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人物背景： 劉志軍：現任聯想集團助理總裁、聯想科技發展公司副總經理 1965年5月生于山東 1983年一1989年大連理工大學計算机輔助專業，獲碩士學位 1989年進入聯想集團 1989年一1997年先后任南京分公司總經理、業務三部主任經理助理、北方區總經理、微机事業部銷售部總經理銷售總監辦公室主任、銷售公司總經理、聯想科技發展公司副總經理1998年——至今任現職 人物自白： 記憶中的遷徙 我從小長在北大荒的建設兵團，記憶中總是在搬家，上學也因此變得非常困難。先是從山東到東北，小學就換了兩所學校，六。七、八三個年級里換了三所學校，到高中時才稍稍穩定一些。因為總在搬家，讀六年級時我就离開了家，在學校寄宿。常常是每到一個新地方，有些課程就必須從頭再來，環境的變化時常考驗著我的适應能力。有一次，三江平原發大水，我去外地的學校報到，校舍還沒蓋好，要回去交通已經中斷，身上世所剩無几，只記得父親在附近有一個朋友，就花了一個下午的時間去找，找到他們家之后，才設法回到了家。小時候的這段經歷對我的獨立性和适應能力都產生了深刻的影響。 高考時，同學們很緊張的時候，我并沒有他們那么大的壓力，后來在上大學后的前几年里，我都一直松松垮垮，雖然沒有不及格的功課，但成績平平。直到最后一年我開始考慮將來要干什么——希望自己能成為一名學者，這時我開始想跨系報考學校最好的計算力學系，并立志要考上名教授錢力希的研究生，花了很大力气去复習，結果如愿以償。 “過三年，你也能當這家店的經理” 1989年我畢業時，改革開放景象到處一片紅火，當時學校在深圳開了一家公司，我就要求去那里實習，在深圳的這段日子對我触動很大，我當時就有了投身商海的模糊想法。導師當然希望我繼續做研究，但我發現自己的优勢并不在這方面，因為原先學机械制造改行學力學，理論基礎并不深厚，做學問當學者不太現實。而當時有一种感性也在驅使我，相信自己投身商業更有發展。 當時，哈爾濱一家建筑單位已決定要我。但有一次我去青島出差，正赶上聯想在當地辦分公司，那時還叫做中科院計算所公司，并且說聯想漢卡獲得了國家科技進步一等獎，也代理W產品，生意做得很紅火，我比較認同中科院的技術背景，就跟他們談應聘的事，跟我談話的几個經理都比我還小，最后他們就給我寫了一個接收函，說是同意接收我來青島聯想工作。 后來我發現青島聯想沒有進人的權力，費了一點周折，我才落戶在北京聯想。剛開始在青島工作時，條件很艱苦，我住在閣樓上，時常還要值班住在公司看倉庫和門市。門市也不大，走三步就撞牆，我也有點當售貨員的感覺，畢業后留校的一個同學去看我，見我待的地方像個商店，就安慰我說：別灰心，再過3年，你也能當這個店的經理。我當時倒不灰心，我這位同學見了，倒是有些大惑不解，讀了研究生，怎么當起售貨員來了？ 創業歲月 結果沒到3年，在青島，我只做了3個月的銷售員，就有一個非常好的机會——總公司很快就任命我去南京當南京分公司的總經理。去南京時，我和另外一個員工將貨從北京押車至當地，當天晚上再打開貨箱，把工作台支起來擺上机器，做好演示的准備，天已經亮了。 當時的南京公司，門市、辦公都擠在一間小屋里，庫房也沒有，旁邊有一家建行，我就跟他們商量能否把其他貨物暫時擱在他們那里。他們很客气，于是就把其他東西放在他們的辦公室里，就這樣公司算是正式開張了。當時做分公司總經理，都是憑著年輕人的一股熱情在做事，也沒想以后會怎么樣。當時要擔負那么多的責任，對自己和職工的要求都非常嚴格，事事親力親為，這時期的工作方式可以用簡單粗暴來形容，有時搞得公司員工都很緊張。 所幸事情做得還是很不錯，總公司原先是想把南京作為一個試點，看看華東市場的情況，然后再在上海開一家大公司。結果南京分公司在開業半個多月后，第一批進貨都已賣出，等我回總部開會把錢帶回北京時，他們一看，市場反應還真不錯，就決定大干一場。等一年多后我离開南京分公司時，南京的銷售額始終是排在第一、第二的位置上。 從激情到理性 當初只是一心想把事情做好，對于下屬我只給他們定目標，是一种非常粗線條的管理，對個体的發揮在短期內可能有一定的效果，但還考慮不到長期目標。回到北京，我慢慢從單純的激情做事變得更加理性化了，也給自己和他人設定目標，但我會注意目標在實現過程中那些方面是能夠改善的。做事只看結果是一种辦法；在做的過程中，大家一起參与、策划，使之成為將來可以复制和再利用的方法則更高一籌，我開始慢慢學習這樣的一些管理技巧和方法。 在做事的風格上，原先我傾向于非常直截了當，在開始和結果兩者之間划一條最短的直線，然后去做就是，但這中間的障礙或者是其他部門需要配合的工作考慮很少，只考慮把自己的事情推進到某一步就算大功告成，至于對別的部門的影響，則考慮很少，結果發現許多時候是欲速則不達。 聯想科技成立后，我開始了另外一個轉變，由原先在一個部門領軍作戰，開始慢慢參与到一個整体策划中去，關注整個公司的長遠發展，同時應用自己的一些經驗來領導几個部門協同工作，用柳傳志總裁的說法，就是開始從命令型向參与型、指導型角色轉變，否則只盯在某一項具体業務上，整体事業做不大。明智的做法當然是從中退出來，与別人共同分享經驗，使得更多的人能快速成長，這樣于公于私才有進一步發展的可能。 被洋電腦包圍的日子 1995年之前，我都是在銷售聯想自有品牌的電腦。聯想電腦在當初涉足市場時，也曾面對過巨大的壓力。在向用戶推銷時，他們都容易怀疑產品的質量，而且把价格壓得很低，條件也非常苛刻。就用戶本身而言，他們也擔心采購的責任問題，在當時購買一批微机也是一件大買賣，采購單位經常是集体決策，這樣我們做一個人的思想工作顯然不夠，有時從廳長、局長、處長、副處長都得做細致的工作，我們必須拿出比國外品牌更多的努力來獲得客戶的集体認同。 一開始用戶都傾向于選擇公n這樣的國外品牌，我們就一點一點給他們做工作，在不同的場合給他們介紹情況，然后把產品拿過去作演示，他們拿來的軟件我們當場就給作試驗。修改…成立微机部的前一年，當時我們覺得都被洋電腦打得不行了，有一次開聯歡會，我出了個主意，把一首著名的抗日歌曲《大刀向鬼子們的頭上砍去》作了改編，表演時很多人穿著八路軍軍裝，手拿大刀，紛紛向洋品牌的頭上砍去，因為當時洋電腦實在快把我們包圍得不行了。 代理產品与河制品牌的區別 在今天的IT業，隨著分工的日益細化，使得國內厂商從事自制產品的生產變得更加容易。做代理產品在許多方面總是受制于厂家，而做自制品牌則完全可以針對市場情況進行設計，根据代理的情況把市場控制得更好，因此只要條件許可，聯想今后會盡可能多地發展自己品牌的產品，這樣不僅會使自己受益，對于國家的產業發展也是意義深遠。以聯想激光打印机為例，當時這一類產品在市場上的每一次降价，都是從聯想激光打印机開始，國外品牌也被迫跟著降，而聯想激打的質量也在不斷提高，從而影響了整個業界的升級和進步，競爭的結果意味著用戶有了更多的選擇。 現在聯想也正在設法規划出几個產品系列來，像在pc領域，聯想已成气候，今后在网絡、外設等方面我們都會有一些自有品牌的產品出來，并形成丰富的產品線。當然，有好的國外產品，像東芝筆記本電腦，我們依然會做代理，聯想的代理產品線甚至也會延伸到通訊、消費類電子等跨行業領域中去。在許多領域的代理產品和自制產品之間，時間差會永遠存在。在某一項技術上，我們不可能非常快地全部赶上世界水平，這時我們必須先用起來，等到對這一產品和技術的市場、用戶和服務都摸得很清楚時，發展自有品牌就成了一件水到渠成的事情，如果再退回到過去那樣，閉門造一台大型机，那极不現實。 聯想的管理風格 聯想在管理上最大的特點就是為年輕人提供了一個非常好的成長環境。在聯想，一些重要的事業部的總經理來公司的時間都并不長，一個人只要在某种環境下把自己的能力施展出來，就永遠有机會向上發展，因為公司一定是要在競爭中謀求發展，某一塊業務誰能做好，公司就會給他一個更廣闊的舞台來發展自身。 另一方面，聯想的企業文化在管理上也扮演著非常重要的角色，公司既要鼓勵每一個人的上進心，但同時公司又是一個整体，如果以一個樂隊來比喻，只強調某一角色比如鼓手的聲音，把別的聲音都給壓下去了，也不成其為一個好樂隊。個人的上進心帶有更多的個人英雄主義色彩，表現為极強的個人表現和渴求成功的欲望，但也會帶來一些副作用，慢慢地對一些高層管理人員就必須講求事業心，即不僅自己要做好，跟你相關的人也要做好。像“搭班子、帶隊伍、定戰略”，簡單几句話，卻都是在實踐中摸索出的寶貴經驗，只要在工作中很好地貫徹，事情就很容易能做好；另外像“看結果、看過程”等等，很多的企業文化訓條成了公司成長過程中的方法寶典。 在很多的做事過程中，聯想的員工都知道有什么樣的聯想理念在支撐著，例如在進貨和經營風險的控制方面，聯想有“小步快跑”、“超低空飛行”的說法。聯想也是一家鼓勵員工學習、總結交流的企業，好的經驗大家都會拿來分享。這方面，柳傳志總裁是一個榜樣，他總結出的很多通俗易懂的話都成了聯想企業文化中的經典。 品种科技与未來工業主流 聯想科技在建立自己的遠景時，把自身定義為一個“信息產品和解決方案的供應商”，而不是一個純粹的分銷商。供應商与分銷商的區別在于，前者除了代理產品之外，也做自己品牌的產品。在未來几年內，聯想科技會在几個方向上推出自己品牌的產品。 即使在做几家產品的代理，聯想也非常注意銷售方式的變化，像來自haern的沖擊等。盡管國內在電子結算方面還不先進，但像電子下單。電子交流、電子管理等手段越來越重要。另一方面，無論是自制產品還是代理產品，未來工業的一個潮流都是要求在最短的距离接近客戶，從厂家到客戶的距离越短越好，簡單的例子是InW，任何人只要擁有一台pc，就能從厂家的Web上瀏覽。購物。 市場策划不能濫用 聯想的特長是在渠道管理和市場運作，聯想的發家也是緣于此，但是聯想電腦、板卡、系統集成等產業的成熟，自制產品的不斷出現和中科院計算所的加盟，都說明聯想正從市場驅動轉向技術驅動，單純的市場運作和推銷留給企業的利潤空間和生存空間只會越來越小。在公司發展的不同階段，決定因素也不同，在產品一開始急于要市場了解時，成功的市場運作和渠道管理會使產品很快被用戶接受，但一個產品要想在市場長久立足，最終的決定因素不是市場和渠道，而是質量和服務。 聯想在公司內部實行非常嚴格的獨立核算，任何一個產品的生存与它自身的表現相關，以它自身的魅力來吸引用戶，只有极為少數的戰略產品，聯想花上几年的投入，等待其將來的產出。現在聯想在做自制產品時，特別制定了兩條原則：一是以夠用為原則，不在產品中添置一些花俏的功能，無謂的提高成本；二是決不靠市場運作將產品強推給市場，而以產品的品質贏得市場。 希望和現賣之間 聯想文化中有一句話叫作“把5％的希望變成100％的現實”，在我做事時給了我很大的驅動力。任何一件事情，由不同的人去做，或者用不同的方法來做，結局就大相徑庭；同樣地，任何一個行業里都有賺錢和賠錢的商家，所有的問題都在于，如何發揮每個人的潛能，把事情做好。如果能把5％的潛能發揮成100％，事情恐怕沒有不能做好的。聯想一直在提倡總結——提高——總結這樣的學習和循環，我們過去和現在在做自制產品時就是這樣，比如做聯想激打，經過几年的積累，如何能把這种經驗抽取出來，拷貝到其他領域的產品中去。 還有一點就是以人為本的經驗。在聯想科技，几位高層管理人員都各有特色，大家在一起沒有心理障礙，不裝糊涂，都能把問題說清楚。每個人都有不同的成長經歷和生活体驗，觀察和思考問題的角度也不一樣，這种互補才构成一個有效的整体。在管理中，人不是机器，有時能把5％的潛能加以100％的發揮，但如果不重視個体的能動性，100％的潛能也許只能實現5呢，就像一個整天坐在机器旁的開發人員，有時你無法判斷他是在想工作，還是在走神。每個人做事都需要激情，有激情才會有火花，驅動人們在做事時尋找出各种各樣的方法。 有人批評聯想在變，愛折騰，實際上，公司折騰的目的之一也是為員工尋找更适合自己的位置。有人來公司先做銷售員，一年下來，他發現自己也許更适合做市場，這樣在調整中就能尋找到机會，否則成為一顆螺絲釘永遠固定在一個地方。如果他覺得自己不适合這個位置，最后只能選擇走人，而這樣的結局對公司也是一种損失。 角色的變化 在管理上，我的角色也慢慢地經歷了一個變化，除了從指揮到指導和參与之外，而且更關注一些大的層面，例如關心銷售方式的變化或者說在大的市場環境發生變化時，要采取一些什么樣的應對措施等。隨著公司的發展，從貿易轉向技術研發和工業制造，我們也需要一种新的經驗和提高。就管理風格而言，我現在會更注重組織的概念，优化組織机构，改進工作方法。比如有的產品經理可能也正在走我們走過的彎路，自己什么事都想做，這樣他的發展會很慢，我們會相應地傳授一些管理的經驗，同時給下屬更多的表現机會。這种表現机會實際上也是一种激勵手段，像一個做專賣店的經理，如果他能按照公司的整体构思來做，最后看到專賣店在全國各個城市生根，銷售業績攀升，他就能体會一种非常強烈的成就感。 在放權方面，我也曾強迫自己這樣做過。現在公司業務很多，我就告誡自己，如果每件事自己都要去做，時間精力都不夠，即使在管到某一層面時，就會消耗自己80％的精力，因此有時哪怕別人做得不如我好，我還是要求自己把一些不該自己做的事情一定不去做。另外，一定要把各部門的職能界定清楚，一件事情各部門互相覆蓋或者有空隙，就很難做好。 心態的轉變 放權的過程實際上就是一個心態調整和觀念轉變的過程。曾經有一段時間筆記本銷售銷售不暢，我當時花了很多時間在這上面，結果其他業務被耽誤了。現在一件事不管是我直接管，還是間接去管，我都先把內部架构理清，再教會他們工作方法，這樣做事才會從容，否則心里永遠沒有著落。 如果每個部門的市場計划我都要簽字、核對，每家銷售代理我都去談，外在的反應是什么事都是我說了算，這時的感覺似乎是最好的，但內部就會亂成一鍋粥，外在表現出的權力欲和想把事情做好的良好愿望背道而馳，放權要解決自己的心理障礙。一開始心里還是會有想法：原來這些事都是我說了算，大家對我也很尊重，慢慢地，事情由別人說了算，自己心里除了失落之外，還有些擔心，他能不能做好？下面會不會出問題？這种心態的轉變會隨著自己的成熟變得越來越平和，因為聯想的事業在發展，有更多的事情需要我們去做。現在我則會讓所有的事情有人去督促，我的任務變成去檢查。 比如做展示會，以前即使是一件小事也不放心，一些細節都會跟有關人員弄得很清楚，后來我慢慢地改成了總結方法，這次展示會完成了，我會責成市場人員把這次活動中成功和不成功的地方都記載下來，下次在做的時候，會讓他們把這表拿出來對照，看看如何避免同樣的錯誤，這樣就能一次比一次成功。 現在我最不放心的是害怕下面的一些經理們還會把權力握在手里，不再往下放。一件事業要做大，必須每一層都有人放權和負責，這時我也會跟他們講清一個道理：一件事情做好了，作為負責人當然是你的功勞；如果做砸了，那也肯定是你的問題，要么是你一個人累死累活地去干，要么你發動大家一起干。更多的情況是，也可能你一個人累死累活干很快就被撤下來，而當你花精力動員大家一起做時，事情就做好了，你何樂而不為？ 貴在堅持 相比于同齡人，我可能選擇到了更好的机會，另一方面我也付出了更多的努力。和我同期進入聯想工作的人來來去去的有很多，有些人也許抱著短期的想法來的，比如說一定要在一年之內成為怎樣的一個經理，而一旦達不到，就選擇走人。事實上，要想体現出自己的价值，做事的目的就不要太急功近利，而應該一步一個腳印，首先把自己的從事的事情做好，体現出對公司的貢獻，這樣公司才會讓你留下，給予你更多的工作。 很多時候，人們在做一件事遇到困難很大。而且希望渺茫時，就會停留在把事情做得差不多就算了的程度。做一件事情100個人中有99個都能達到同樣的水平，這時你能否堅持下去，把事情做得比別人更好，這种貴在堅持和毅力致胜的精神非常重要。 過分強調個体也是一個誤區。我自己也經歷了這樣的一個過程，從過分強調自我到逐漸接受一种文化，然后慢慢融入一個組織中，這時個体的作用可以發揮得更好，也會感到自己在跟著一個組織在成長，公司也得以壯大。在聯想科技成立以前，我都是獨立做一攤子事，現在我的主要任務是配合郭為總經理工作，事實上這里面也有許多的空間可以發揮自己的才能，從以前任何事都自己出面到大家一起來做事，自己必須重新定位。事實上，除非是在一家小公司做事，要不翻然存在一個配合的問題。 找准定位 每個人都有自己不同的發展道路，除了敏銳把握机會之外，在努力的過程中應該不斷地為自己設定一個合适的目標。目標太高達不到，會很容易喪气；太容易的目標又使得追求過程變得毫無意義。每個人在社會中都會扮演一個角色，雖然每個人都希望能在一個最高的位置上發揮才能，但并非每個人都能有這樣的机會，這時需要你對自己和對身邊客觀環境有一個正确的評价，從中找出最适合的工作，發揮才能，并且被別人所接受。 另外，對于成功的評价也需要淡泊的心態。一些企業的失敗也是緣于此，有時人們有強烈的成功愿望，但這种愿望沒有合适的組織結构和行動步驟來配合，經常是欲速則不達。 緊跟Internet的發展潮流 Internet的發展勢不可當，它在中國的發展速度是与國家信息基礎建設和人們的觀念是分不開的，這時人們接受新事物的主動性顯得尤為重要，因為將來的生活必然為网絡所包圍。現在相比于發達國家，我們整個人口的文化构成相對偏低，電視文化已經成為普通人生活的一部分，但隨著相應的功能化計算机產品的出現，計算机的普及速度將加快。 當网絡成為一种消費時，中國巨大的人口基數將体現出极大的优勢。現階段國內基礎設施還相對落后，近几年來，國家對這方面投入也正在逐步加大。前些年人們都還在羡慕國外高速公路的發達，但現在我們似乎每天都在听說國內那里又有新的高速公路建成，大的城市之間几乎都有了高速公路，同樣地，Internet的導向作用也非常重要，國外這方面經過了一個自發的發展過程，慢慢升溫，而如果我們有意識地發展Internt產業，這一進程會大大縮短。 Internet的發展也帶來了PC產業的變化。從最初的單机到聯网，已經經歷了許多年，而隨著pc越來越多地走入家庭，對PC這一產品的個性化和多功能提出了更高的要求。厂商對此必須拿出更多的應對措施，像聯想電腦已經表示要圍繞Internet前來做，而聯想科技也將在消費网絡和网絡技術建設兩個方向上加強這方面的一些自制產品的研發和制造，即使是像聯想Modem這樣的產品在造型上也進行了許多革新。因此對國內厂商來說，重要的是要緊跟這一潮流，在跟蹤中發現商机。Yahoo當年初創時，恐怕也是沒有想到今天的輝煌。 人物印象： 臨大學畢業時，劉志軍和他同屋的一位好朋友曾推心置腹地談及將來的打算，劉志軍表示，他的理想是成為他導師那樣的科學家，而他的同學則是希望“有一天能成為沈陽市的市長”。10年過去了，劉志軍沒有國成他的科學夢，倒是鬼使神差成為了聯想科技的一位高層管理者，而他那位相當市長的朋友也在商海沉浮多年現在還在深圳悠哉游哉過著小老板的日子。雖然年少豪情總被雨打風吹去，但是10年后的劉志軍激情非但沒有減少，而且平添了几分穩健和成熟。直到今天，劉志軍依舊慶幸當初正确的選擇，因為科學夢對他來說，渺茫而不切實際，熱鬧而又詭譎商海對他來說卻有著難言的誘惑。 在聯想的10年里，劉志軍在許多部門干過，但都跟銷售聯系在一起。在青島分公司，雖是一個研究生，他看過倉庫，像售貨員那樣站過柜台；在南京任分公司總經理時，從兩個人干起，搬箱子，擺机器，沒有什么体力活他沒干過；在与洋電腦拼殺的日子里，他四處奔波，上下穿梭，曾為當時的聯想電腦一次就簽下几千台的大單。正是憑著自己的篤實和勤奮，劉志軍在聯想几乎是一帆風順，屢獲提升。 平心而論，劉志軍不是一個很有談鋒的人，而且有些內斂，但他有著非常清晰的思路。從聯想微机到聯想科技，劉志軍也從過去在市場一線沖鋒陷陣轉變為一個退隱到幕后運籌帷幄的角色，但一旦某一環節出現問題時，他還是不喜歡停留在辦公室來討論，更愿意帶著与之相關的經理們去客戶或者經銷商那里了解問題究竟出在何處，再尋求解決的辦法。劉志軍認為，對聯想來說，面對客戶的應該只有一個出口，問題可以在內部來進行調解，而決不可以因為相互的推諉把問題留給客戶，所以從第一線了解情況和大局觀念尤為重要。 在劉志軍看來，自己的角色也在不斷的重新定位中。現在他在聯想科技中只是核心管理層的一員，充當的是一种助手的角色，但他認為，大家在一起做事，尺有所短，寸有所長且不必論，只要不裝糊涂，誰都能把問題說清楚的，所以其中不僅有很大的發揮空間，而且可以實現非常好的互補作用，而公司要做大，必然存在配合和相互包容和學習的問題。在管理上，劉志軍有時甚至強迫自己放權，把更多的權力和表現机會留給別人，在這個意義上，他對劉傳志關于上進心和事業心的一段話理解頗為深刻，聯想是一家立意高遠的公司，一個人表現得再好，也不如激發一個團隊的事業心那樣貢獻大，最重要的是，聯想的事業在發展，每個人只要在某一領域干得很出色，哪怕是后來者，都意味著將有不可限量的發展空間。 ------------------ 圖書在線制作 |
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