞋子、騎腳踏車,都是在几乎沒有意識下完成的;然而事實上這些都是极端复雜的工作。這些工作之所以能正确地完成,便是靠潛意識的作用。潛意識學習

  潛意識對于我們的學習是非常重要的。人自出生每項事都需要學習。只有漸進地學習,嬰孩才能夠學會一切新事務。任何新的工作,起先都需要意識非常專注与努力。在我們學習的過程中,整個活動從有意識的注意,逐漸轉變為由潛意識來掌管。譬如,在你初學開車的時候,需要相當大的注意力,甚至要和坐在你身旁的人談話都有困難。然而,練習几個月后,你几乎不需要在意識上專注,就可做同樣的動作。不久之后,你甚至可在車流量很大的情形下,一面駕駛,一面跟坐在旁邊的人交談。顯然現在你對于必須監測和回應的上百個變數,几乎不必在意識上加以注意了。學鋼琴、學繪畫、學舞蹈、學打球、學太极拳部是如此,把熟練的部分交給潛意識來管,而讓意識專注于其它部分或新的事物上。
  在日常生活中我們不斷訓練潛意識,而熟練各類技能。一旦學會了。就變成好像天生就會的,所以當我們在運用潛意識的時候,甚至不會注意到它的存在。但是,對于我們如何熟練這些技能,我們如何能夠精益求精,不斷發展我們一般意識与潛意識之間的契合,多數人并不曾仔細考慮過。然而,這正是“自我超越”這項修煉最重要的部分。
  這就是為什么有些人借由如“靜坐”(meditation)的方式不斷修煉“自我超越”。另外如宗教上透過默禱,或是使意識的心沉寂下來的其它方法,都可讓潛意識的心提升。潛意識沒有自己的意志,也沒有特定的目標或方向,當我們意識的心思活躍的時候,潛意識便被矛盾思緒的洶涌浪潮淹沒。如果心靈處于平靜的狀態,當我們專注于某些特別重要的事情,或是愿景的某些方面時,潛意識使浮現而不易分心。
  此外“自我超越”層次高的人,有特殊的方式來引導自己專注于焦點。那便是前面討論過的,他們專注在所想要的結果,而非達成結果所必要的過程或手段。
  學習專注于心中真正想要的結果是一种技能。這在開始的時候是不容易的,需要時間与耐心去培養。對多數人來說,一想到某項心中重要的目標,几乎馬上想到這項目標難以達成的所有的理由或障礙。雖然不斷思考達成目標的各种可能策略是很有幫助的,但這也可能是缺乏修煉的一個訊號——對于“過程”的過分專注,會不斷地掩蓋目標的焦點。我們必須努力學習如何將自己真正想要的,与達成它的過程加以區別。不斷對准焦點

  學習如何更加清楚地把焦點對准想要的結果,一項有用的起步練習是,只將“愿景”中的一項特定目標或某一方面納入思考。首先想象這個目標已經完全實現了。然后問自己:“如果我真的得到這個,它將帶給我什么?”許多人發現,對這個問題的回答,揭開了在目標背后更深的渴望。事實上,目標是為了達成一項更重要結果的、必要的中間步驟。譬如,某一位女士的目標是晉升到組織階層的某個層次。當她自問:“成為資深副總將帶給我什么?”她發現回答是:“同濟的尊敬”或“行動中的自我實現”。雖然她可能仍然熱切期望升上副總的職位,但她現在看清一個她所渴望的更為深層的結果;而她現在便可以開始追求她的“愿景”的一部分,与她位于組織階層的位置無關。(如果她沒有厘清她真正尋求的結果,可能在達到她的預定目標時,發現更高的職位仍無法稱心滿意。)
  這個技能所以如此重要,是因為潛意識對明确的焦點有較佳的回應能力。如果我們不能明白分辨階段性目標与終极目標,潛意識就無法區分輕重緩急和對准焦點。
  另外,對目標作明确的選擇也同樣重要。只有經過選擇,潛意識的能力才能充分發揮。
  誠實地面對真實,對發展潛意識也同樣重要,這跟測謊器。的基本原理一樣。測謊器所以有效,是因為大多數的人在講謊話的時候,他們的体內會產生某种程度的壓力,這种壓力會產生可測量的生理效應,如血壓、脈搏,与呼吸的加速。所以不誠實面對真實,不僅阻礙潛意識獲取現在到達“愿景”什么境界的資訊,也使會讓使潛意識分神的資訊輸入。運用潛意識來形成創造性張力,也是在焦點明确對准“愿景”与目前真實的情形下最為有效。潛意識的有效運作必須結合許多技能。使潛意識對准焦點的一個有效途徑,是透過心靈描繪的景象(imagery)与視覺化呈現(vsualization)。譬如,世界級的游泳健將發現,想象自己的手比實際的大兩倍,自己的腳掌有錢,确實游得更快。高難度复雜動作演出前的“心智預演”已成為各种專業表演者的例行心理訓練。廓清生命的終极目標

  但是這一切真正有效的關鍵,仍然在于知道對你最重要的是什么。在不知道對你真正重要的是什么的情形下,將易流于机械式的運用潛意識。這雖然是一种使自己更有生產力的新方式,然而在沒有廓清和不斷修正自己生命終极目標的情況下,几乎所有精神方面的傳承,都反對以學習來增強心智力量的技術。
  總之,培養潛意識最重要的是,它必須契合內心所真正想要的結果。愈是發自內心深處的良知和价值觀,愈容易与潛意識深深契合,或甚至有時就是潛意識的一部分。
  追求對一個人真正重要的事情,到底可產生多大的力量?卡普蘭(Gilbett Kaplan)的故事是一個很好的例子。他是一家十分成功的大型投資期刊的發行人兼編輯。1965年卡普蘭在一場排演中,第一次听到馬勒(Mahler)的《第二交響曲》。他“發現自己感動得無法入眠。我再次去欣賞演奏,在走出演奏廳的時候,我感覺自己完全變成另一個人。這是一段与音樂漫長愛情故事的開始”。盡管他沒有受過正式的音樂訓練,他決心投入時間、精力和財力(他必須雇用一個交響樂團)來學習如何指揮交響樂團。今天,他演出的交響曲獲得世界各地評論家最高的贊美。紐約時報稱贊他在1988年指揮倫敦交響樂團灌錄的交響曲唱片,為年度最佳五張古典唱片之一,紐約馬勒協會的理事長稱之為杰出的錄音演奏。只依賴意識層的學習,將永遠達不到這個藝術水准,甚至集合這個世界所有的意志力也辦不到。而卡普蘭之所以辦到,是因他將高層次的潛意識,与所追求的新“愛”相契合所致。
  在潛意識之中去發展高度“自我超越”的關鍵,是与發展個人“愿景”的修煉相連結。這是為什么“愿景”的概念在創造性的藝術中,總是居于非常重要地位的原因。畢加索曾說:“我們可以從傳記或其他記錄中,了解畫家心靈循怎樣的途徑,找到使他們夢想具象化的方法。但是,真正重要的是,從這些記錄中看出,他們最初的愿景几乎始終如一。”

              自我超越与系統思考

  從事“自我超越”這項修煉的時候,內心漸漸地會發生改變。這些變化有許多是相當難以察覺的,因而往往未引起注意。自我超越修煉結构性的特征,在前面已說過,例如創造性張力、情緒張力与結构性沖突等;另外,系統觀點也彰顯了自我超越更為精致的几個构面,特別是:一、融合理性与直覺;二、看清自己跟周遭世界是一体的;三、同理心;四、對整体的使命感。

              一、融合理性与直覺

  有一個古代回教國度的故事是這么描述的:一個瞎子迷失在森林里,被東西絆倒了。瞎子在森林地面上摸索,發現自己跌在一個瘸子身上。瞎子与瘸子開始交談,悲歎自己的命運。瞎子說:“我已經在這個森林里徘徊很久了,因為我看不見,所以找不到出去的路。”瘸子說:“我也躺在森林的地上很久了,因為我站不起來,無法走出去。”當他們坐著談話的時候,瘸子突然大聲叫起來,他說:“我想到了,你把我背在肩上。我來告訴你往哪里走,我們聯合起來就能找到走出森林的路。”這位古代說故事的人,將瞎子象征理性,瘸子象征直覺;我們必須學會如何整合二者,才能找到走出森林的路。
  直覺在管理上的應用,被刻意忽視好長一段時間之后,近來日益受到注意与接受。許多研究顯示,有經驗的領導者相當重視直覺,他們并非全然以理性的方式摸索复雜的問題。對于一些异樣的情況,他們也依賴第六感,以直覺描繪出事情可能發生的方式,或在似乎不相關的事情之間找出相關性。有些管理學院甚至開設直覺与創造性解決問題的課程。但是在組織与社會朝向重新整合直覺与理性的路上,我們還有很長的路要走。
  “自我超越”層次高的人,不會在一開始就著手整合理性与直覺。而是因勢利導、掌握契机,將它們當做可利用的資源之一。他們不會武斷地在理性与直覺、腦与心之間作選擇,不然就會像是選擇用一條腿走或用一只眼睛看那樣。
  “配對”是高等有机体演進背后的原理。大自然似乎學會了以成雙成對的方式設計;甚至有些事物不成雙就發揮不了力量。雙腿与雙手對于攀爬、上舉,与操作物件非常重要。兩只眼睛配上兩只耳朵和知覺,讓我們看見立体的景象。依相同的設計原理,我們難道不可能將理性与直覺調和運作,使潛在的智慧得以發揮?
  系統思考或可掌握一個整合理性与直覺的關鍵。直覺常是非直線的思考,通常不包括因与果在時空上非常接近的情況。這也正是為什么多數人覺得直覺不合理。
  有經驗的管理者,對于复雜的系統,大多有他們無法說明的丰富直覺。直覺告訴他們,因果在時空上并不接近,不加深思的解決辦法產生的害大于利,短期對策會產生長期問題。但是直覺常無法用簡單的直線式因果語言來說明。他們往往只好說:“只要這么做就行,會有效的。”
  譬如許多管理者意識到目標或品質正在被侵蝕,但是無法解釋市場成長困境是因投資不足,而自我設限更深的緣故。或者,管理者可能感覺到他們把焦點放在确切、容易衡量的一些績效指標,反而會掩飾較深層的問題,而使問題惡化;但是他們無法說服別人為什么這些是錯誤的績效指標,或者為什么替代方案能夠產生較佳的結果。只要了解背后的系統結构,這兩种直覺都能夠得到解釋。
  直線式(非系統)的思考与直覺之間的沖突,已經种下理性与直覺相對立的种子。偉大的思想家或發明家也并非都憑理性來發明或創新。愛因斯坦說:“我從來沒有以理性的心發現過任何事物。”他敘述如何以想象自己跟著光束旅行,而發現了相對論。更重要的是,他能夠將直覺轉換成明确而且可以理性驗證的定理。
  當管理者能夠自在地使用系統思考為語言時,他們將發現自己的許多直覺變成能夠加以說明。系統思考的一項重大貢獻便是,重新整合理性与直覺。

           二、看清自己跟周遭世界是一体的

  我剛出生六個星期的儿子,治安,似乎還未了解他手与腳的功能。我怀疑他是否知道手与腳的存在,或者并未覺察是他在控制手与腳的行動。前几天,他被一個可怕的增強回饋環困住了。他以左手抓住耳朵。你從他痛苦的表情和愈來愈用力的拉打,看得出他開始激動起來。但是,激動使他更用力拉。這樣使他更加不舒服,導致他變得更激動和更用力拉。如果我沒有拉開他的手使他靜下來,可怜的小家伙可能會繼續拉下去。
  怡安不明白手是可以由自己控制的,他把不舒服的來源想成是外部的力量。似曾相識?怡安的困境跟第三章玩啤酒游戲的人并無不同;將自己對于遲遲收不到的供應商的貨所作出的反應,視為是外部因素所引起。或第五章中,軍備競賽雙方,各對他方的軍備擴展作出反應,好像自己沒有力量改變情況般。
  怡安的動作令我開始思考個人成長中、一個未被注意的方向——不斷將事物的互動關系“銜接成環”;即不斷發現我們原本視為外部的力量,實際上是与我們自己的行動互相關聯的。很快怡安就會認得他的腳与手,并學習控制它們的動作。然后他將發現自己能控制身体的姿勢;如果背部不舒服,他能夠翻滾。然后是体內狀況,例如体溫可以接近或遠离熱源加以控制。最后領悟到父母的行動与情緒是受到自己的影響。在進步的每個階段,他心中關于真實的圖象,將逐漸納入愈來愈多由生活的行動所獲回饋而作相應的調整。
  但是對許多人而言,在生命早期便停止了看見外部力量与自身行動相互影響的能力。年紀愈大,發現的速度愈慢,看見自己的行動与外部力量之間新的連結也愈來愈少。
  幼儿的學習過程,為我們所面對的學習挑戰,提供了一個美麗的隱喻:不斷擴展我們的洞察力,看見更多自身行動与目前情況之間的關聯性,并進而看見我們与周遭世界是連成一体的。我們或許永遠無法完全知覺自己的行動如何影響目前情況的各种方式。但是只要對這种可能性存著開放的心,就足夠擴大我們与周遭的一体感。
  對于此种學習的挑戰,愛因斯坦說:“人類以為自我是個獨立個体,這是一种錯覺。這個錯覺對我們來說是一种束縛,使我們的愿望只限于自己及最親愛的一些人。我們的任務是必須把自己從束縛中解放出來,以擴大与周遭的一体感,擁抱所有的生物与整個美麗的大自然。”這也是“自我超越”修煉系統觀的一個重要部分。

            三、同理心(Compassion)

  借著看見個人与外界的相互關聯,人們改變了怪罪他人和自責的態度。我們開始看到所有的人都被困在結构中:結构深藏在我們的思考方式中,存在人与人之間,存在我們所生活的社會環境中。如此,我們一看見不對,便反射性地互相挑毛病的習慣,自然漸漸減弱,而會深深体認自己置身其中的系統的力量。
  這并非指人們只是系統的受害者,行為完全被系統所控制。事實上,這些結构常常是我們自己創造的,但多數人看不見身在其中運作的結构。我們既不是被害者,也不是囚犯,而是尚未學會如何察覺及控制自身力量的人類。
  我們慣于把同理心想成一种情緒狀態,一种基于我們對他人的關系。但是它也奠基在一個洞察的層次上面。依我的經驗,當人們對于在其中運作的系統看到得更多,對彼此如何互相影響也會有更清楚的了解,再經由設身處地地為別人著想后,他們也自然會發展出更多同理心。

              四、對整体的使命感

  歐白恩說:“真誠的誓愿是一种對于比自我為大的整体的使命感。”自我超越層次高的人,經由与外在整体連成的一体感,會自然而然地形成一個更寬闊的“愿景”。沒有這樣的愿景,人類的潛意識所認知的世界,常常是以自我為中心的——只顧追求自己想要的。
  當人類所追求的愿景超出個人的利益,便會產生一股強大的力量,遠非追求狹窄目標所能及。組織的目標也是如此。稻森胜夫說:“任何一個曾經對社會有貢獻的人,都一定体會過一股驅策其向前的精神力量,那是一种來自追求更遠大的目標、而喚醒了內心深處真正的愿望所產生的力量。”

             在組織中培養自我超越

  我們必須謹記,走上任何一條個人成長的路都是一种自我的選擇。沒有人能夠被強迫發展自己的自我超越,如果這樣做,保證一定會產生反效果。組織如果變成太過積极推動內部人員的自我超越,可能會碰到很大的困難。
  有些組織企圖設計一些強迫性的個人成長訓練課程。不論是多么的善意,這樣的課程必定會妨礙組織中自我超越的發展,因為這會和自我的選擇相沖突。我這几年親眼目睹過許多這樣的失敗例子。
  那么領導者對于培養自我超越能夠做些什么?
  他們可以鼓勵一种員工可在其中鍛煉“自我超越”的公司气氛。說得更具体些,這是指建立起一种組織,在這個組織中,大家在建立愿景的時候有安全感,“追根究底”与“誠實面對真相”變成一种文化,挑戰現狀是一种期望——尤其是當現狀中隱含著大家一直在逃避而不愿意面對的問題時。
  這樣的組織气氛,將以兩种方式增強自我超越。首先,它將持續強化個人的成長對于組織是真正有益的理念。其次,由成員們的回應,組織將可提供對發展自我超越有所助益的在職訓練。就像其他任何的訓練一樣,發展自我超越必須成為一個持續不斷的過程。對于有心自我成長的人來說,沒有什么比一個愿意支持這种發展的環境更為重要。而能夠發展自我超越的組織,便能夠不斷鼓勵個人愿景、不斷地探究目前的真實情況,和誠實地面對兩者之間的差距。
  發展自我超越的許多實踐方法,都深藏在建立學習型組織的其它各項修煉之中,例如學習系統思考的能力、練習如何反思心中隱藏的假設、表達個人的愿景和傾听他人的愿景,以及共同探索每個人對于目前的情況各种不同的看法。所以,一個組織為了培養自我超越所能采取最積极的行動,在許多方面都与發展其他四項修煉有關。
  至于核心的領導策略則很簡單:以身作則。自己先誓愿自我超越。顯然以文字或言辭宣揚自我超越的理念与方法,多少會開啟人們的心靈,但廳動永遠比言談的效果來得大。鼓勵別人追求“自我超越”最大的力量,便是你自己先認真地追求自我超越。


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