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重視企業价值創造經營 北尾孝吉在野村證券工作了大約ZI年，其間從事呂年以上的投資銀行業務。在事業法人第三部部長任內，至少接触過300家企業，而《价值創造的經營》正是他從事金融業務的歷練的成果与結晶，這本書同時介紹了具体的經營活動。 北尾在這本書中指出，現行倚賴潛在資產的日本式經營体制即將走到盡頭，企業价值創造的經營將成為今后企業經營的主流。 究竟企業价值創造經營的內涵為何？北尾在書中做了以下的說明： 企業价值一股票的市价總額十負債的市价總額一將來預期收取自由現金流量（Free Cash Flow）的目前价值 自由現金流量二可利用所有資本提供者（負債与股票）的企業，所產生的稅后現金流量（現金收入）總和一稅后營業收益十折舊一運轉資本需求一設備投資額 自由現金流量的目前价值一事業用資產自由現金流量的目前价值，亦即事業所產生自由現金流量扣減資本提供者最低必要收益率所得的數額。此一扣減率可視為企業整体的資本成本。 北尾在書中，也對“資本成本的定義”。“股東最低必要收益率”、“投入資本收益率”等專有名詞，提出詳細的說明。通過徹底理解這些專有名詞，以及繁瑣的計算公式，可以初步導出企業的价值，有系統地掌握企業价值創造經營。如果沒有一定的企業金融基本知識与專業知識，即使重复說明再多次，一般人還是很難了解其中的真諦。 簡單地說，企業价值創造經營就是重視現金流量（現金收入）的經營，亦即通過掌握目前的現金流量与進行正确的經營研判，以及預測將來的現金流量与擬定中期計划來提升健全的企業价值。 在軟件銀行公司內部，真正了解企業价值創造經營的員工相當少，或許只有孫正義与北尾等少數几人而已，即使是孫正義也是最近才真正了解企業价值創造經營的理論。 孫正義提出企業价值創造經營，距离北屋出版《价值創造的經營》一書已經過了半年，也就是1998年下半年。北屋在書中說：“身為軟件銀行的財務會計負責人，不僅在公司內部，就連在海外子公司財務會計負責人聚集的場合中，也必須經常說明‘自由現金流量經營’的重要性。”我們不難想像北尾對孫正義，當然也是一找到机會便苦口婆心地灌輸他价值創造經營的概念。孫正義自己曾說：“我在這兩三年才慢慢接受這個觀念，直到最近一年才又更進一步了解其中奧妙。” 不論是自我學習的功效，或是北尾一對一傳授的成果，1998年夏天之后，孫正義仿佛頓悟一般，每到一個地方，總是針對企業价值的創造、企業价值的最大化，熱情地開講。 在1999年2月10日的臨時股東會議及經營近況報告中，孫正義曾說：“我在去年年中公開宣布，軟件銀行對營業額与會計上的收益都沒有興趣，對軟件銀行而言，企業价值的最大化才是最重要的目標。 “何謂企業价值、市价總值呢？企業价值就是將來現金流量的總和。減掉股東資本后，就是市价總值。市价總值扣除股東所存的股東資本后，便成為公司成長的現金流量、成長的企業价值。企業价值在美國稱為MVA。我認為MVA很重要，并希望能夠逐漸提升股東資本加上MVA的市价總值。盡管目前存在著各种衡量標准，但我認為MVA除以股本等于是將來的股本收益率（ROE），而我希望能夠將這些數据最大化。” 所謂MVA（Market Value Added），是指股東投資公司資金的附加价值。股本則是股東資本，亦即股東投資公司的資金。MVA除以股本，等于如何以最有效率的方式提升股東投資資金附加价值的指標。 在二月臨時股東會的三個月前，也就是1998年11月10日所召開的年中決算發表會中，孫正義也花了許多說明MVA的概念。 “今后軟件銀行的目標行動，首先應該將所有的經營資源集中在网際网絡領域，這是軟件銀行的經營方向。至于我們所采取的會計与事業活動的結果，衡量標准并非一般會計的計算方式，而是企業附加价值的最大化。我准備依据企業附加价值的最大化，訂出事業活動方向，這個指標就是MVA除以股本。……我想將這個指標最大化，也就是把股東价值最大化，以提升企業的競爭力。 那天，孫正義列出許多文字与計算公式，專心地說明軟件銀行的方向与策略。看見孫正義一臉認真解說的面容，令人感到他是改變了，雖然熱切的表情与語气依舊，給人的印象卻大幅轉變。 就在不久前，孫正義提出遠大的前景還經常被人挪揄為吹牛，為了讓別人能夠了解他的遠景，他會解釋得更熱切。在說明的過程中，他會使用各种資料，但大多屬于旁證或狀況證据，總是站在對軟件銀行有力的立場，將這些資料導向他心目中的結論。孫正義深信從自己口中說出來的話。筆者對他將自己的信念轉化成遠大前景，并訴諸于語言，相當有好感，甚至有一种催眠的力量，會令人產生共鳴。 然而，當他在說明MVA，攤開計算公式，說明軟件銀行今后的動向時，似乎少了一些令人產生共鳴与好感的部分。也許是他對价值創造經營的理論，以及MVA的數字擁有自信吧，因此反而將個人的准力潛藏起來了。 或許正因為如此，談MVA時，他所揭示的遠景十分明确，內容深具說服力。從虛擬到真實，從主觀性事實到客觀性事實，掌握价值創造經營理論根据的孫正義，正邁向一個經營者的新層次。 在信息化第四階段中邁向世界第一 歷史上一共經歷了三次革命，農業革命、產業革命，以及目前正在進行的信息革命。 從年少開始，孫正義便經常將這句話挂在嘴邊，不知講過几千遍。此外，孫正義從20歲起，便經常對外講起因信息革命所形成的資訊化社會以及他打算投入“數字信息基礎建設”。 從軟件銀行在第一類股市場上市后，“信息化社會由四個階段构成”更成為孫正義開D 必談的新論調。 根据孫正義的說法，現在是信息化社會的第三階段，由提供數字化信息技術的微軟、英特爾、恩科、甲骨文等國際知名企業擔綱主演。但是，第三階段只不過是信息革命潮流中一個過渡點，要等到第四階段來臨，提供數字化信息服務的网際网絡公司躍出台面，革命才算是真正成功。信息化社會開花結果，信息產業也才會出現大幅成長。 孫正義指出：“十年前，整体個人電腦產業的市价總值約35兆日元，十年內成長了將近物倍。 “至于网際网絡目前的規模，市价總值共計10兆日元，未來十年之間，估計至少可以成長對倍。既然個人電腦產業都可以成長敘倍，我想网際网絡產業應該有犯倍的成長空間。我生性小心謹慎，思想也頗保守，但我心中一直認為，网際网絡產業的成長幅度一定較個人電腦產業來得大。在我堅信的‘宗教信仰’上，我不愿意和不信的人多說些什么。” 所謂堅持“宗教信仰”，是孫正義特有的表達方式，孫正義的態度之認真，真的就像堅持宗教信仰船強烈。說他是网際网絡教的狂熱信徒，一點也不為過。 孫正義繼續說道：“當信息化社會進入第四階段，我希望軟件銀行能夠名列世界前十大企業。老實講，我的志向是成為第一，在我心目中只有第一，沒有第二。”為達成這個目標，孫正義已經在這兩三年做好布署。若以圍棋比喻的話，他已經占据棋盤上四個角落的其中一角。“其他三個角落目前尚未有人染指，在我的腦中，早已想好奪取其他三個角落的戰略，只是計划太早公開的話，恐怕會引發一場爭奪戰。” 孫正義認為，想要成為网際网絡虛擬空間中的世界第一，完全取決于如何掌握“眼球交通流量”与“錢包交通流量”（Wallet Tedc）。 身為雅虎、日本雅虎、Geocities、ZD NET等多家公司最大股東的軟件銀行無論在“眼球交通流量”，還是在网頁的廣告收入上，都已經是世界第一。 “你說是不是很有趣呢？你知道這意味著什么嗎？” 這意味著什么呢？對于孫正義的質詢，筆者可以借助北尾的話來回答：“這意味著在東京都會圈中攻占了銀座，在大皈地區奪取了梅田等黃金地段。地點好，就可以聚集許多人潮，商机也隨之增加，所以今后必須善用地利來賺錢。” 根据孫正義的如意算盤，目前在“眼球交通流量”方面，已經居全球領先地位的軟件銀行，今后只要發揮其优越性，掌握虛擬空間的另一個關鍵點“錢包交通流量”，即在网際网絡的電子商務交易上吸引更多的錢包（購物顧客），在“錢包交通流量”上也成為世界第一即可。事實上，他已經將這個构想具体付諸行動。 1998年6月，軟件銀行通過与美國网絡下單的先驅E·Trade電子券商合資成立E·Trade 股份有限公司，不僅踏入使用网絡下單交易的證券業務，同時也正式跨進金融領域。 1998年7月，軟件銀行再度与美國Onsale公司合資，成立了Onsale股份有限公司。Onsale 公司主要是利用网絡經營個人電腦相關產品、家電制品与日用雜貨等商品的拍賣，會員人數高達67万人，交易的商品种類超過1200种以上。未來，該公司准備在日本拓展拍賣業務。 此外，1999年4月，軟件銀行又与微軟合資，成立一家网上汽車銷售中介服務的Car－POint股份有限公司。 E·Trade公司總經理北尾，說明了軟件銀行如何推動電子商務業務。 “電子商務的本質，在于分析、包裝与提供信息，信息涵蓋層面极廣，包括金融信息、房地產信息及中古車銷售信息。如何替這些信息進行完善的包裝，喚起消費者的消費行動，正是電子商務的交易本質。只要徹底掌握這個本領，便可進入各种電子商務市場；只要存在商机，便能夠進行電子商務業務。 北尾認為，軟件銀行早已經在网際网絡占据最佳的地點，無論進入哪一個領域，軟件銀行都一定可以獲胜。 為了确保更多的“眼球交通流量”与“錢包交通流量”，軟件銀行對已經公開發行股票的十多家企業，及以美國為中心的100家网際网絡相關企業進行投資，而且軟件銀行几乎都是這些企業的最大股東。更令人惊訝的是，這些持股的潛在收益就高達1兆日元以上。若引用孫正義的詞語，軟件銀行已成為网際网絡業界的最大股東，而軟件銀行集團則是世界第一的网際网絡財閥。 北尾說：“有一回，總經理与比爾·蓋茨見面，逐一說明他投資哪一家公司，与哪一家公司合作進行創投，令比爾·蓋茨嚇了一跳。因為，我們的投資重點都擺在最有潛力的网際网絡相關事業；軟件銀行一度陷入資金周轉的困境，謠傳即將倒閉，最后卻能夠安穩地度過難關。這意味著孫正義是一位天才，尤其是他的眼光相當獨到。” 盡管看見這一連串動作，听到這些說明，我還是認為孫正義已經改變了。 創業家孫正義的旗印應該是“攻占數字化信息基礎建設”，傾其心力，將軟件銀行所有的經營資源投入這個領域。但是，從网絡下單交易跨入金融領域，將触角伸入家電產品或日用雜貨的拍賣業務等，這些行動似乎脫离了他原本的經營方針。 究竟他打算投入數字化信息基礎建設，再進一步邁向更高一層的境界呢？還是要以企業价值最大化為基本經營方針，投放有助于企業价值最大化的副業呢？無論如何，軟件銀行完成股票上市后，孫正義的經營態度已經出現轉變。 軟件銀行的三百年大計 孫正義在19歲那年就已擬妥“人生50年計划”。 他立志要在30歲前成立公司，闖出一番名號；40歲以前累積至少1000億日元的資金；50歲以前建立王兆到2兆日元的事業規模；柳歲前完成事業；60歲以后完成經營權的交棒動作。孫正義相當自豪，到目前為止一切按照計划進行，而且比預定計划更順利。 孫正義指出：‘吃儉之初我曾經說，希望將來事業能夠擴展到如同數豆腐般一塊、二塊（一兆、二兆）的規模，大家都認為我吹牛，至少有四．99％的人這么認為，甚至到現在也有人這么想。 “事實上，軟件銀行1994年度合并決算的營業額為960億日元，到了1995年度已經增加至1700億日元，1996年度更進一步增加至3500億日元，1997年度則為5130億日元。以這种成長速度，未來要達成一兆日元并非難事；如果無法達成的話，那一定是經營者不用心。在這种成長速度下，規模自然而然會擴增至數兆日元，當然經營者一定會努力加速擴大企業經營業務，公司的規模也一定會成長得更大。” 孫正義一直認為均衡擴張路線是經營者的使命，他爽快地指出；“數十兆日元規模是當然的目標。而想要發展成為數十兆規模的企業，還要花上几十年的時間，在這段時間，我在這個職位上，當然要以均衡擴張為目標，努力不懈。” 這番話听在許多人耳里，一定又覺得有吹牛之嫌，但是對孫正義而言，几十年后的營業額擴展至數十兆日元，不過是眨眼間的事而已，因為在他心中，早已經擬好一套。300年大計”。 孫正義說：“即使我死了，公司還是會以生命体的型態生存下來，有時我會思考究竟公司可以持續多久，我認為至少應該持續300年左右。100年太短了，500年又太過不實際，300年最适當。” 原本孫正義一直無法決定300年大計的計划內容，雖然他在几年前就說“正在思考300年大計”，卻沒有透露重要的內容。然而，就在最近這一年左右，孫正義終于得到一個答案，那就是群体戰略，以及將公司轉變成最具效率机能的純股公司，這是孫正義思考出來300年大計的主要結构。 1998年11月，孫正義在發表1996年度上半年決算，以及1999年2月的經營近況報告會中，開始對外提出“300年大計”的具体构想。 “現在的軟件銀行是网際网絡企業集團。但是它最初在日本，卻是以軟件流通与出版事業起家，那是軟件銀行的第一個發展階段。 1994年股票上柜后，軟件銀行開始積极推動全球化事業，通過購并策略，購并了齊夫戴維斯公司与COMDEX，這是第Th發展階段。与其在投資國設立100％的子公司，從零開始推動事業，倒不如選擇經營成功且已是該領域的龍頭企業，取得該公司sl％的權利，納入自己的集團旗下來得更好，而軟件銀行也可以逐步發展成為一家控股公司。 “如今軟件銀行已經邁向第三個發展階段，我決定讓軟件銀行在十年內，以純粹控股公司的基礎，發展成一家綜效投資公司（Syneny Invest。nt Company，借由集中投資干网際网絡產業，追求綜效的企業集團）。軟件銀行不僅是一家純控股公司，也擁有許多10％股權的子公司，有如流通業的控股公司、金融控股公司一般，軟件銀行將成為媒体控股公司，旗下擁有許多20％到35％股權的。在日本國內，為了便于控管，我們對許多公司的持股比例均過半數，但在世界其他國家，只要擁有20％至35％股權就可以了。 “為什么持股比例要設定在20％至35％呢？我個人認為，這是一個理想的持股比例。因為借由持有81％以上的股票，來控制一家公司的經營，并不适用于网際网絡這個領域；至于投入100％資金設立一家公司，從頭開始經營，則是最坏的策略。在20％至35％的范圍內，擁有經營成功的美國企業股權，一步一步增加自己的合伙企業、家庭企業与合作企業，是一种最理想的群体戰略。 “在許多案例里，我們是最大股東，但是公司的創業者或大股東仍在，他們以企業所有人的身分，日以繼夜地工作，軟件銀行做為最大的股東，可以通過合伙人的身分來動搖他們的經營，給予一定的影響，卻不去控制他們。如果我們企圖控制，恐怕會造成企業成長的停滯，或是成長速度過緩，如此將會妨礙該企業的价值提升。這种觀念与日本式經營有极大的不同，我們不需要求我們的持股公司，非得遵守軟件銀行的社認成內部規定等繁瑣的事；公司所有人可以最快的速度自行決策；相對地，軟件銀行也不為這些持股公司做債務擔保，完全通過自我責任的運作讓這家公司成長。 “這是一种网絡型的組織結构，也是最适合网際网絡時代講求迅速与動態的經營手法。這樣的組織結构世界上尚無前例可循，它是一种獨特的經營組織集合作，這是我們努力的目標。 “世界上有許多生長300年、400年的老樹，它本身雖然不會思考，卻已經在這個地球上生存了好几百年。為什么？縱使有人折斷它一根樹枝，它不會還手；烏鴉叼走它身上的果實，它不會報复；冬天到了，葉子被風吹光，它也不會生气或記恨。老樹的樹干依舊挺立；春天來臨，枝葉再度生長繁茂。通過這种自我繁殖、自我進化、自我繁榮的方式，老樹生存了300年、400年。 “我不認為單靠一家軟件銀行，可以在同際网絡世界中獲得最大的成功，獨家公司与一人經營者畢竟有其能力上的极限，因此群体戰略便顯得相當重要，各個事業公司可以在自我的責任的驅使下自由成長。所以建构一個可以自我繁殖、自我進化的网絡型組織架构，是我的300年大計中最重要的一件事。” 為构筑軟件銀行300年的基業，孫正義的第一步做法就是將軟件銀行轉變成控股公司形態，在1994年4月五日付諸實行。 軟件銀行母公司轉變成一家以軟件流通為主的事業控股公司（前軟件网絡事業部），旗下分置三家事業公司：軟件銀行出版公司（負責出版、展示會經營）、軟件銀行財務公司（財務、金融）、軟件銀行會計（集團會計）總務（總務人事）公司。 如果依照孫正義的策略，軟件銀行將在刀年后超越微軟，成為信息化社會的世界第一，并在往后的300年中穩居世界龍頭寶座。乍听之下，這是多么大的夢想呀。 但是，与他年輕時赤手空拳，光憑滿腔理想与熱情，就說“有朝一日要攻占數字化信息基礎建設”、“未來要將事業擴展至如同數豆腐般一塊、二塊的規模”等夢想相較，前者實現的机會應該要來得大。 筆者曾經請教過孫正義，身為一位經營者，他現在最關c构課題是什么孫正義回答說；“我的興趣是通過軟件銀行建构出网際网絡財閥合作組織体。我希望利用長期且安全的控股公司，建构出更有生气、更加靈活、自我繁殖、自我進化的組織体。” ------------------ 圖書在線制作 |
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