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標志著我國足球与世界足球接軌的足球俱樂部几乎是在一夜之間在全國遍地開花。各級体育管理人員、教練員、足球運動員以及廣大的球迷還沒有來得及做好心理准備，中國足球就已經納入了職業化的軌道。“足球產業”作為中國体育產業的先遣隊迅速發展壯大，成為我國近年來少數几個膨脹速度最快的產業。 足球俱樂部從我國傳統的体育管理体制下沖殺出來，來得是那么匆忙，因而還顯得那樣年輕，甚至多有幼稚之處。足球俱樂部的組合形式五花八門，運行的模式也各式各樣。 目前我國甲級足球隊共有26支，与之相對應的是26個足球俱樂部。除此而外還有二十几個乙級俱樂部和一些青少年俱樂部。我們把26個甲級足球俱樂部從運行模式的角度進行划分，大体分為以下几种類型：一、体企聯辦式：体企聯辦方式是我國足球俱樂部初期較多采取一种運行模式。 這种方式是由体委（或体育競技學院、体工隊）出足球隊，企業出資，簽訂合作合同或協議，雙方出人組建而成足球俱樂部。這是我國足球轉換机制，走向市嘗走向職業化和俱樂部制轉變時期的特定產物。該類俱樂部所屬足球隊的名稱大都在專業隊原來的名稱加上企業的名稱合成而來。 一開始被人們稱之為“翻牌足球俱樂部”的主要就是指這一類俱樂部。 廣東的足球俱樂部大多采用該种模式。如廣州太陽神俱樂部。俱樂部下設了足球發展公司，開展以球養球的經營活動。 經過几年的發展，這類俱樂部在組織机构上大都聯合成立董事會。在主要負責人方面，由企業一方出任董事長或總經理（一把手），体委一方派人出任副董事長或副總經理。在董事會的构成上，企業出任的董事人數占大頭，体委占小頭。在分工方面，企業方主管經營，体委一方主管球隊。 由于這种聯辦方式一般只是在“協議層次”上的合作，俱樂部往往有“兩層皮”之嫌。雖然在法人制度方面，一般都辦理或補辦了注冊手續，但有些還是不規范、不完整的。表現在目前很多俱樂部沒有理順產權關系，沒有實行出資者所有權与法人財產權的分离，無法用法律手續保證俱樂部的存在不受股東變動的影響。 這些俱樂部都有相應的組織机构，能夠保證俱樂部日常工作的正常進行。門票、贊助、廣告等收入渠道日漸暢通，俱樂部日益走成熟。 這類俱樂部相對于以前球隊踢球，企業贊助的模式是一种進步，表現在一方面俱樂部可以進行獨立經營，除了合作的企業以外還可以吸收其它贊助；另一方面企業也參加俱樂部的管理，提高了企業參与意識。在此之前，許多企業是只出錢，不參加球隊的管理，只是眼看著球隊花錢。它是企業不滿足于只出錢不參与球隊管理的現狀，并經過合理斗爭的結果。政企合辦型俱樂部的出現，對于球隊擺脫体委的行政干預，促成俱樂部的實体化，進行商業性運營，提高經濟效益，無疑是有很大的作用。然而，由于合辦人員的素質不同，經歷和知識結构不同，所代表的利益也不盡相同，因而在合作的過程中，先天不足和后天不調，都會擴大和加深彼此之間的矛盾。 二、脫鉤吞并式。 脫鉤合并式是指將球隊基本上脫离体委的行政領導，球員被吸收合并到企業中，球隊成了企業的一個組成部分。而足球俱樂部變成該企業（往往是集團企業）的一個部門或分支机构。 1994年初上海申花隊豎起大旗時，引起了國內輿論的廣泛關注。這不僅僅因為除根寶執掌教鞭，大批隊員离隊，而且因為球隊已經与体委脫鉤，成為獨立企業，開了中國足壇的先河。 緊接著，大連万達俱樂部，也步了上海申花的后塵。 大連足球隊成立1983年，是大連市体委領導下的一支專業隊。在走過大連星海隊，大連華錄隊等几段歲月后，1994年3月成立了大連万達足球俱樂部。 1994年底，大連隊奪得全國首屆職業聯賽冠軍，万達的名字被越來越多的人熟悉。 1995年初，大連万達集團在大連市委、市政府的支持下，從大連市体委的手中接過對球隊的全部管理權，為國人展示了一個“万達模式”。 在万達集團堅持讓球隊把人、財、物全部歸屬万達集團從而脫离市体委的行政領導時，大連万達集團与大連市体委之間也產生了矛盾。一方面全力相爭；一方面依依不舍，矛盾一時難以化解。但是最后矛盾還是漸漸化解了，并沒有向外界公開——大連人在維持他們的城市面子方面很有辦法。 這個矛盾在全國是普遍存在的，它不僅僅是一种在看法、認識上的分歧，而且還包含利益上的分割。 大連万達足球俱樂部的組建和成長，甚至闖進全國甲A三甲之內，都凝聚了大連市体委的心血。而當球隊突然間要离開自己歸屬到別人名下，甚至自己再也無權過問時，這种失落感是可想而知的。而且除了感情上的因素以外，本著對大連足球負責的態度，大連市体委也對球隊的未來的生存和發展擔心。球隊，畢竟是划給了一個企業，它的命運和一個企業的命運緊緊地連在一起。一個企業可能會發生一些意想不到的變化，如轉產、不景气、倒閉或者換了個不喜歡足球的老板，那么大連足球怎么辦？怎么向大連市人民交代？ “万達模式”實際上提出了一個普遍存在的問題，即在現階段中國足球職業化道路應該怎么走，体委与企業聯手辦俱樂部怎樣明确自己的責、權、利，怎樣處理相互之間的關系問題。 在中國，目前体育管理体制与國外存在著根本性的差別，人事檔案、戶口管理、行政級別、住房、醫療、養老等等，一切都由各級体委包下來。而俱樂部實際上只負責（或使用）運動員一生中的一個階段，即運動員競技的成熟期。那么体育管理部門是否還要負責運動員的學習、生活，還要負責運動員退出俱樂部及退役以后各項安排呢？現在的足球運動員，從進入体校，到進入一線球隊，需花十年乃至更長的時間，這期間各級体育部門承擔著他們的絕大多數費用，付出了巨大的人力，物力和財力，而當運動員們成為足球市場的主角，能夠帶來經濟及各方面效益時，單單讓体委退出俱樂部未免有失公正。中國正從計划經濟向市場經濟轉變，足球職業化也無法跨越這個階段。 上海市体委和大連市体委退出俱樂部都帶有明顯的政府行為的色彩。 當企業自己從娃娃抓起，或者自己出錢購買運動員，真正地擁有自己的隊伍的時候，企業再獨立擁有俱樂部說起來就更名正言順一些。 廣東宏遠集團1998年買斷廣東隊則是另外一种情況。 '97賽季，許多人都認為宏遠隊會降級，結果不出所料宏遠隊果然降入甲B。 廣東的一家報紙1997年末發表了一篇名為《沉默是金》的文章，作為主管領導，沉默近一個月的廣東省体委主任董良田終于站出來承擔責任。他說：“我應該對宏遠隊的降級承擔責任，但我不能承擔所有責任。” 言外之意，還有人或單位應該承擔責任。于是由廣東省体委、省足協組成的調查組在歲末年初開赴東莞，与宏遠集團開始了面對面的談判。'97賽季，宏遠俱樂部全年投資尚不足1000万人民幣，而其它甲A俱樂部投入則為3000万、4000万。整個'97賽季，負債累累的宏遠俱樂部曾多次拖欠隊員工次、獎金，許多承諾都成為一紙空文。難怪有些隊員在得知隊伍肯定降級時，竟笑嘻嘻地拍起巴掌。 承擔著巨大壓力的廣東省体委領導下了一道死命令：要么宏遠集團'98賽季增加投入，保證球隊正常經費，以3000万人民幣買斷球隊；要么終止長達4年的合作，引入其它經濟實体接手隊伍。 只有一种選擇！ 經過再三的討价還价，省体委与宏遠集團終于達成協議：宏遠集團買斷球隊的費用為3000万人民幣。1998年首期交付1500万，余款在1999年全部付清。這一協議的達成，對于俱樂部是一件好事。宏遠俱樂部不僅擺脫了与体委之間或明或暗的糾葛，而且在經濟、人事上獲得了更大的主動權。 廣東宏遠俱樂部的經營模式，至些也就從体企聯辦式變成脫鉤吞并式。 三、股份制（或有限責任制）式。 股份制俱樂部是目前職業俱樂部的最新形式。在國際上只有少數足球發達國家近几開始施行。 股份制足球俱樂部就是按照現代企業制度，把足球俱樂部直接注冊成為股份有限公司或者有限責任公司，由各位股東出資入股，投資入股采取自愿原則。股東按照出資的比例承擔虧損和分配盈利，按照股份的大小決定出任董事的人數。一般說來大股東承擔虧損和分配盈利，按照股份的大小決定出任董事的人數。一般說來大股東承擔主要責任并控制總体局面。而球隊的主管部門則作為球隊無形資產所有者，將球隊經由有關部門評估后，折价入股。 股份制足球俱樂部一般采取董事會領導下總經理負責制，遇有大事要經董事會協商同意。股份制俱樂部實行自負盈虧、自主經營的經營原則。 遼宁足球俱樂部就是我國第一家股份制足球俱樂部。 遼宁足球俱樂部由省工商局核發企業營業執照，在營業執照“企業名稱”一欄中寫的是：遼宁足球俱樂部股份有限公司。 也就是說遼宁足球俱樂部是在工商局注冊的股份制企業，“遼宁足球俱樂部”只是它的簡稱。 遼宁足球俱樂部成立于1995年底，是我國第一家股份制性質的足球俱樂部。它是遼宁省体育運動技術學院代表遼宁省体委將遼宁隊評估后以無形資產形式入股，由北京的華堂房地產開發有限公司、梁艷体育廣告藝術中心等公司投資，中央電視台下屬的一家公司以電視轉播權入股成立的一家股份制足球俱樂部。 北京的華堂房地產開發有限公司是一家實力雄厚，長期從事房地產、電訊以及社區醫療网絡等業務的企業，該公司也對文化、体育產業多有投入。而梁艷体育廣告藝術中心則是一家長期從事体育廣告業務的公司，曾經獨攬1994年世界杯足球賽期間中央電視台的廣告時段。總經理張桐坡本人就是遼宁股份制足球俱樂部的策划者。 股份制俱樂部的优勢在于：產權清晰、責任明确、政体分開和管理科學。 在建立股份制足球俱樂部部的情況下，体育管理部門的責、權、利應該怎么体現，管理思想應該怎樣表達，也是一個應該逐解決的問題。 因為股份制足球俱樂部是按照現代企業制度運營，其運行規則應該按照國家有關的工商企業法規和足球俱樂部的企業章程來運行。体育管理部門按照入股時的比例，派出董事和管理層人員若干名，在不同的層面上代表自己的立場，行使自己的權利。當然，已經沒有絕對說了算的情況。 股份制足球俱樂部還有一個更大的优點，就是体委方面和其他股東是緊密型合作，二者融為一体，因而結构穩定。球隊在入股之后就變成了股份制俱樂部的財產，未經其他股東同意，無權抽回。各家股東的投入，只有經過董事成員同意后才可以退股轉讓。 1996年底，遼宁足球俱樂部的主教練團和俱樂部總經理鬧矛盾，辭去主教練職務。接著他四處活動，想把球隊帶走另找經濟靠山。他東奔西走，做了大量的工作，据說已經找好了一家大企業。最后省体委的一位領導告訴他，球隊已經作為無形資產入股，根据公司法和企業章程規定，不經過其他股東同意，足球隊單方面想撤是不可能的。主教練這才明白了“股份制足球”的實質，因此作罷。這個事件說明股份制足球俱樂部剛剛在我國實施，不要說普通百姓，就是許多足球工作者，對股份制足球俱樂部的概念還不甚明了。同時它也說明了股份制俱樂部具有极強的生命力。 在遼宁股份制足球俱樂部建立之初，香港《亞洲周刊》評論說，中國搞股份制足球俱樂部是觀念上的轉變，是真正意義上的職業足球俱樂部，是中國足球運動在受挫多年后的頓悟与升華，是中國足球改革大潮中的最大成果。 四、行業自辦式。 我國的行業体協是政府行政領導關系中的“條塊”分割体制的產物。在我國足球走上職業化道路之初，行業体協以其下屬的足球隊為基礎建立了行業足球俱樂部。當時一共有3支這樣的甲級足球隊，分別是隸屬于解放軍体協的八一足球隊，隸屬于武警部隊的前衛隊和隸屬于鐵道部火車頭体協的火車頭隊。 由于是由行業体協直接改頭換面而成，它仍然帶有很多計划經濟的成分。是以上各种足球俱樂部模式中与市場經濟距离最遠的一种形式。 通過几年的運行，除了前衛寰島隊已經并入海南寰島集團以外，其它兩個俱樂部在經營上已經表現出与其它國內足球俱樂部的差距。如果這些俱樂部不在体制上進行根本性的改革，俱樂部的經營將會影響到足球隊的成績。近兩年八一隊成績下降、火車間隊降組已經說明了這一點。 前衛在1995年划給了同屬公安部系統的海南寰島集團。寰島集團是一家實力強、規模大、經營范圍廣的上市企業，為前衛寰島隊每年注入數千万資金，在寰島集團的支持下，前衛寰島隊已升至四A，成為甲A勁旅。 据說前衛寰島俱樂部已經完成股份制改造，并稱自己為全中國第一家股份制足球俱樂部。而遼宁足球俱樂部也稱自己是第一家股份制俱樂部，那么誰是真正的第一呢？ 由此證明行業協會的出路也是要采取某种靈活方式，尋求社會和本行業的贊助，走聯辦或股份制道路。否則只能是路越走越窄，球越踢越差，走向自生自滅的的道路。 足球俱樂部的產生和發展，給中國足球的職業化進程提供巨大的經濟支持。5年來，隨著俱樂部的鞏固和發展，國內的絕大多數足球俱樂部能夠正常運作并且發揮著自己的作用。然則從員一方面看，不同類型的俱樂部仍有諸多自身不完善的地方，需要加以改進。 一、足球俱樂部要逐步把“兩張皮”變為一個“有机整体”。 政企聯辦型俱樂部由于只是通過兩家的協議或者合同約束雙方合作，并沒有在資金或者股權方面的真正融合，因此合作的雙方并未形成一個有机的整体。在內部有意無意之間仍然分為兩大塊。即使組織机构健全，一巳發生矛盾，也往往會出現企業代表控制資金，体委方面控制球隊，各自靠手中优勢來實現各自控制一方的局面。這是政企聯辦型俱樂部基礎不穩固的一個重要方面。 這种現象實際上是由足球職業化進程之前的体委出隊，企業出資的合作方式下的病根。在政企聯辦型俱樂部中這种穩患潛伏，一有机會就會爆發出來。 而在過去，“兩張皮”現象經常發作。在遼宁股份制足球俱樂部未成立之前遼宁隊与新世界的合作中，雙方就因為是否參加“亞俱杯”引發過激烈的爭論，雙方基于對自己利益的維護和對足球的不同理解各執一詞。新世界一方認為，“亞俱杯”不但沒有效益，而且還要花掉4O万，這樣的比賽不能參加。球隊一方認為，球隊天生就要打比賽，像“亞俱杯”這樣的球賽不參加怎么能算東北虎。 由傳統的計划經濟模式塑造專業隊体系轉軌成以市場經濟為依托的俱樂部体系，這是中國足球進入市場，增強活力，与國際接軌的一個嘗試，也是一种進步。但是在實行俱樂部制之初，由于中國的國情，決定了俱樂部、球隊和球員具有雙重身份和接受雙重領導。這存在許多弊端，出現了不少紛爭。因此，怎樣由雙重領導、雙重負責過渡到完全由企業和俱樂部直接領導，將成為十分重要的課題。 中國体育產業是從足球界打開緊閉多年的大門，允許商界開始介入的。大門一開，就要有兩种不同的空气相互交流。兩种觀念、兩种管理体制、兩种運作模式，必然要在一起互相适應和碰撞。 而在足球產業發達的國家，足球界和商界是二位一体，難分你我的。對足球俱樂部的投資，也就是從參股到控股的簡單過程。實力不足的企業可以作為小股東參与俱樂部的決策，而實力雄厚時則可躍居大股東，出任俱樂部的董事長或主席，從而來确定俱樂部的大政方針。 由于西方法律規范、經濟模式和社會契約默許并保護這种俱樂部的運行模式，誰違背這种模式誰將被毫不留情地淘汰出局，這樣就保證了足球產業嚴格按照經濟規律和足球自身規律有序發展。 而中國足球界和商界還需有一個漫長同化過程。在現階段，商界和足球界必須在所有權、經營權、收益權方面尊重對方的利益，尊重歷史，尊重經濟規律。 江蘇邁特足球俱樂部的悲劇命運則成為這一問題的极好注釋。 邁特足球俱樂部1994年2月28年成立，江蘇省足協与南京邁特公司為了表明雙方的合作誠意，將合約簽訂為十年。但是，隨著工作向實質性進展，由雙方派人所組成的董事會便產生了日益擴大的裂痕。圍繞足球俱樂部的指揮權和管理權，俱樂部內部出現了兩派：錢派与權派。這种對立導致了足球的尷尬：一方面，隊伍訓練、比賽和生活管理需要邁特出錢支撐；另一方，隊員、教練人事檔案又受足協派的掌管。兩派的明爭暗斗使球隊尤所适從，造成軍心浮動。1994年，邁特足球隊是甲A隊伍的升班馬，但不到一年跌回甲B行列；1995年，邁特打完12輪聯賽，排名第九。 雙方都認為出于對江蘇足球大局的考慮，應該精誠合作。但是，彼此又都對對方怀有深刻不滿。足協派認為邁特派在處理“蘇港足球對抗賽”一事上過于偏激，停發球員工資更不應該，要先把球隊的工資和伙食費全部解決后再坐下來談；“邁特派”則堅持認為“足協派”有越權行為，球隊公司應在先交換思想之后再解決。一時間雙方陷入僵局。 在球隊進行聯賽第11輪比賽前的一個星期，江蘇邁特足球俱樂部內部矛盾引起江蘇省委、省政府、省体委的關注，在各种壓力下，雙方終于坐在一起。“邁特派”向江蘇省足協提交了一個建議書：“1995年由我公司直接划撥江蘇邁特足球俱樂部代表隊及通過江蘇邁特足球俱樂部下撥足球用于訓練、比賽等經費已逾1OO万人民幣，至此我公司在《組建江蘇邁特足球俱樂部合同》中承諾球隊使用經費已基本到位。但1995年全國足球甲級聯賽（B組）賽程剛過半，預計要保證今年聯賽正常進行，其需要的經費將遠遠超過我方所承諾的數目，而俱樂部目前的經營狀況是無法滿足這些經費的，如仍需要依靠我公司撥款，已遠遠超出我公司的承受能力。為保證聯賽的正常進行，使江蘇足球事業与足球体制改革穩步前進，特提出如下建議：1。我公司愿意出讓所持有的江蘇邁特足球俱樂部有限責任公司的全部股權。有關出讓對象、出讓方式、過渡期安排均可通過協商解決。 2．（或者）修改俱樂部合同、章程，改組俱樂部組織結构，由俱樂部自身負債經營，我公司仍將信守原合同中每年的最低經費承諾。 3．如上述兩條均不能實施，則我方認為提前解散江蘇邁特足球俱樂部將符合雙方的最大利益，雙方應根据章程立即著手討論俱樂部解散及清算事宜。” 江蘇省足協收函后進行討論，認為對方所提全部股權的出价300万元太高，若全部購買，還不如重新組建一個俱樂部。而第二點顯然也不可能，因為邁特俱樂部根本無能力進行經營。很快，江蘇省足協就复函邁特公司，同意第三點方案。 1995年9月11日，江蘇省足協与邁特電子公司的負責人代表各方分別在終止合作的協議上簽字。這樣成立了1年零7個月江蘇首家職業足球俱樂部終于宣告解散。 邁特俱樂部實行的是由董事會直接領導下總經理負責制，一年的運行已形成董事會、經營、球隊三個層次。但是由于職責概念不分明，從而使內部管理和運轉存在諸多問題。 首先，問題出現在最高權力層董事會內部。雖然邁特俱樂部由邁特公司和省体委、省体院共同組建，董事會成員由三方派出代表組成，但在決策過程中，有重點偏移之嫌，不能保證充分体現雙方的考慮。 其次，問題表現在經營關系不健全。俱樂部內部沒有較為明确的經營思路和分工協作，操作過程顯得缺少條理性，無法對各种問題提出較為滿意的處理和解決方案，也沒有精力來開拓廣告、門票以外的其它經營渠道。 再次，問題表現在對球隊的過多干預上。由于俱樂部不能較好發揮調研力量，無法對隊伍和形勢作出冷靜正确的判斷，因此對主教練的工作息信忽疑，并直接插手球隊的訓練和管理，挫傷了各方面的積极性。 1998年以前，廣東隊的管理基本上遵循一個由主教練——俱樂部主任（包括企業在內）——學院領導——体委領導的垂直領導模式，最終的決策者還是体委，俱樂部和体委的關系是互為補充的。具体一點說就是雙軌制，宏遠俱樂部負責大部分的運轉資金，隊員的食宿和訓練由体委管理下的廣東省体育運動技術學院負責。 在宏遠隊成績較好的時候，合作雙方都表現得很合作、很寬容，為球隊創造了一個寬松和諧的氛圍。然而，到了成績不好的時候，隱蔽在下面的矛盾就會浮出水面。雙方都覺得這种日子過得很不舒服。 1998年以后，廣東宏遠集團終于將廣東隊歸于自己名下，當然，体委得到3000万元的補償。 改革原有的足球体制，建立俱樂部制，其中目的之一就是要擺脫体委的行政干預，使足球按照自身的規律發展。但變革的結果，往往是足球俱樂部擺脫了体委的行政干預后又落入投資企業和大股東的干預中，這种變革仍然是難以令人接受的。俱樂部的大事不應該由体委說了算，也不應該讓主管企業說了算，應該讓俱樂部說了算，這才是正确的方向。 俱樂部的董事會，雖然有体委和企業雙方派出的人員共同組成，但無論來自何方，進入董事會后就是俱樂部的成員，他們作出的決定應該考慮的是俱樂部的利益，而不是体委和企業的利益。只有這樣俱樂部的工作才能夠正常開展，才能避免陷入無休止的矛盾和爭論中。 理論上是這樣說，但在現實生活中俱樂部領導權之爭總是貫穿于俱樂部組建和運作的全過程，并以公開或隱蔽、直接或間接、激烈或平和的方式表現出來。 体委和企業雙方都擁有強大的武器：企業一方是錢，是經濟實力；体委一方是人，是傳統的力量。如果雙方缺乏合作的誠意，各自運用自己手中的力量威脅對方，那么，這种合作始終是要破裂的。 合辦型俱樂部的分与合，是一种很正常的現象，即使我們把工作做得再精細，制度再嚴密，約束机制再完善，也只能在一定程度上降低“离婚率”，而不會完全避免。這是這种体制本身的特點造成的，是人為不可逆轉的。 而避免的方法，除雙方都應該确立合作的正确思想，在俱樂部運作上還必須建立一整套健全的体制，重大事項由董事會民主討論后作出決策。 二、要進一步明晰產權數量、產權歸屬。 對体委一方的有形、無形資產，人力、財力投入沒有進行評估或者沒有進行合理的評估，無法真正明确各自投資的比例和利益分成。目前各俱樂部對此都采取回避政策，但在遇到債權糾紛和利益分配時就將暴露矛盾，直接影響俱樂部的生存。雙方都在顧全大局、維持現狀。目前只有少部分足球俱樂部的無形資產進行了評估，其它足球俱樂部無形資產的評估尚未進行。 出資者的所有權与法人財產權未進行考慮，使俱樂部未能成為具備真正的獨立法人資格的經濟實体，沒有真正的法人獨立財產權和有限責任。 對足球俱樂部的資產進行評估是一件非常困難的事情，首先國內缺少專門的体育無形資產的評估机构，通常的評估都是由綜合性的會計事務所或評估事務所來進行的，很難具有權威性；其次對体育無形資產的評估缺少依据，不是評得過高，令人難以相信，就是評估得過低，造成國有体育無形資產的流失；再次在評估過程中摻雜了大量人為因素，評估事務所往往根据客戶要求來進行評估。 在無形資產的評估方面，轟動最大的非上海申花足球俱樂部莫屬。 1997年6月，在甲A聯賽上不斷滑坡的上海申花俱樂部在場外造出了一條大新聞，向媒体公開宣布；其商譽价值評估是11．38億元人民幣。對于這個巨大的天文數字，很多人都持怀疑態度。許多人發出疑問：這個數字到底有多大的權威性、科學性？ 商譽屬于無形資產范疇，對其評价是很困難的事情。Be－lieve it or not，信不信由你，值不值這個錢只能讓市場去檢驗了。 品牌概念已經深入到人們日常生活的每個角落，品牌也是一种資產。可口可樂品牌价值為434億美元，麥當勞為及89億美元，國內的長虹電器据評估价值為23億元人民幣。而在体育界，NBA中頂尖球隊芝加哥公牛隊，1997年評估它的价值為1．5億美元，而意大利著名國際米蘭隊1995年評估結果僅為4000多万美元。1997年4月股票上市前的英超勁旅紐卡斯爾聯隊資產評估為1．93億英鎊。 為了平息足球界和球迷的一片噓聲，為申花評估的上海市中資產評估事務所認為此數字絕對可靠，甚至已經精确到人民幣的角和分。用一位負責人的話來說就是，“評估的基礎和原始依据如同花崗岩般堅實。” 如果申花值11億，那么四次甲級聯賽冠軍大連万達和兩屆足協杯得主北京國安隊又值多少呢？ 可是，1998年初，傳說大連足球俱樂部有易幟想法的時候，開价為1億5千万，而還价僅為5千万。 根据不同的評估目的和評估方法是可以得到不同的評估結果的。 國家規定，凡企業國有有產權變動必須進行資產評估，并以評估价作為產權轉讓的參考价。對体委所屬的足球隊的資產評估，對我們來說無疑是一個新課題。如果不制定一個全國統一的評估標准和方案，以后的實際操作中必然引發矛盾，從而阻擋足球改革的進程。 甚至在股份制俱樂部內，也有產權不明晰的情況。遼宁省体育運動技術學院當年在遼宁足球俱樂部成立的時候，以一支一線隊、一支二線隊和二支三線隊三支隊伍作价入股。在俱樂部成立以后遼宁体委和省体育運動技術學院許多人認為三支隊伍一起入股吃了大虧，同時也有使遼宁足球容易產生后繼無人之嫌。因此又是硬把三線隊扣了下來。對此遼宁足球俱樂部第一任總經理曾頗有微詞，但是一則在遼宁辦足球俱樂部要依靠遼宁省体委和省体育運動技術學院；二則自己方面也有“短處”在体委方面手里，于是最后還是不了了之。可是不久后“小隊”不是被作資入股与另外一家企業組建了一個青少年足球俱樂部。 三、要進一步調整組織机构。 在無資金來源情況下辦職業俱樂部，由專業隊變成俱樂部，就得被迫依告企業的資金，將俱樂部管理權限分給企業，甚至覺得企業養活球隊，主要管理職權給了企業一方，体委一方處于從屬地位。 今日之中國足壇，職業化意味著把以前由地方体委管理的專業足球隊變成由企業經營的職業球隊。在現階段的職業足球俱樂部中，發展的趨勢是老板說了算，經營的著眼點，更多的是考慮到經濟效益与轟動效應上的需要，或者干脆憑老板的個人喜好來決策。 人們常把影響市場供求的綜合因素比作是一只“看不見的手”，而在如今的足球市場L，卻是老板“看得見的手”在操縱著足球俱樂部。 陳熙榮說：“現在足球有兩個主体，一個是体育，一個是商品，兩者各有規律，中國的足球職業化改革只有几年，兩者還在磨合中。” 四、要進一步規范俱樂部名稱。 我國現有俱樂部名稱很不規范，大致分為三類A、以企業名稱命名。目前這樣的俱樂部居多，這既不合理，也不利于俱樂部的發展。俱樂部前冠上一個公司的名字，不利于引進其它公司，也不利于俱樂部的獨立，某公司的俱樂部必然對該公司有依賴關系。 B、現在也有以地方命名的俱樂部，以公司命名隊。這樣做的好處是既保持俱樂部樂稱中性化，今后又可以爭取到國內外更多的企業資金投入与競爭，又能照顧到企業的利益，保護其投資積极性。 C、行業協會。這是沿襲過去的行業協會的老名。与國際上也是接軌的。 在足球俱樂部的命名上，韓國的經驗很值得借鑒。 1995年，為了适應國際足球發展的新趨勢，更好地与國際慣例接軌，韓國足球協會對職業聯賽進行了重大改革。 首先，參加職業聯賽的球隊由原來的7支增加到11支，比賽場次由原來的42場增加到110常其次，是11支球隊全部改名。從過去的哪個企業資助就挂哪個企來的名稱改為像歐洲、南美洲那樣，全部以球隊所在地的城市名稱命名。之所以這樣，是為了避免給人造成球隊是企業球隊，其活動只不過是企業內部的娛樂活動之一，与當地的体育運動無關這樣一种誤解。球隊更改名稱后，將會起到帶動和活躍地方足球運動，普及和提高當地足球水平的作用。同時，還可以大大調動球隊所在地的球迷的積极性，吸引更多的人關心足球并到現場觀看比賽。 其實，同樣的事情中國也做過，但卻不了了之。 1994年末，中國足協下屬的福特寶足球發展公司為全國足球甲級聯賽的24支球隊制定形象方案，每支隊伍的通用名均以吉祥物來命名。 兩年以前，日本還未實現職業化，各球隊均以日本企業贊助商名字為隊名。最著名的有讀賣新聞隊、住友金屬隊、三菱隊、東芝隊等，但成立足球俱樂部后，都分雖更名成川奇貝爾迪隊、鹿島鹿角隊等。這些積業隊的命名特點是：地名十其他。 比如橫濱弗盧吉爾斯隊，橫濱是球隊所在地地名，“弗盧吉爾斯”是德語胜利的意思；与它同在一個城市的橫濱是一個世界在港的特點。名古屋逆戟鯨人隊，則是地名加吉祥物的名字。 這樣做有以下几個好處： 一是隊名永遠不會改變。例如，一旦其出資組建俱樂部的公司破產，可以將球隊的股份轉讓，球隊便可以繼續生存下去。 二是從球隊經營角度，有利于球隊找到其他贊助商。 三是通過隊名的使用，更有利于球隊的CI形象設計。當今世界各國職業俱樂部，都极重視自己的外觀形象，從會徽到吉祥物都有自己的特點。由于有了自己的形象設計專利，在經營過程中，俱樂部又通過專利使用費，贏得一大筆錢。 中國足協福特寶足球發展公司更名方案為：大連雄鷹隊（万達隊）廣州響尾蛇隊（太陽神隊）上海銀狐隊（申花隊）沈陽東北虎隊（遠東隊）濟南雄獅隊（泰山隊）成都公牛隊（全興隊）廣州華南虎隊（宏遠隊）北京金鹿隊（國安隊）八一黑豹隊（解放軍隊）延吉獵犬隊（三星隊）青島海牛隊（海牛隊）天津麒麟隊（天津一隊）南京揚子鱷隊（邁特隊）廣州天火奧林匹克隊（廣州二隊）佛山鱷魚隊（佛山隊）武漢九頭鳥隊（武鋼一隊）大連火車頭隊（火車頭隊）天津大力神奧林區克隊（天津二隊）長沙金象隊（湖南金象隊）深圳大鵬隊（深圳隊）上海百丈跳奧林匹克隊（上海大順隊）大連信天翁隊（大連鐵路局隊）北京金剛隊（首鋼隊）通過CI設計，樹立自身形象，早已不是什么新鮮事。一支球隊擁有自己的隊徽、隊旗、隊歌以及較固定花色的隊服在國際賽場上更是司空見慣。但福特寶公司按國外流得的俱樂部CI設計為國內的24支甲級俱樂部制定出形象方案，經過實踐證明卻是失敗的。 這种做法的初衷是急于与國際慣例接軌，為使尚處于初級階段的職業聯賽更具有職業化的色彩。但是，這种帶有包辦性質的大而全的形象方案的出台并沒有得到共識。 首先，各俱樂部都在忙于對已經出台和即將出台章程制定相應的對策，在各級俱樂部負責人面前，都有比包裝隊伍更重要的事情，比如提高隊伍成績顯然是當務之急。 其次，企業靠贊助球階擴大知名度仍然是雙方合作的基本方式，通用隊名的使用將損害企業的利益，也使俱樂部得不到應有的財政支持。 再次，各隊名的形成多与當地体委，球迷有著千絲万縷的聯系，雖然通用隊名顧及到了球隊的約定俗成的隊名，但大多顯得牽強、單薄，只是簡單的捏合，并不能真正体現出球隊的特色，也缺乏說服力。 此舉如何能夠獨具特色，并且為各方人士所接受，并非一日之功。 廣東太陽神隊就曾經說過，他們宁肯叫“廣州垃圾隊”，也不叫“廣州響尾蛇隊”！ 五、要進一步完善經營机制。 經費來源渠道不多，經營門類單調，直接影響了足球俱樂部了收入。職業俱樂部是以某個大財團依托，足球比賽為載体，電視廣告、餐飲服務、足球衍生產品等多种經營活動并舉的綜合型經濟實体。据有關資料顯示，國外俱樂部的經營活動收入占俱樂部收入的7O％。而在我國，足球俱樂部基本上是企業与体育部門聯辦和官辦民助的模式。足球俱樂部的產權，經營者收益權不夠明晰，加上經營意識不足和缺乏經營壓力及動力，主要依賴的于門票收人和贊助收入來維持足球俱樂部的運作，而經營開發方面的收人卻寥寥無几。 我國大多數俱樂部由于長期依靠“無償”資助，外部寬松環境和無經營壓力，只有過把以往計划經濟下的“等、靠、要”的對象由政府轉化為企業老板。 六、資金運用不合理，球員收入過高，不利于足球俱樂部的健康發展。 目前，一些足球俱樂部雖資金短缺，但在資金運用方面還不夠合理。在引進球員、球員工資、獎金等方面的支出比重過高，使得足球俱樂部的經營投資嚴重不足，影響俱樂部的健康發展。 相反，在保證比賽水平的場地基礎設施和与提高訓練和比賽水平息息相關的運動与恢复設施建設上，后備人才挖掘与培養上，卻顯得极為吝嗇。 資金使用不合理有專業和經營管理知識等方面的因素，但最深層的原因如前所述，還在于俱樂部經營机制尚未根本形成。 俱樂部制度上的無權、無利，無責任、無風險的狀況，決定了俱樂部行為不具備本身的經濟動因，無論在資金開發与使用上必然出現一系列問題。 只有進一步理順机制，足球俱樂部才能輕裝上陣，從而使中國足球如虎添翼。 ------------------ 文學殿堂 FUMA掃描校對 |http://www.yesho.com/wenxue/ |
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