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葛魯夫 生年：1936年／學歷：加州大學伯克利分校博士學位／現任職位：英特爾公司董事長／預見妙法：要想預見今后10年會發生什么，就要回顧過去10年中發生的事情。 第一印象 如果將全世界的人都排列起來，你會發現里面极度自信的人并不多見。在這不多見的人群之中，有著兩种不同風格的人：一种是將自信挂在臉上，一种是將自信輸進血液。挂在臉上的自信所表現出來的架勢往往咄咄逼人，令常人難于招架；而輸進血液里的自信所表現出來的形態往往柔和無風，但其自信之神气會在不經意之中顯露出來。葛魯夫的自信屬于后者。 國外有報導說，葛魯夫會在50米以外看穿你的腦袋。對此，我深有体會。像葛魯夫這樣絕頂聰明、絕對工作狂的人，是如何處理家庭關系的？對此我很好奇，但是我沒有直接這樣去問，而是故意向他提出了一個很死角的問題：如果有一天，您必須在家人、英特爾的事業、死亡中只能有一個選擇，您將選擇哪一個？ 這樣的問話很刺激人，一般人往往會受不了，但葛魯夫卻穿過真空層一下抓住了問題的關鍵，他很机智地說：“對你這個問題，我想你是在問我對工作、家庭哪個方面更优先吧？我現在面對的條件并不像你剛才描述的那么戲劇化。在現代社會里，我們每個人都面臨著沖突的選擇，這就需要尋求一個平衡的机制。我在英特爾工作時，我是個有家庭的人，隨著年紀的增長，我的家庭變得越來越复雜，我們這代人正像人們所說的是三明治式的一代人，上有父母，下有孩子，另外我還有工作。我平常的做法是，不能將兩者全部分開。我的辦法就是与家人要不斷進行交流，將我工作的邊緣情況告訴家人，并把家人也帶進我的工作中來，如我在亞洲之行時，我帶上了我的兩個女儿，那時她們的年齡也很合适，這樣一來她們了解了我的工作，二來她們也從中看到了新的事物，這是她們的朋友們所看不到的。” 用“光彩奪目”來形容葛魯夫的智慧一點也不為過。在北京訪問期間，葛魯夫与美國副總統戈爾之間通過可視電話進行了一次對話。當時，美國副總統戈爾正在美國舉行美國經濟戰略研究院第七屆年會，葛魯夫也被邀請在內，但葛魯夫因中國之行而無法親赴會場，于是，就有了葛魯夫与戈爾通過可視電話進行遠程會談的別致場面。 這次會談是在1998年5月5日北京香格里拉一個中型會議廳里進行的。會議廳的左前方擺放了一個白色屏幕，屏幕的尺寸有窄幅電影屏幕那么大。 當北京時間指向21點50分（美國時間8點50分），白色屏幕開始有了“表情”，但被切成了左右兩部分，左半部為窄窄的一條，右半部占据了絕大部分的空間。葛魯夫与戈爾先后被攝影鏡頭框進了屏幕，葛魯夫被框在狹窄的左上角，人們從中只能看到葛魯夫的上半身；戈爾則被框進了屏幕大面積的右側，因此，戈爾整個魁梧的身軀全部映現出來。 据屏幕里的主持介紹，戈爾對美國信息產業（IT業）的發展做了很多有益的事情。從戈爾的演講中，能看出他對IT業极為熟悉。戈爾先有一段簡短的演講，之后便是戈爾与葛魯夫之間的對話。戈爾的嗓門大而爽朗，再加上熱辣辣的語气，顯得很咄咄逼人；葛魯夫的聲音細小而又平和，但不卑不亢、鎮定自若。兩人都是很自信的那种人，但自信的風格卻大不一樣。 戈爾問：“IT技術和互聯网上的信息方面應有什么好的發展？” 葛魯夫說：“你問的這兩個問題我將帶回去仔細分析一下。你對互聯网上的信息有何評价？” 戈爾把嗓門提高了一些，問：“你剛才說如果上帝能創造互聯网絡，會与現在的互聯网絡應有很大不同？”（英國會場大笑聲） 葛魯夫回答說：“如果上帝能創造互聯网的話應該与現在的互聯网完全不同，因為上帝創造出來的社會是不一樣的，而這是他自己講出來的（戈爾大笑）。然而不幸的是在我們這個世界上存在著三個問題，一是自由貿易問題，二是企業競爭問題，三是信息、科技相關的技術問題。三方面的結合會形成很大的冰山，讓我失望的是技術發展仍受到管制，雖然情況正在改變，但速度太慢。如果你回到你的辦公室對此能做點儿什么推動的話，我會感激你的。”（雙方會場大笑） 戈爾也哈哈大笑，但笑后，陡地把語气一轉，咄咄逼人地問：“人們一般在對數据畫曲線時，能看到繼續發展的一些啟示，以獲得一种預測。從新的情況、新的現實，可以預測到技術門檻，你說現在的語音技術、表情技術這些門檻怎么過？你說，你說！” 葛魯夫聲音和緩、不急不躁地說：“回答你這种問題應該實事求是，正像你們現在是早晨，而我們現在卻是晚上。今天早上，我給江澤民主席演示了語音模擬技術，所用的電腦用的是400兆赫的英特爾處理器，演示進行得很順利。”……（注：以上對話為節選） 至此，葛魯夫与戈爾的“較量”結束了，屏幕里和香格里拉會議廳里的人猛地鼓起掌來。很明顯，葛魯夫占了上風，雖然他的聲音始終不大，他的個頭始終矮小，但他的膽識卻征服了所有的人。 采訪時間：1998年5月于北京、上海 葛魯夫 讓英特爾野心勃發 1998年5月4日晚，一位個頭不高、微微駝背的猶太老人，在北京國際机場的專机上走下來，開始其第三次中國之行，這就是指揮6万“大軍”在全球一路合唱“Intel in side”（英特爾在此）的英特爾董事長葛魯夫先生。 然而，此次中國之行，葛魯夫的名气已遠非昔比。因為在葛魯夫先生花甲之年，《時代周刊》為其送上了一份儿絕好的禮物，即將其選為“1997年風云人物”。（這是《時代周刊》第一次把信息產業（IT業）領域的企業家作為“風云人物”——作者注） 但值得關注的是《時代周刊》之所以饋其殊榮并不僅僅因為葛魯夫在其執鞭英特爾最高管理者——首席執行官（CEO）11年中，揮舞著智慧魔棒讓英特爾的收入從1987年的19億美元上升到1997年的251億美元（增長了13倍），也不僅僅因為英特爾是一家在全球微處理器領域里占据高達85％的市場份額的企業，也不僅在于英特爾每年返還給投資者的回報率平均在44％以上。更重要的在于英特爾的主打產品微處理器是信息產業王國里的技術核心，它的發展牽引著所有信息產業王國里各個角落都對我們這個社會的推動有著极為重要的貢獻。 因此盡管他陸續辭去英特爾總裁、首席執行官（CEO）之職，盡管英特爾在1998第一季度銷售業績大幅下滑，盡管此次來華是其第三次中國之行，但葛魯夫卻像是一位紅得發紫的明星，引起中國各媒体的一片躁動，要求專訪的媒体電話不斷打到英特爾中國公司的辦公室。 我不能控制公司的命運 葛魯夫為英特爾公司在計算机業界樹立起領袖的威望做出了极大的貢獻，他的威望在計算机業界也已達到了頂點。然而葛魯夫并不認為自己有著無邊的力量，他在自己辦公桌上的玻璃板上壓了一個字條：“惟有偏執狂才能生存。” 葛魯夫對英特爾未來的發展最擔心什么？葛魯夫說：“對這個問題永無答案”，“我對競爭問題的看法与大多數人的不一樣，因為有競爭，所以我不能控制公司的命運。我們面臨著巨大壓力，我們的技術質量是否最好？產品性能是否最好？我們的產品是否最好？一旦不能達到最好，我們就會失去對我們命運的控制。” 雖然葛魯夫不是英特爾公司的直接創始人，英特爾的直接創始人實際上是諾伊斯和摩爾，但葛魯夫是參与這家公司創建的為數不多的几名英特爾雇員之一，當時他是英特爾研究和開發部門的總監。1976年，葛魯夫成為英特爾首席運營官（COO），成為英特爾高層管理中心人物，負責英特爾日常管理和運作。1987年接任英特爾首席執行官兼總裁。 80年代中期，葛魯夫把英特爾從存儲器泥潭中拽出來，進入微處理器領域，這樣的轉變被葛魯夫本人稱之為“戰略轉折點”。到了1992年，英特爾在微處理器方面的巨大成功使英特爾成為世界上最大的半導体公司，甚至超過了當年曾在存儲器業務上打敗過英特爾的日本公司。“穿越戰略轉折點為我們設下的死亡之谷，是一個企業組織必須歷經的最大磨難。”（葛魯夫語） 1990年左右，葛魯夫開始推動英特爾從計算机業制造商的角色變為該行業的領導者角色。“Intel in side”這樣的市場宣揚表明英特爾對自己的強大自信。葛魯夫不僅在微處理器領域里推動著英特爾遙遙走在世界之先，他還推動著這個世界對他的微處理器保持著永遠不斷的需求，比如對PCI總線的推出、對生產主板的推出、對网卡的推出、對數字成像的投資、對系統集成的投資、對眾多小公司的投資等都大大刺激了對運算能力的市場需求。 “只有偏執狂才能生存”，這是葛魯夫非常有名的一句格言，也是他寫的一本書的名字，他說：“只要涉及企業管理，我就相信偏執万歲。企業繁榮之中孕育著毀滅自身的种于，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他們一塊塊地竊取你的生意，直至最后一無所有。我認為，作為一名管理者，最重要的職責就是常常提防他人的襲擊，并把這种防范意識傳播給手下的工作人員。” 雖然出頭鳥必有遭槍打的危險，但葛魯夫也絕不想充當追隨者，因為他認為追隨者沒有前途，“在霧中駕駛時，跟著前面的車的尾燈燈光行路會容易很多。‘尾燈’戰略的危險在于，一旦赶上并超過了前面的車，就沒有尾燈可以導航，失去了找到新方向的信心与能力。” 我不能活到120歲 或許是參透了公司命運規律之緣故，或許是參透了個人与公司命運之關系，葛魯夫在個人与公司之間，永遠把公司的利益擺在第一位。比如葛魯夫辭去首席執行官和總裁之位這對中國人來說很難理解。因為英特爾業績還在如日中天，雖然葛魯夫患了癌症，但几天的中國之行，人們絲毫也感覺不到他的精力已“退潮”，按照中國人的思維邏輯，在這种情況下退位，實在令人不可思議。 當我問這件事情時，他說：“我1987年做首席執行官時，我就對《紐約時報》的記者說，我只做5年的首席執行官。但當時沒有人相信我，而事實上別人不相信我是對的。再過一些日子，英特爾公司已有30年歷史了，在這30年歷史中英特爾一共有三任首席執行官，而我的任期比他們的平均任期都要長。90年代我花很多時間在尋找培養接替我的人，貝瑞特博士在六七年以前接触了公司的管理工作，一年以前他已是總裁。英特爾雄心勃勃，有很大的擴張性，如果我要等英特爾公司成為一個特別的、不同一般的大明星的地步，那么我可能要等到120歲。” “我做英特爾的首席行政官已有11年，相當于公司歷史的三分之一多，其中很多時間用在為貝瑞特接替我做首席行政官做准備上。我認為任何管理者的部分關鍵工作是為繼任者舖路，我相信為繼任者舖路的最好方式是平穩過渡，即當舖路者仍然工作，仍然能對其繼任者起推動作用。” “另外從我個人的角度出發，做大公司的首席行政官會面臨一些條條框框和要求，它使你失去尋求新發展前景、新市場、新領域。新思想的靈活性和自由，我希望給自己更多机會能更自由地選擇做什么，并使自己依然遵循公司運作中嚴格的規章制度。” “我現在工作的性質變了，但工作量沒有改變，我現在可以選擇自己愿意參加的活動，而做首席執行官時，就不行。” 葛魯夫認為人生中最大的奢侈就是能夠做你想做的事情。“准确地說，我不是億万富翁，那都是人們的夸大，但對這點，我也沒有什么可抱怨的，我為英特爾工作，過得很舒服，我并不打算都花掉那些錢，我的原則是夠用就行。我認為最大的奢侈就是能夠做你最想做之事，同時不用為錢發愁。我很高興我享有這份奢侈。” 不把自己當回事 在葛魯夫1998年訪華期間的一天早晨7點，英特爾中國几位負責人聚集在北京香格里拉飯店的飯廳里，等待葛魯夫的到來，准備告訴他今天有什么活動及一些注意事項，英特爾員工用金黃色的帶子把長條桌子圍成一圈，又在長條桌兩頭各加上一把金黃色的椅子，而其他座位都是一些普通的椅子，葛魯夫一進來看到眼前的這一幕就急了，問：“這是干什么？”有個非常了解他的人馬上圓場說，這是酒店安排的。葛魯夫不再追問，但讓周紅旗（英特爾中國公司市場部經理）坐在尊位上，他自己則坐在旁邊，問周紅旗說：“你給我介紹一下今天記者活動該怎樣安排。” 葛魯夫對于表面上的花樣很反感，“他這個人是非常平民化的一個人，他非常直接，一點也不浪費時間，說話一針見血，你跟他說話一定要非常直接，不要阿談奉承、玩心眼。玩心眼你根本就玩不過他，因為他根本就不跟你玩這些東西。我感到他是一個很普通的一個人，也是一個很不平常的人。”（周紅旗語） “葛魯夫在管理上非常嚴格有時近乎于苛刻，尤其在知識這一方面，他對員工的要求近乎于老師和學生，如果你要在葛魯夫面前做演講，你最好把所有的問題都過几遍，因為葛魯夫會不斷提出問題、不斷挑錯。”（周紅旗語） 在英特爾公司高層中強調。种文化：“Down take youtself to serious”（不要把自己太當回事），英特爾高層把精力集中到工作上，在討論問題時，要針對工作，而不是針對個人，這使得英特爾有一個非常好的探討氛圍。 盡管葛魯夫在工作中會不斷挑別人的錯，但他也會接受別人的挑錯甚至是挑釁。1985年，英特爾公司狀況非常不好，公司已連續6個月出現虧損，業界都在怀疑英特爾是否能生存下去，當時任英特爾公司總裁的葛魯夫本來有一個長假（在英特爾工作7年的員工會享受每年8周的長假，葛魯夫原來一直帶頭体長假，他認為只有這樣，別人也會跟著你長假。——作者注），但當時公司情況不好，所以葛魯夫破例沒有休長假，而是利用休假期間去公司各地巡視。葛魯夫來到英特爾在亞利桑那州的分公司舉行了一次全体員工大會（英特爾內部把這种會議叫Open Forum，即公開論壇——作者注）。在這次大會上，有一位女員工站起來毫不客气地對葛魯夫說：“在公司成長的時候，公司的成長往往會比管理者的成長要快一些，英特爾公司是不是已經到了這個程度了？如果英特爾已經到了這個程度，你是不是該打算退休了？如果你不打算退休，那又是為什么？” 如此刻薄的問話使會場的空气一下凝固住，但人們沒有想到，葛魯夫卻哈哈大笑起來，他說：“我認為直到目前為止，我還是最好的管理人員，我們大家一起可以把這家公司做得更好，我現在還沒有發現，誰會比我做得還要好，誰更适合做這份工作。” 葛魯夫的態度和回答一下緩解了會場气氛。但是葛魯夫這句回答絕不是一种敷衍，葛魯夫曾問當時的董事長兼首席執行官的摩爾：“如果我們下了台，另選一名新總裁，你認為他會采取什么行動？”摩爾思索了一下回答說：“他會放棄存儲器的生意。”葛魯夫目不轉睛地望著摩爾道：“你我為什么不走出這扇門，然后自己動手？” 于是，葛魯夫力排眾議，1985年帶領英特爾放棄了存儲器，而進入了微處理器領域。 葛魯夫并不像外界所傳言的那樣難以打交道。英特爾中國公司市場部經理周紅旗說：“1998年葛魯夫來華訪問時，我們給他安排了讓楊瀾采訪一個小時的活動，楊瀾采訪完葛魯夫，也就等于在上海的所有的活動都結束了。葛魯夫從采訪室里走出來，我走上前問他感覺怎么樣，沒有想到葛魯夫卻一把摟住我，笑著對我說，‘這下你高興了吧？這下你滿意了吧？’當時我的頂頭上司都看呆了，他沒有想到葛魯夫會這樣做。很顯然，葛魯夫對這次訪問很滿意，葛魯夫對這次來華訪問也很滿意。”葛魯夫從中國回到美國后，周紅旗有一次去美國開會，“我又見到了葛魯夫，當我的一位老板給我介紹說：‘Andy（葛魯夫英文名），你還記得他嗎？’葛魯夫回答說：‘我根本不用你介紹，我怎么不知道他呢？’他的記憶力非常好。”（周紅旗語） “我在美國時曾私下里問他：你什么時候再到中國來？葛魯夫回答：“我到中國去，你還會給我安排与江澤民見面嗎？”說完這話他笑了，然后又說，“我下次去，你少給我安排一些會議，讓我輕松一些。”（周紅旗語） 有一次快到中午時，周紅旗看到葛魯夫偷偷“溜”進了飯廳，拿了一塊面包后又“溜”了出來，葛魯夫邊走邊說：“我上午給你們講課了，所以我應該可以給自己獎勵一塊面包。” 成功就是做好眼前之事 上帝有時像個怪物，常常用常人無法忍受的苦難來折磨那些极有才華的人；但上帝有時又像是一個嚴厲的父親，那些极有才華的人一旦克服了這些苦難，便會向上升華一步。葛魯夫其一生的歷程好像就是要應驗這句哲理，因為他的成長曲線就是每苦難一次就高飛一層。 葛魯夫從小經歷并看到了很多痛苦的事情，雖然他也有疼愛他的雙親，但童年和青少年時期的大部分卻在戰爭、動亂中度過，歷經曲折，飽經風霜。4歲時，葛魯夫便因猩紅熱而差一點見了上帝，造成了他耳聾，以致為恢复听力而遭受多次手術之苦；整個儿童与少年時代在布達佩斯度過的葛魯夫因其猶太人的身份而受盡了各种各樣的迫害；因躲避進駐布達佩斯的蘇聯紅軍的殺戮而与伙伴一起逃亡至美國。而正因為此次逃亡才讓其告別了近20年的惡夢。 到美國后，他上了大學，以优异成績畢業，而后又進入仙童公司，后來又隨摩爾等人創辦了英特爾公司。 1985年因為當初日本眾多公司的密集“轟炸”般地傾銷，葛魯夫不能不放棄曾一度很是輝煌的DRAM技術而掉頭轉向微處理器這一新興市場，從此，英特爾發展极為迅速。1992年英特一舉超越了日本的NEC，成為全球最大半導体公司。 1994年，英特爾已付運了几百万片有瑕疵的奔騰芯片。葛魯夫決定花4.75億美元更換帶有瑕疵的奔騰芯片，從此英特爾的名字叫得更為響亮。 同年年末，葛魯夫得知自己患有前列腺癌。但他靠自己的智慧与毅力，戰胜了病魔，不僅引起了巨大轟動，而且他指揮著英特爾大軍浩浩蕩蕩又駛向了未來戰場——Internet戰場。 苦難一次高飛一層。苦難對葛魯夫來說其意味著一個更大的挑戰，葛魯夫從苦難中學會了如何看到春天和找到春天的毅力。因此，葛魯夫把成功定義為：“能把眼前事情及時辦妥就是成功。我离開匈牙利時能越過邊界是成功，念大學時考取高分順利畢業是成功。現在的成功也差不多：做好下一件事，讓現在的工業向前跨進一步，達到更高境界。” 理念共享 別把自己搞糊涂了 企業家的成功往往都有异曲同工之妙。葛魯夫在回答“英特爾如何保持平民文化”問題時這樣回答說：“衡量我們工作的尺度就是我們的工作成果和實際上看得見的結果，而不是工作方式、程式、表面現象。這是30年前當英特爾還是一家小企業時的重要的文化价值觀，也是15年前它變成中等公司時的价值觀。幸運的是，當我們今天已成為一家在全球擁有6.5万名員工的大企業時，我們仍然保留了這一价值觀。當我們摧毀這一文化的開始，就是我們開始注重外表、注重形式、而不再注重內容、注重結果之時。所以，我們在運作中很注重的就是要避免‘摧毀注重結果’的誘惑。” 英特爾文化上有六個核心价值（注重結果、冒險精神、強調紀律、用戶滿意、要求質量、工作環境理想），注重結果被擺在了第一位。 在一次采訪中，我問世界第二大軟件公司CA公司的董事長王嘉廉：“盡管CA公司已有年營業額45億美元的規模，但您為何一直稱自己的企業是小企業？”王嘉廉回答說：“CA實際上是一家大公司，但在我們的思維中我們把CA視為一家小公司。我告訴我的員工說，不要看CA的規模大而把它當作大公司，如果把CA看作一种大公司的話，這會使得自己的思維不清晰，容易陷入大公司里常常有的誤區，可能效率不會高，官僚机构非常重疊；而我希望CA成為非常精煉、效率非常高的公司，因此我們在思想上把自己當作一家小公司。” 無論是葛魯夫的“不注重表面形式”，還是王嘉廉的“將自己的企業視為小企業”，都是為了讓自己的公司保持一個結果，即“注重結果”、高效率地發展。而國內很多企業老板卻往往熱衷于建立這制度、那制度，這形式、那形式，忙了半天卻忘了自己所忙的終极目的是什么，更糟的是在熱衷于形式之時，在不知不覺地傷害了企業發展的最終結果。死守金科玉律，熱衷于形式的老板必會將企業帶進僵化的死胡同，隨著企業的發展，必然會出現人浮于事、效率下降的現象，但很多老板在苦惱之余卻不知道問題恰恰出現在自己的身上。因此誠心誠意地奉勸一句：當您在熱衷于构建規章制度和形式運作時千万別把自己搞糊涂了，在管理中好的結果永遠應該是您追尋的中心目的。 ------------------ 亦凡公益圖書館掃校 |
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