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雖然我們的公司還很小，但是我們認為日本是一個很大的、有潛在活力的市場，日本的工業家有一個共識，那就是日本的公司必須出口產品才能生存下去。我們除了人的能力之外沒有其它自然資源，日本別無出路。所以我們很自然地盯著國外市場。另一方面，隨著生意日益興旺，很明顯，如果不把目光轉向國際市場，就不可能把公司辦成井深和我當初所設想的那樣。我們要改變日本貨質量差的形象，而且我們推斷，如果要想出售質量好的高檔產品，就必須有一個寬裕的市場，也就是要找一個富有的、高品味的國家。今天，日本99%的家庭都有彩色電視机，98%的家庭有電冰箱和洗衣机，磁帶錄音机和立体聲音響系統的普及率在60%和70%之間。但是在1958年，也就是我們生產出袋裝式晶体管收音机之后的那一年，只有1%的日本人家里有電視，5%有洗衣机，千分之二有電冰箱。可喜的是從五十年代中期起日本的經濟開始迅速發展。兩位數的國民經濟總產值(GNP)增長率和低通貨膨脹率給消費支出帶來了很大的促進。很多人說，日本真正的戰后時期是從1955年開始的，正好在那一年我們向日本市場投入了第一台晶体管收音机。國家的GNP迅猛增長，增長率為10．8%。日本的家庭需要每一种商品，而且那時的存款利率很高，我記得曾超過20%，所以人們買得起。由于國內市場的大好勢頭和迅速增長，再加上潛在的國際市場，我們的世界開始露出光明。 作為一家新公司，我們必須在日本的市場上為自己爭得一席之地。原來的老公司正在恢复生產，打出人們早已熟悉的牌子。我們必須創造自己的名牌。我們為此而推出新的產品，甚至還為它們編造了一些新名詞，例如“Tapecorder”[英語中tape(磁帶)与recorder(錄音机)兩個單詞的拼接——譯者]，但是后來發現這种創新也有不好的一面。當我們把第一台磁帶錄音机投入市場的時候，它在日本還不為人知。當然我們不能將“磁帶錄音机(tape recorder)”一詞注冊為已有，我們只好提出“Tapecorder”。因為市場上只有我們的產品，Tapecorder這個名字几乎一夜之間就變得家喻戶曉了。后來，當我們的競爭對手也開始制造磁帶錄音机時，人們把所有厂家產的磁帶錄音机都叫作“Tapecorder”，這种現象是否值得慶賀，實在令人怀疑。從那以后，我們特意強調，在我們的產品上顯著地標明公司名稱，盡管我們仍然給一些產品創造新名字，像Walkman[英語中walk(步行)和man(人)兩個單詞的拼接，是SONY公司隨身听放音机的名稱，在中國也常被人叫作“步行者”——譯者]就是一例，這樣一來，商標名稱，公司名稱和產品名稱就都很清楚了。 盡管五十年代后期日本正在逐漸富裕起來，我們還是很難籌措資金，必須依靠朋友和通過朋友的介紹，才找得到可能投資的人。在這方面，我們幸虧有個顧問委員會，他們起著真正的重要作用。他們會為我們引見我們自己無法找到的潛在投資者。1953年至1959年，該委員會的主席是万代順四郎，他是三井銀行的前任董事長，其他顧問中包括井深的岳父前田多門，他是前任內閣大臣；田島道治，他擔任過宮內廳長官；松谷輪，他曾在攝影化學實驗室雇用過井深，那時井深是第一次出來做事；當然，還有我的父親盛田久左衛門。 顧問們推荐的可能投資的實業家中有一位是石板泰造，他后來擔任了日本經濟團体聯盟(經團聯)的首領。井深和我去拜訪過他，并說服他對我們公司投資，但數月之后，三井銀行請他去當東京芝浦電气公司(東芝)的總裁，因為那里遇到了財政和勞動力方面的麻煩。當時戰后的反托拉斯法已經生效，所以他覺得盡管東芝是個龐大的公司，索尼是個很小的公司，他還是不能在另一家生產同樣產品的公司里持有股份。他把他的股份給了他的女儿友子。東芝生產出自己的晶体管收音机的時候，當然比我們公司晚得多，他勸女儿賣掉了手上的股票。他告訴她，沒有一個小公司能与日本的電气工業巨人競爭，現在這些大公司也開始生產同樣的產品了。石澤的女儿是生活在我周圍的好朋友，她經常開玩笑地說：“我父親是個成功的實業家，也是經團聯中的巨頭人物，但他不懂怎樣為自己賺錢。”她是一個孝順的女儿，真地照父親的勸導賣掉了SONY的股票。她失去一個發財的机會。 万代，我們的董事長，是日本的一位大銀行家。他戰前是三井銀行的首領，那時在銀行職員的眼里他仍然具有神一樣的地位。和其他与老財團有關系的財閥一樣，他也被占領當局清洗了。我們因為有了他而感到幸運。三井銀行從一開始就很幫忙，但井深和我有一段時間里卻很難從那里貸到更多的款。有一天万代帶井深和我去三井銀行与銀行的負責人談起我們的公司。我們一直很想出售股票，我們希望万代能向銀行說明這個情況。當我們去拜訪時，令我們大吃一惊的是万代竟用命令的口气告訴每個人說：“我的公司已經決定增加股份，我可以安排你們都買一些。”這簡直就是一道命令，從一個大人物的口里說出。后來銀行的几位負責人都告訴我，為了買我們的股票，他們費了好大的勁才湊足了錢。他們覺得必須買，因為万代實際上已經下了命令。但我至今還沒發現有人后悔。當年買了我們股票的，有几個人發了大財，僅据我所知道的，有一位很快就用他早期的分紅蓋起了房子。 我們干得很順利，但要想在日本建立起自己的名聲，那還要通過激烈的競爭。而且日本人一旦相信一种牌子的商品，就會成為那种商品的忠實用戶。但在國外大家卻站在同樣的基礎上，也許我們比別的公司還好一點。日本的消費品在戰前實際上無人知曉。任何印有“Made in Japan”的商品在戰前運到國外去時都給人留下了質量极差的印象。我听說，在美國和歐洲很多人對日本的了解僅僅限于紙傘、和服、玩具和其它的便宜貨。在選擇公司的名稱時，我們并沒有故意地隱藏我們的身份，而且按照國際規則還必須說明產品的原產國名，但是我們也确實不想對此加以強調，怕的是在能夠展示我們的產品質量之前就被人拒之門外了。剛開始的時候，我不得不承認，我們總是把產品上“Made in Japan”這一行字印得盡可能地小，有一次因為太小了，美國海關逼著我們把它重新印大。 我從早期試著推銷磁帶錄音机的經驗中意識到市場實際上就是一种交流。在日本的消費品分銷傳統系統中，制造商与消費者之間是相互隔開的，絕不可能交流。產品要經過第一、第二甚至第三個批發商才能到達零售商的手里，制造者与最終的用戶之間隔著一層又一層的中間人。這种分銷系統有一定的社會价值，它可以提供大量的就業机會，但是代价太大，而且效率也低。每過一道手，价錢就要上漲一次，有些中間人甚至根本就沒看到貨。也許這种系統對日用品和低技術的東西是合适的，但我們一開始就意識到它不能滿足我們公司和公司的高技術新產品。第三或第四道轉批商簡直不可能再對我們的產品和想法有興趣和熱情。我們必須教會用戶如何使用我們的產品。要是這樣做，我們就必須建立自己的渠道，以自己的方式把產品推向市場。 我們推出了很多產品，這些產品以前市場上從來沒見過，實際上也沒人制造過，例如晶体管收音机和固態個人電視机，我們開始享有領導新潮流的聲譽。有些人把我們叫作電子工業的試驗白鼠。如果我們生產出一种新產品，同行里的巨頭們就會等著看我們的產品是否會成功。如果果然成功，他們就會向市場上推出大量的相同產品，占盡我們努力的結果。很多年里情況就是這樣。我們總是首先出場。我們的大部分主要產品都是這樣的，從小型固態收音机、晶体管電視机(第一台就是我們生產的)直到今天的隨身听立体聲放音机(Walkman)、隨身看手持式平面電視机(Watchman)以及隨身听CD放音机(Discman)。我們把立体聲引入日本；我們制造出世界上第一台家用錄像机；發明了單槍三束彩顯系統，這是一种將彩色圖像投射到電視顯示屏上的新方法；我們改進了計算机的3．5英寸軟盤，就這個尺寸而言，它是世界上存儲量最大的軟盤。我們的手持式攝像机和小型放像机給全世界的電視新聞采集和播放帶來了一場革命。我們首創了瑪維卡無膠片照相机和光盤系統，還發明了8mm錄像帶。這里僅僅只是把我們完成的業績中比較容易理解的一小部分列舉出來。 剛開始的時候，我們的成功記錄還沒有建立起來，所以當我們開發出一种產品投入市場后，我們的競爭對手就會采取小心謹慎的等待和觀望態度。早期的時候，我們經常在一年或者更長的時間內獨占市場，然后其他競爭者才會相信新產品是成功的。我們賺了大筆的錢，整個市場都是我們的。但是當我們獲得越來越多的成功，業績越來越明顯時，其他人在投入進來之前的等待時間就越變越短。現在我們只能在新產品上領先三個月，此后其他人就會進入市場，推出他們生產的同類產品。(便攜式CD放音机上我們幸運地得到了一整年時間，而在隨身听磁帶放音机上僅只六個月。)，說起來這應該值得驕傲，但是代价太大了。我們必須為改進產品保留一筆費用。多年來我們一直把銷售額6%以上的資金用于研究与開發，有些年甚至用到10%。我們的計划是用新產品引導公眾，而不是去問他們需要什么東西。公眾并不知道能夠買到哪些東西，但我們知道。所以我們并不是去搞大量的市場研究，而是改進我們對產品和產品用途的思想，再通過交流來教育公眾，從而創造出一個市場。有時，我會自然而然地想出一個新產品的點子。 我可以舉一個例子，就是眾所周知的Walkman隨身听。這個想法是這樣形成的，有一天井深到我的辦公室來，他帶來一台我們制造的便攜式立体聲磁帶錄音机和一副標准尺寸的耳机。他看上去不高興，對這种系統的重量頗為不滿。我問他心里是怎么想的，他解釋道：“我想听音樂，但又不想打扰別人。我不能成天坐在立体聲錄音机旁邊。我是這樣來解決的，我把音樂隨身帶著，但是這個机子又太重了。” 這件事我已經考慮了很久，現在正像井深說的那樣，它成為一個焦點。据我在家的經驗，現在的年青人看來沒有音樂簡直就不能活下去。几乎每個人在家或者在車里都有立体聲錄音机。在紐約，甚至在東京，我都看見有人肩上扛著大型磁帶放收机，里面發出振耳欲聾的音樂。我記得有一次我的女儿直子旅行回來，她甚至來不及問候她媽媽就跑到樓上去把磁帶塞進立体聲錄音机中。井深的抱怨促使我采取行動。我命令我們的工程師拿來一台可靠的小型盒式磁帶錄音机，這是我們的產品，叫“Pressman”，我讓他們把錄音部分的電路和喇叭去掉，換上立体聲放大器。我又交代了一下我想要的其它細節部分，包括非常輕的頭戴式耳机，結果這個要求后來成了隨身听開發中最困難的部分之一。 每個人都使我感到為難。似乎沒人喜歡我的想法。在一次產品規划會上，一位工程師說：“听起來像是個好主意，但如果沒有錄音功能，還會有人買嗎？我看不會。” 我說：“既然成千上万的人都買了車用立体聲放音机，它也沒有錄音功能，我想這些人也會買這种机器的。” 沒人公開笑我，但我也沒說服項目組的人，他們只好無可奈何地干下去。甚至在制造出第一台樣机之前，我還獨斷專行地規定銷售价應該适合年青人，使得他們好像買本書一樣。Pressman單通道磁帶錄音机相對而言是較貴的，在日本賣到49，000日元，而我說我們的新立体聲放音机不能超過30，000日元。會計表示抗議，但我還是堅持已見。我告訴他們，我堅信我們將會大量生產這种新產品，成本會隨著產量的上升而下降。他們認為我們應該從一种比Pressman更加便宜的基礎上開始，但是我從Pressman上選擇基本框架是因為它的很多零件在世界各地的SONY服務中心都有存貨，而且這种机型還很可靠。所以我們可以放心地動手干，而不用擔心到頭來出現机械故障。 過了不久第一台試驗產品就交到了我的手中，還配有一副新的輕型耳机。我為它小巧的尺寸和耳机產生的高品質聲音感到高興。在傳統的大喇叭立体聲錄音机中產生聲音的大部分能量都浪費了，因為只有一小部分聲音可以到達使用者的耳朵里，其余的聲音只是引起牆壁和窗戶振動。我們的小机器只需要一點點電池的能量用于放大器就可以驅動輕型耳机了。輕型耳机的保真度与我預期的一樣好，或者說還要好些。我興沖沖地拿著第一台隨身听赶回家，試著听各种音樂，但我發現我的妻子不高興了，她感覺受到冷落。那好，我決定，就提供兩副耳机吧。又過了一周，生產部門又做出一种机型，有兩個耳机插孔。 過了几天以后，我邀請我的高爾夫球友、小說家正治薰去打高爾夫球，當我們坐車開往俱樂部去時，我遞給他一副耳机，請他听一盒錄音帶。我自己帶上另一副耳机，觀察他的表情。他很惊奇又很高興地听到他的妻子，音樂會鋼琴家中村弘子正在演奏格里希的鋼琴奏嗚曲。他開心地笑了，想說什么，但是因為我們都帶著耳机，所以他不好說話。我馬上意識到這是個潛在的問題。我的解決辦法是讓我們的人再在机子上加一個用按鈕控制的麥克風，這樣兩個人就可以通過“熱線”在音樂之上互相對話了。 我想我們已經生產出了极好的東西，我對此充滿熱情，但是我們的市場銷售人員卻并不滿意，他們說這种東西會賣不出去的。對這樣一种大部分人都覺得沒用的東西我卻激動万分，真讓我感到十分尷尬。但我對這個產品的生命力非常自信，所以我表態說，我個人愿意對它負責。我完全沒有理由為此后悔。這种想法就這樣堅持下來了，而Walkman隨身听剛一問世就大獲全胜。其實我從來就沒有真正喜歡過Walkman這個名字，但它卻似乎到處都很流行。我們的一個年青人選擇這個名字的時候，我正好在外旅行，回來后我命令他們把這個名字改掉，例如Walking Stereo(步行立体聲)之類的，稍微符合語法一點。但是他們說太晚了，廣告已經做好了，產品上也已經做上了這個名字。索尼美國公司和索尼英國公司都很擔心印上Walkman這樣不符合語法的名字的產品恐怕賣不出去，但是我們還是堅持不改。后來雖然我們在海外市場上又試過其它名字，在英國試過Stow Away，在美國試過Sound About，這些名稱沒有叫響，而Walkman卻名聲大振。最后我打電話給索尼美國公司和索尼英國公司，告訴他們：“這是命令，就用Walkman！”現在我听說在那里Walkman是大名鼎鼎。 不久我們就很難跟上訂貨的要求了，所以不得不設計出新的自動机械來對付潮水般涌來的訂貨。當然，我們舖天蓋地的廣告也促進了銷售，在日本我們雇用年青的夫妻星期天到東京銀座的“步行者天堂”去散步，一邊走一邊听Walkman，大出風頭。雖然開始的時候我曾考慮到一個人單獨听音樂顯得不大禮貌，但是使用者認為他們的小机器完全是個人的東西。我還在希望人們可以共享Walkman時，就已經發現每個人都只愿意自得其樂，所以我們干脆拿掉了“熱線”，后來在大部分机型上又取消了一個耳机插孔。我一直認為Walkman會成為流行的產品，但甚至連我都沒有做好准備。在銷售台數達到五百万時，我對曾一度持怀疑態度的項目組提出，我預計這只是個開頭。從第一台Walkman上市以來，我們已經賣出了兩千多万台，共有七十种不同的型號，我們甚至還開發出防水和防沙型，更多的品种還在層出不窮。 非常有意思，Walkman是把一些功能從錄放机中拿掉，現在卻几乎走了一個圓圈，我們又把原來拿掉的功能還回去，或者是再加上一些附加裝置，例如小型揚聲器，甚至還加了新的東西，例如從一盤磁帶拷到另一盤上。 我离開主題說到這些故事的用意很簡單，我不相信任何市場研究會告訴我們Sony Walkman將要取得成功，更不用說成為一個大熱門，引起了眾多的仿造者。這個小玩意名副其實地在全世界范圍內改變了成千上万的人听音樂的習慣。我在音樂界的很多朋友，例如指揮家赫伯特．馮．卡拉揚，朱賓．梅塔和羅林．馬塞爾，還有藝術鑒賞家伊沙克．斯泰恩等，都与我聯系，想得到更多的Walkman，這是對我的想法和產品本身的优越性的鼓勵式肯定。作為開發Walkman系列的小型、輕型可選附件的結果，我們能夠縮小標准耳机，并改善了它的音質，生產出几十种新的型號，我們成了世界上最大的耳机生產厂之一。在日本我們占有50%的市場。 當初我們為公司寫發起書和基本原則時，井深的心里就想好了這樣的革新計划，他這樣寫道：“如果可以建立起一個環境，讓人們可以在一种堅定的團隊精神下團結起來，自覺自愿地發揮他們的技術能力，那么這樣的組織可以帶來一种無法言喻的愉快和無法估量的效益。” 他考慮的是工業創造性，這是指集体完成新穎、适宜產品的創造。机器和計算机都不會自己具備創造能力，因為創造性要求的不僅僅是對現存信息的處理，它還要求人的思維，天然的直覺和极大的勇气，我們早期的時候就具備充分的這种條件，現在依然如此。 我們開始建立自己的銷售和分銷网絡，使我們的信息可以直接与用戶見面。我們在适當的場合仍使用原有的分銷系統，但是我們也建立了自己的渠道，只要有可能，我們總是直接与經銷商打交道。這樣一來，我們可以認識他們本人，使他們懂得我們產品的价值和用途。我們的經銷商變成了傳播者，并且還鼓勵零售商也這樣做。 |
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