后一頁
前一頁
回目錄
發現自我



  人物背景:

  趙黎明:現為利盟公司北亞區總裁

  1948年9月出生于山西,祖籍浙江
  1964年赴黑龍江插隊
  1973年進入武漢鋼鐵學院,机械自動化專業,大學畢業后入得北京工業大學自動化專業攻讀碩士學位。并先后在美國波士頓東北大學獲得MBA學位、在俄亥俄州克利夫蘭市的Case Western haserVe獲得管理學博士學位
  1976年加入Lexmark,任北亞地區業務開發高級經理,1998年5月被任命為Lexmark (利盟)國際有限公司北亞地區總裁利盟中國公司:利盟國際有限公司是一家成長迅速的國際性打印設備及打印管理軟件研究、開發、制造和銷售企業,成立于1991年3月,前身是IBM公司信息產品事業部,總部設在美國肯塔基洲Lexington市,在全球范圍擁有50多個銷售代表處,并在亞歐美3大洲設立了6個制造中心,全球員工總數超過8,000名。利盟公司1998財政年度營業收入超過30億美元,入選美國《商業周刊》的“1998年度全球十佳IT厂商”,在〈商業周刊〉1999年度的“全球IT100強”評比中,利盟公司排名第11位。利盟于1997年1月進入中國,并在北京、上任和廣州等設有辦事處。

  人物自白:

  磨難不可怕
  我是屬于上山下鄉的一批,因為“出身不好”,1964年去了黑龍江,在由勞改農場改成的知識青年農場接受改造。農場生活雖然很辛苦,但是這段經歷卻培養了我不怕苦、不向命運低頭的風格,尤其是性格上的磨練,使我有一种不屈不撓永遠往上走的勁頭,即使后來受再多苦,也只當作是生活的一部分。
  那時規定“地、富、反、坏、右”的子女每年有0.5%的大學招生名額,算作“可教育好的子女”,但是必須是勞動模范、生產標兵,上過光榮榜,從這里面挑可以保正“不犯錯誤”。就是憑著這0.5%的模范指標,我有幸被選中去上大學,學習机械自動化。一想到這樣的机會來之不易,大學期間我都是一心扑在功課上,這段生活也成為我最美好的經歷。后來考上了研究生,畢業又正好赶上有出國名額,因為自己一直喜歡外語,學得也很不錯,就出國讀MBA。
  畢業以后,我在美國的許多大公司里工作過。作為一個黃种人,如何在美國公司里面站住腳——被重視、被信任,必須一步一個腳印來證明自己。每當回想起以前的經歷時,就感覺在美國所遇到的困難并不算什么。怀著中國人并不比別人差這樣朴素的想法,我在美國公司一步步地做起來。一個人吃點苦,經歷一些磨難,思考問題、處理問題、解決問題的方法都不一樣。IT行業瞬息万變,即使是業績非常优秀的公司也會遭遇很大困難,行業里机會很多,但机會和挑戰同時存在,這時如何保持平和的心態處理這些問題就顯得非常重要。
  發現自己的价值
  1981年我去了美國,那時候還沒有人知道什么叫MBA。我以為MBA就是計算机管理,沒想到第一堂課講的是紐約股票市場,一棒子就打暈了。像Marketing當時的中文譯名都不知道叫什么。象數理統計和計算机的課學起來倒沒有什么問題,老師不講,黑板上寫出來也能懂。但有些課程像西方經濟學,我們在中國從來沒有接触過,只好先揀起大學生的課本來學,然后再讀研究生的課。至于金融、融資。跨國管理等課原來只是听說過,究竟怎么回事,根本搞不清楚。財務管理之類的就更感到非常吃力,但想想現在還是很幸運,比起插隊時吃的苦來少多了。
  畢業以后我一開始想把學的MBA管理課程和以前讀研究生時學的自動化知識結合起來,也沒有想現在的年輕人這樣意識到“自我价值問題”,決定選擇去一些技術公司,后來逐漸轉向高級技術公司。工作中的時候做過不同的事情,我做先后從事過計划、戰略。財務。營銷、市場。亞洲業務開發、中國業務開發等工作。開始有點無意識,后來就變得有意識了。剛去時一般要先做一些具体的工作,比如某一行業的專門的工作,還可以胜任,但是當做到其他工作的時候,例如市場營銷時就有些無從下手,而且這一過程中确确實實經歷了一种思維模式的轉變。
  美國公司都有自己的獨特模式,對我個人而言,就意味著自己的思維模式變不變和怎么轉變的問題,如果全變成美國人的風格就失去了意義——那還要你干什么?作為中國人,你在其中也并沒有競爭优勢,但美國公司中好的東西、對的東西作一定得知道,一旦公司發現你的見解正确,就會開始重視你。在美國這個社會上,人人以自我為中心,你從第三世界來,必然引起他們的好奇。另一方面,公司也很自私,它認為有利益才用你。這一點從同事們的臉上就可以看出來——為什么要一個亞洲人种、黃色人种來工作,他有什么特殊的价值?這种感覺潛移默化總是在你身邊出現,所以當你提出見解的時候,既要符合他的思維模式,又要有自己的獨特的見解,這樣才會真正的体現你的价值。——這也是我后來逐漸慢慢認識到的。一次,一個美國公司想在中國建立合資企業,我跟公司總裁一起主抓這一項目。出差時他住最好的飯店,我則被安置在2、3星級飯店。后來在合作的過程中,兩人就住在同一個飯店了。一方面總裁對我肯定有一個信任的過程,一開始他只是認為只是個隨從或翻譯,可是后來意識到我的才能,也開始重用我。
  在談這個合作項目的過程中,正赶上1989年的“六四事件”,當時美國也有不少公司在撤資,關于中國改革開放的政策會不會變化也是眾說紛紜,當時我提出了我對時局的理解,當然這一見解以后被證明是正确的,我在公司的地位也發生了很大變化。作為一個在外國企業工作的中國人,思維模式必然被要求符合美國公司的風格,但是另一方面則一定要保持自身的獨立個胜,有自己的獨立分析判斷能力。這樣公司老板為了公司利益和個人利益,就肯定會用你。
  單人的獨特优勢
  在外國公司,一個美國經理歸你管的時候,你從他的眼神中就可以看出,他是迫不得已沒有辦法。但是如果經過几次接触后,他發覺真的佩服你,那又是不一樣。他的眼睛里雖然看著你是黃种人。是中國人,但是他從心里就會覺得不一樣。對于我來說,從心里不愿意完全西方化。許多時候我發現,由于自己有這种特殊的身份,特殊的背景,別人根本無法比擬。因此有一些机會來的時候,對別人來說不是机會,對你來說就是一种獨特的机會。
  一般說來,在外企的中國人工作都很勤奮,踏踏實實,在理工方面——特別是數學討算机方面比他們強,有很好的优勢。因為努力,做得比較成功,只是有時候,可能因為文化背景的緣故,導致有些人進取心不夠,對某些領域不愿涉及。他們可能覺得自己現在某一方面已經做得很好了,而不愿意去涉及其他領域。中國員工一般都希望有穩定的工作穩定的收入和穩定的環境。但是IT這樣的行業瞬息万變,身處其中必須天天創業,一天不創業,企業就會垮台,行業中人也不得不适應這种狀況,而且机會和挑戰和陷阱并存,走錯一步就往往會滿盤皆輸。
  就個性而言,我是屬于不安于現狀的人,不喜歡向命運低頭,而且總喜歡有些新的變化,雖然不喜歡咄咄逼人的樣子,但我非常喜歡具有挑戰性的工作。
  我覺得生活對于我來說,應該是當你回頭看時,有奮斗。有挑戰、有成績。這种感覺有時也不一樣,因為每一年都有新的東西,人在每一年都要有成功和新奇的想法。
  在美國,大部分中國人不愿意過問政治問題,不愿意涉足政界,我當然屬于這种——我認為提不起興趣來。另外有很多工作你需要大部分面對當地美國人,比如保險業、房地產業。由于客戶大部分是當地的美國人,就不容易產生信任感。——這些都是華人的劣勢。另一方面,在一個公司里領導美國人,畢竟有語言和背景的差异,而真正的進入社會和美國人成為推心置腹的朋友并不容易。還有在和其他的公司打交道的時候,如果你所牽扯的業務与亞洲或中國沒有任何關系的時候,你就需要2倍、5倍、甚至10倍的力气來完成它。當然在商業界現在也有很多很成功的華人,像在華爾街和一些大的公司也有很多成功的例子。
  我剛到美國時,有人告訴我,美國人要想了解中國,就去中國餐館吃飯。因為原先過去的華人基本上是做這方面的工作。英國語匯有一個詞叫作Kuli,就是苦力,用來形容那時的情形。今天當然不一樣了,許多人獲得碩士學位。博士學位,也能找到非常不錯的工作。一次,我去歐洲,發現當地的一家洗衣店畫了一個清朝人的小帽子,暗指華人去了就是干這些事情的。但是現在在國外,誰再也不敢輕視華人了,因為華人在各個領域之中都是有生气的力量——像在基因工程、生物技術、航天和計算机技術等許多方面,他們都取得了出色的成就。
  為中國市場設計產品
  從世界范圍來說,今天沒有一個地方象亞洲發展的這么快,而中國無疑是利盟最看好的。最具發展前景的一個市場。利盟產品遍及所有的歐洲國家,都是由若干個字母組成,而中國市場有其獨特之處,不用26個字母,而是用雙字節,需要某种特殊技術。其次,國內用戶的購買力還比較低,低端產品或者說在价格上是比較敏感的。利盟在中國的策略就是決不能犧牲產品的質量,在絕對保證產品的高質量的前提下降低成本。為了降低成本,進一步貼近市場,利盟在將來也會實現本地化生產,使產品做到物美价廉,充分滿足用戶需求。
  中國市場來另外一個有趣的現象是,除了低端產品外,一些高端產品在中國也很有市場。對于利盟來說這是一個兩難的問題,做就要花額外的費用,雖然需求的量不是很大;不做則會永遠失去這塊市場。正是看到了中國市場的發展前景,利盟著眼于長遠,也不會放棄這一市場,而且從一開始進入中國,利盟就确定了与本地厂商廣泛結盟的戰略方針,与四通、長城、方正、清華同方、虹光等公司開展多种合作,利盟希望真正能夠体現价值的是“簡單”,使大家生活的更容易,工作起來更簡單,与有實力而且信譽好的國內厂家結成聯盟,來打開中國市場。利盟噴墨打印机在中國增長非常迅速,事實上利盟真正的拳頭產品是激光產品,尤其网絡激光產品市場基本趨于成熟,應該是我們拳頭重力出擊的時候。
  利盟現在中國市場上有一种產品叫做1855,Inxlllall’從誕生的第一天起,從來沒有為一個國家的市場設計和修改這個產品,這個產品到了中國以后由于中國的特殊性,中國的紙和世界上的紙不一樣,大概是60-70克,比較薄,如果打印机的進紙器走快了,就會發生卷紙。為了把hixlllalll’的拳頭產品打人中國市場,去年我們在中國買了几十吨的紙,運回美國去,美國的十几個工程師苦苦奮斗了几個月,在皕禳B睎膋犒篘蝡ヮ翩A模擬中國從哈爾濱到廣州的溫度和濕度,四小時測試,保證不卷紙。不僅花了很多錢,而且這也是k 刪m休歷史上專門為一個國家生產的一种產品。
  這款產品拿到中國以后,受到了很多好評,几乎所有的競爭產品無法處理的紙張問題,包括硫酸紙印刷等,但我們都可以處理,也成為利盟的專利之一。我們想把最好的東西獻給中國的用戶,同時也表明了我們開拓中國市場的決心。我們不動則已,要動就一定全力以赴。后來美國《華爾街時報》很感興趣,寫了頭版報道。2年時間里,Inxlllalll’噴墨打印机在中國大陸的市場份額已經到了7%。激光市場上由于利盟去年7月份才正式進入,現在還談不上多少市場份額,但利盟是有備而來。剛才提到的那款1855,已經在世界上獲得了十多項大獎,在中國也獲得了三四項大獎——因為它是唯一不卡紙、卷紙的。
  培養林匹优勢
  對于一家發展中的企業來說,一定要保持和發揮核心优勢,超過核心优勢的部分,它會視作雷池,不敢多邁一步。核心能力是企業最大的本錢,也是最大的競爭优勢,厂家應該無時不刻想著如何保持這种优勢。利盟從1991年建立到現在獲得的獎項可以成百上千來計算,每年有几百個之多,都是圍繞它的核心优勢而產生,因而許多厂商愿意与fexlllill.-x 在軟件開發、產品銷售。售后服務。包括生產基地等方面開展合作。
  美國公司非常關心企業戰略,通常在兩強合作中它們也希望發現你的核心优勢是什么,這就是管理的指導思想。比如說,一個公司具備的是低成本生產的优勢,就很難具有高技術的优勢,這就是hlxlllflll-x為什么自己的低端產品都不生產,而是請別人生產,——我們把圖紙送過去讓別人代替生產,主要因為我們需要集中自己的核心优勢。攤子舖的不大,人員集中在這個方向,搜集市場信息也集中在這個方向,兵精將廣,都是圍繞這個核心优勢。
  國內一些業界人士也經常說到中國找不到一家公司把提供服務當作自己的优勢。象麥當勞在世界上哪個國家的味道都是不變的,消費者在北京廣西、貴州的得到的都是一樣的优質服務,這是它的核心优勢。IT厂商也是如此,假設微軟也做起PC來,也許誰也贏不了它,但微軟的策略非常清楚——只做平台,多一步都不做。因為這也是它的核心优勢。它如果走上了另外一條路,為了硬件生產設計不同的東西,盡管是相關的。但是戰略指導思想、管理模式和用人和資金都不一樣。fexlllalll’大概每年總銷售額的6%全部放在研發上,這在同行業算比較高的,就是為了要保證核心优勢。
  与此有關的是一元化和多元化的老話題,多元化和一元化不同的地方在于兩者需要不同的核心优勢。美國有很多大的公司是多元化公司,上面有控股公司,下面每一個公司都有自己的核心优勢。隨著市場競爭的加劇和全球經濟一体化進程,厂商想立于不敗之地,一定需要有自己的核心技術、核心优勢。核心產品,否則很難在這樣一個瞬息万變的市場上站住腳。
  管理中的黑匣子
  在美國企業界,市場都是被視作是雙向的,而非單向。讓技術跟著市場走不大可能,厂商應該根据市場需要研究產品,搞技術的人也要有市場觀點,了解到市場的潛在需求后,就可以讓技術引導市場,手提電話和Internet就是最好的例子,沒有人會主動提出來需要。對于企業管理來講,決策者必須分析它們之間的辨證關系,視之為兩個是一体化的、雙向關系,因為任何一個公司都不可能只依靠市場獲得成功。
  國內企業來在一定程度上管理上往往跟著個人的某些想法走,由于整個系統就不完善,一旦這個人不在時,大家就不知所措,所以得經常通過請示來做事情。國外企業的管理的職能非常明确,每一級管什么非常清楚,不可能越級去管,在一种完善的制度下,每一個人都知道應該去做一些什么事情。在一家美國公司里,如果總裁只管下面6個副總裁,6個副總裁下面的總經理總裁是不過問的,總經理下面的部門經理又分別去管,責權、功過分得非常清楚,因此哪一級怎么樣都很清楚。如果你跨級去找你老板的老板,說:‘戲的老板對我不公平,他沒給我長工資。’哪么那個老板很有可能說:‘你表現的怎么樣我不知道,但是我交給你的老板的任務,我只關心他能否完成。”在美國公司,你也可以任人唯親,雇佣你的親戚,哪怕星期天加班也必須完成他該完成的任務。在這种情況下,作為管理者必定想選擇能力最好的、能最快完成任務的人。
  順著這种邏輯往上推,有一天開會副總裁跟總裁商量他下面一個經理的安排,總裁會問:“你是不是希望我找他談談。如果我找他談可以,但是你已經被公司解雇了,如果你雇的人都管不了,听不了的話,只能說明一條——你無能。我只能把你撤掉,換一個人過來做這件事情。”副總裁肯定馬上說:“不不不,我找他談就可以了。”因為每個職位的職權界定清晰,如果把任務交給你,就給你全部的信任,讓你去辦這件事情。至于你下面怎么去干一般來說,我就不知道了。對我來說,你是黑匣子,事情完成得很好,我就認為你對了,我認人認對了。至于你再往下認人,那是你的責任。
  變為常道
  一般來說,企業發展迅速的時候肯定就出現一個管理的問題,另一方面,管理沒有一個很好的理性模式,需要根据每個公司的不同情況摸索。如何揚長避短,鄙棄自己的劣勢,必須結合自己本身的基礎和行業特點來确定管理模式。如果你仔細看美國公司,沒有兩家公司是一模一樣的。尤其企業在快速增長的時候,高層管理者只能抓其中20%的重要事情,但這些因素卻決定企業80%的命運或收入,如果你要抓了80%的東西——對企業的影響卻只有20%,這樣就會非常危險。
  利盟作為一家發展非常快的公司,也出現了很多管理上的問題,經常有很多事情,不知道這件事情應該是誰的。一般來說,每個人進公司都知道責任所在,但是由于公司發展的快,很多事情不知道應該誰來管,或者在不知道的時候就推給了其他人,作為管理者往往是沒有辦法就自己擔起來。這樣長此下去的話會浪費管理人員的寶貴時間。另一方面,一家公司這個月和下個月管理上就會有所不同,市場在變、環境在變、競爭在變,企業必須隨時調整。如果拿三年前、五年前教科書上的東西挪到今天來用顯然已經過時。Inxlllal.-x北京辦事處這些人員几乎每個月都有變化,從人事的變動、結构的變動、責任的變動到人員的組成,變是正常的,不變才不正常。管理有時更像是一門藝術,不能單純用科學來定義。書上所說的某次成功只能是它适合當時的企業環境和人,它失敗了也不能說怎么樣。
  利盟的“縱深”戰略
  与其他打印机生產厂商不同,利盟擁有自己的技術和專利,從這個角度來說,利盟新產品上市的周期最短。我們的劣勢是知名度不夠,從全球范圍來看,佳能。惠普、愛普生比利盟規模更大,不同產品的廣告之間產生疊加效應,微机連同打印机都可以進行宣傳,而利盟只有打印机,在廣告上的投入產出比不高。
  分析了我們的优勢和劣勢之后,利盟在國內決定走行業用戶這條路,第一,像銀行需要的產品跟別的行業不一樣,利盟能充分考慮這种需求開發產品供應市場,甚至在一种型號里面,利盟可以有1000多种變型,不像有的厂商產品完全倚賴OEM;第二,從利盟的缺點和劣勢上來說,我們不能大張旗鼓做廣告,就采用和用戶最接近的方式。了解用戶的要求,以最快速度充分滿足客戶需求來發揮我們的优勢。像在美國和歐洲銀行,利盟的市場占有率達到90%以上。
  采用縱深的集中优勢打殲滅戰,就不需要在表面与競爭對手展開競爭。要做到這一點,利盟自然需要找到行業用戶強的渠道。一些外國公司進入中國后,不會集中在一點打開,而是選擇一些代理從面上去舖開,盲目認為中國市場是一個很大的市場,只要從面上推開就能發展,效果并不理想。
  協作型的多元化
  對于某些公司來說,只關心銷售額增加,賺錢就可以,其他的無所謂,像房地產、證券、餐飲業都可以去做。這种公司在西方也不是沒有,西方公司會像投資公司一樣采用控股形式,這塊好了我就留著,不好了就買掉。像美國的SMC公司都是這樣,有8、9個集團,從農藥到坦克部生產。但是,這樣做必須首先考慮能否立得住足,其次是能否有長遠的發展,其三還必須結合長短期的效益來考慮,能否在競爭環境中站得住。
  當然,多元化的公司也并非沒有成功的例子,只是比較困難,它會牽扯一個叫做(協同作用)的問題。這是一個醫藥詞匯,意思是說拿出任何一味治不了病,把几味藥放在一起就治好,所謂爭取1+l大于2的效果。多元化如果要獲得成功,一定得有synng在里面,在同時從事的几個行業中有緊密促進的作用。所以表面上是兩個不同的事業部,實際卻能夠產生大于2的效果,否則就失去了意義。像必胜客和肯德基的投資公司都是百事可樂,同為餐飲業,有著同樣固定的模式,從管理角度說許多模式和經驗都可以轉移過去,這樣的多元化才有意義和發展前景,不會成為一個松散的聯盟,而真正成為一個共和國。
  埋頭干道逼迫不夠
  Ifxlllall’是一個新的,處于上升很快的發展期的公司,所以現在只能談到創業,還談不上成功。就我個人而言,思維模式和生活模式天天處于這种創業的感覺中。在我看來,一個人和企業一樣,你必須有你自己的核心优勢。你必須知道你自己的价值在哪里,你才能不怕沒有机會。——就怕机會來了的時候,你不具備這個才能。机會不屬于你,而屬于別人。
  了解到自己的長處在那里,還需要經常有創新的想法。如果你不怕吃苦,真正的去干一些事情,有些事情可能會遇到一些挫折,但都是好事情。因為在信息產業沒有人敢說自己是成功的,不能追求平平穩穩的過日子。除此之外,一個人保持自己個人化的風格很重要,有自己的獨立的見解,自己知道這件事該怎么去做。
  從L皿m金招募員工的要求來看,我們會考慮這個人有沒有創新精神,有沒有自己獨特的見解。盡管這個人只是工作很努力踏實,也不一樣被列在考慮之中。IT這樣的行業需要有見解、有創新精神月時有實干精神的人,只有后者的人,在IT行業的發展需要靠机會,但机會面前人人平等,業界的大多數人都是拼命干,表面上看都是悠閒從容,實際上壓力也很大,每個人都希望每天少做錯事,不能被丟棄在潮流后面。
  网絡發展与規范化
  今天,网絡在中國正全面升溫,用戶數量從50万到200万,從400万到1000万,這樣的發展速度實惊人,与世界潮流也是惊人地一致。但是网絡在中國的發展還亟待規范化,第一要允許大家進行競爭,第二要管好不要管死,給每個人平等的机會。今天人們已經看到,技術變遷已經改變我們的生活方式、工作方式,甚至處世方式,像我的孩子交了很多网上的朋友,查起資料來是到半夜也不睡覺。
  与先進國家向比,國內市場确實存在許多不規范的地方。像電信的收費比較高,如果在L比如四上网上有個驅動程序,用戶需要把它下載下來的時候就很擔心費用問題。Internet 有一個直銷的功能,如果費用太高,就不具備競爭优勢。另外像网絡服務公司應該在服務質量上提高,而不應該盲目的在价格上競爭。在歐美、日本發展Internet時走了很多彎路,盲目競爭。非法營銷都經歷過,技術上的彎路也走過很多,所以中國這方面應該說非常幸運,許多經驗和教訓都可以借鑒。不管怎樣,Internet的發展不僅為國內n企業帶來了廣闊的前景,對于中國這么廣闊的市場更是一個千載難逢的机會。

  人物印象:

  趙黎明的辦公室里挂著醒目的一幅漫畫,漫畫的題目叫作“BelikeADuCker”,畫面上藍天白云碧海間,一只鴨子浮在水面上,神情悠然自得(“Up The Surface,-Look Unruffled”);但在水面之下,鴨子的璞掌則扑騰不止,勞苦狀如同身處煉獄一般(“Under the surface,Paddled like a hell”)。我問趙黎明為什么將這幅畫如此醒目地挂在辦公室里,趙的解釋是,与鴨子的生活方式一樣,經理人的生活也大抵如此。尤其在一個因為互聯网而越來越加速的行業里,一天一個變化,稍有懈怠,或者不去積极應對,就會很快落伍在潮流之后。因之,在食有魚、出有車的白領形象之水經理人平時也背負著很大的壓力,可以說是戰戰兢兢,如履薄冰。
  10多年前,工人階級江山一統的年代里人們想象中的白領是和小資情調聯系在一起的。他們坐在寬敞明亮的高層寫字樓里,可以穿短裙、吃西餐、打領帶,喝咖啡,遠离了体力勞動和工人階級的朴素感情,更多揉合了小資色彩的敏感、高貴。委瑣、自我优越和自卑,顯然是“勞心者治人,勞力者治于人”的遺風余孽。10年后的今天,玻璃幕牆高聳入云的大樓摩肩接踵,成了青年人扎破頭也要擠進去的地方;獵頭公司如雨后春筍出現,成了最蓬勃。邊際利潤率最高的產業;而能說一口流利英語。有著丰富職業經驗的經理人也成為最緊俏的可囤積的奇貨,可以待价而沽。外企丰厚的薪水、現代化的工作環境和誘人的升遷机會,吸引了一批又一批剛剛跨出校門的年輕人加盟。白領中除了漂亮的女士、能干的小伙子和一大堆香港人。台灣人和外國人外,一批本地成長起來的職業經理人也顯露頭角,他們是白領中的白領,可以住別墅、開跑車,天天忙于坐飛机和開會議。當然,与龐大的白領和勞動人民相比,這一群人在數量上當屬鳳毛鱗角。
  趙黎明認為對于他這樣有過歐美游學經歷的人來說,能在美國公司獲得一席之地殊屬不易,尤其要植根于自我核心价值的發現和培養。趙黎明曾經作為老三屆被“改造’過,后來能幸運地出國鍍金,在美國公司從打工做起,慢慢做到現在這樣的位置,其中許多甘苦顯然不足為外人道。趙黎明認為,像他這樣的職業人跨越了兩种不同的文化,諳熟中國國情,也了解西方的游戲規則,這樣的身份美國人也無法替代,這也是今天國內的許多外企CEO由高鼻子藍眼睛一統天下的局面不再的原因之一,隨著WTO進程的逼近,國內市場更充分的開放,本土化的人才也會越來越多。
  當然,另一方面,這群人的茁壯成長還應該感恩于一大批著名外國企業在中國的扎根,尤其是在IT行業,IBM、HP等一大批极富包容性文化的M巨頭為本土經理人的成長提供了沃土。一般說來,職業經理人的出現源自資本和經營的分离,換言之,与職業經理人相對的創業者是從一而終的。可口可樂的老板高茲耶達曾有一句名言:英語中廚房水龍頭的H代表熱水,C則代表冷水,因此,在C變成可口可樂的代稱之前,他決不會罷手的,而職業經理人大可不必有這樣高的真誠度,他們的升遷和去職都取決于作為管理者的業績和股東的認可度,因此“合則留、不合則去”、“此處不留人,自有留爺處”才是他們的商業哲學,見好就收、不好就撤(否則就是坐以待斃),來去如風,才是他們的真實寫照。在人力。智慧和管理經驗也可以作為資本和股份的前提下,這种嶄新的人才標准為職業經理人的茁壯成長和頻繁跳槽提供了溫床。
  然而,人們通常看到的還只是他們生活中的某一面,職業經理人的甘苦也不為常人道。尤其是在IT業,有人把它形容為一個殘酷得有些血腥的產業,在不停的篩選過程中,許多往昔英雄豪杰,到今天都是‘風流早被雨打風吹去”,松下的前總裁更形容為這是一個企業英雄消失的時代。看看業界頻繁的人事變化就不能發現這一點:新農‘夢之隊”隊長沙正治离職;吳士宏离開微軟后加入TCL;康柏前中國區總裁謝克人黯然去職;方正電腦總經理馮沛然离職……雖然,每個人的离職原因不盡相同,但經理人的苦衷恐怕都是一樣的:面對外界詭譎莫測的市場變化,管理者也有無能為力的時候;管理者身份上的游离使得在領導、決策、計划。組織和控制的過程中難以盡情發揮等等。記得中國區總裁江永清在一次与筆者的交談中也曾作惊人之論:在外企,作為職業經理人實在是沒有必要為之鞠躬盡瘁,死而后已更是要不得,因為經理人畢竟也只是高級打工一族。敘本華說人生遠觀之則美,身處之列苦,如此看來,經理人也是概莫能外。
  趙黎明說,他在國內遇到的許多朋友都對利盟不大了解,也不知道利盟是美國前500家公司,更不知道利盟是福比斯雜志不久推出的華爾街最具投資潛力的10大公司之一一一一一x-t在第6名,僅在微軟之后,&IBM、HP這樣的公司都排在了三四十名之后。趙黎明將利盟在國內市場的知名度与其國際品牌存在的巨大差到王于兩個原因:一是利盟進入中國市場并不久;另外相關廣告宣傳做得也不夠。趙黎明表示,在品牌認知度方面,利盟在國內市場上与佳能\惠普、Emp這樣的品牌來比還有差距,但利盟會很快做出相應的調整。趙黎明希望未來的利盟中國公司是一家非常本土化的國際性公司,他說自己將會為此不懈努力。

  ------------------
  圖書在線制作

后一頁
前一頁
回目錄