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戴爾 生年： 1965年／學歷：無／現任職務：戴爾公司首席執行官／非常興趣：我對非常性的挑戰，非常感興趣。賺錢天才談賺錢之道 第一印象 戴爾是全世界公認的年輕首富，在華爾街，戴爾公司的股票一漲再漲，盡管分析家們一再警告說体現在戴爾股票上的泡沫已過多。 1999年9月底，戴爾帶著他的父親和弟弟來到上海參加《財富》500大論壇時，我兩次見到了戴爾，一次是在新聞發布會上，一次是為我安排的獨家專訪。据悉，這次想專訪戴爾的記者很多，但戴爾公司在紙媒体上只給我做了這樣的安排。 我原以為戴爾應該是一位風流倜儻的翩翩之徒，然而，他不是。盡管戴爾長得結實有力、背部直挺、身上穿著考究的深藍色西服。但戴爾有些“土”，也有些靦腆。在新聞發布會上，戴爾回答問題時很溫和，聲音不高，也沒有夸張的表情，對記者們的提問也表現得很配合。 29日上午，我來到浦東香格里拉飯店二樓采訪問時，戴爾已坐在那里，他剛接受完一家電視台的采訪。經過介紹后，我坐在戴爾的對面，我們中間隔著一個茶几。很近的距离讓我很清楚地看到戴爾，我發現這位年輕的億万富翁的眼睛竟有些對著。但在接下來的一個小時的采訪中，那雙“對眼儿”卻始終很溫和地望著我。 戴爾回答問題時很快，思路很清晰，也表現得很誠實，從沒有花詞，我感到相當滿意。但我有一個習慣，每當遇到這樣的大巨頭，我都會出一些刁鑽的問題來“難為”他們一下，采訪戴爾時也沒有例外。在采訪中，我突然跑出原有的采訪提綱，問戴爾：“你認為在管理上，管理者最容易忽略的死角是什么？”戴爾一時沒有回答上來，眼睛直直地望著我，臉上泛出窘狀，兩秒鐘后，他尷尬地笑了兩聲，說：“這個問題把我難住了。”但隨后他又机智地說：“很難籠統地說我們在哪些管理領域里最容易被忽視，對我們來說，我們是完全嶄新的業務，就是說我們應該不斷靠創新來開展業務，我們業務增長勢頭非常快，肯定我們還缺乏一些技能，比如把不同的公司進行兼并，或者對公司進行一些比較大的重組，但很幸運的是我們公司現在還沒有面臨這些問題。” 戴爾少年得志但不輕狂，然而，他運作出來的企業，卻鋒芒畢露，讓很多世界巨腕心生佩服。 采訪時間：1999年9月于上海 賺錢天才 談賺錢之道 邁克爾·戴爾（Michael S.Dell）沒有想到時間飛轉起來會很有力量，它會磨合世道，會改變游戲規則。16年前沒有人把他戴爾和他的戴爾公司放在眼里，可是今天，電腦業芯片大王英特爾的董事長葛魯夫會主動約他共進晚餐，目的是向他講解英特爾處理器的未來；而大名鼎鼎的比爾·蓋茨會坐專机前來拜訪，与他討論戴爾公司剛剛萌芽的服務器生意到公司网址的所有事情。 1984年，戴爾既不懂技術、也沒有雄厚的資本，更缺少閱歷和經驗，19歲的他只是個學生物的大學一年級學生。后來，他輟學辦公司，但只靠攢計算机、直銷起家。如今，在個人電腦業越來越不掙錢、世界大公司紛紛向后退卻的情況下，戴爾卻越戰越勇，“在戴爾公司歷史上有8年的發展速度是80％，有6年的發展速度是60％，這兩年的發展速度是45％。我們之所以把速度降下來，是想讓公司在各個方面的發展有一個平衡點。我們在一年內從180億美元一下增長到260億美元。”（戴爾語） 今天的戴爾公司打敗了惠普、IBM，成為世界上第二大個人電腦公司，并緊逼康柏公司。自從1988年公司上市以來，戴爾公司的總銷售額已由1.59億美元躍升為今年的217億美元，年均增長率約54％。 戴爾被全球計算計業視為最會賺錢的天才，最近《財富》將戴爾評為世界上40歲以下最富有的富翁。這位1999年才34歲的億万富翁身价已值214億美元。 那么這位賺錢天才賺錢的秘密武器是什么？ 踩著大勢向前走 戴爾當初投資1000美元，從事個人電腦生意，獲得了成功。如果他今天手中握有1000美元，他又會投資哪個方向呢？戴爾說：“我會在中國互聯网方面進行投資。” 其實，戴爾公司現在已經開始對互聯网工具進行投資，這些互聯网工具是為ISP和ASP來提供服務。“我們能幫助任何一家想到网上做貿易的公司，包括咨詢和服務。”另外，戴爾公司每天在网上的銷售額為3000万美元，約占公司總收入的40％，它利用互聯网做生意的業績在全球現僅次于网絡第一大厂商思科公司（Cisco）。目前，戴爾公司已在44個國家用21种語言建立了公司网站。 踩著大勢向前走，是戴爾十几年如一日的做事方式和思考方式，我問戴爾：“苹果公司的喬布斯上台后能在PC史上再一次創造新的輝煌嗎？”戴爾搖了搖頭說：“不會，因為6年前苹果公司自己的操作系統在全球PC市場上只占有10％，而微軟的操作系統已占到90％。苹果公司操作系統的市場份額現在還在進一步下降，已從10％下降到5％，微軟的操作系統的市場份額卻從90％上升到93％，因此，喬布斯在此基礎上也很難有大的作為。” 戴爾喜歡利用業界中最有勢頭、最有影響的技術，比如在處理器方面，緊跟英特爾，在操作系統上，又緊跟微軟。這兩家公司在各自的領域里都是世界第一位。 戴爾當初起家時就嘗到了大勢的甜頭。“當時，我才19歲，是一名才上大學一年級的學生，我投資1000美元，以自己的名字成立了戴爾公司，准備專門做計算机生意。當時，個人電腦剛剛興起，利潤非常高，一台銷售价3000美元的IBM PC机，其所有的零件其實只有600美元至700美元，經銷商以2000美元進貨，可淨賺1000美元。” 戴爾由肥厚的利潤看出做電腦的价值來，而這時芯片的技術也有了很大發展，使組裝PC大為簡單。戴爾公司剛成立時，只做PC机的攢机生意：從批發商手中買來机器，然后加以改裝，添進一些大硬盤、或大內存，然后以低于市場价賣出去。在第一年，他們的銷售額為620万美元。此后，戴爾迅速發展，在四年之內獲得了极大的發展空間，并積极向海外擴張。四年以后，戴爾公司上市，11年以后，戴爾公司的年銷售額為217億美元。其市值從當初8500万美元一下達到今天的1272億美元。 建立最好的生意模式 “我們的重點是在發展我們的重點。我們在存貯器、服務器方面有11％的市場份額，我們有最好的生意模式，我們在這方面能有一個好的結果。” 戴爾所謂“最好的生意模式”指的是戴爾式的直銷模式，他說：“我們的核心競爭力是直銷，我們的管理風格也是直銷。” 直銷，成為戴爾公司优于競爭對手的惟一解釋。但戴爾所說的直銷不是人們通常意義上所認為的直銷。戴爾說：“人們只把目光盯在戴爾公司的直銷模式上，其實直銷只不過是最后階段的一种手段，你要掌握好直銷的本領，首先就要完全理解直銷的含義，然后能很好地對其加以應用。我們真正努力的方向是追求‘零庫存運行模式’和為客戶‘量体裁衣’定做電腦。由于我們是按訂單和客戶的要求定做電腦，使我們的庫存一年可周轉15次。相比之下，其他競爭對手，其周轉次數還不到戴爾公司的一半。” “在戴爾公司發展的15年中，戴爾推動公司集中做的只是兩項重要工作：通過一整套為客戶度身訂做的綜合軟件、硬件的流程使戴爾公司及其客戶降低了成本；通過個性化，使戴爾公司可以為客戶提供更高層次的服務。” “通過戴爾直線訂購模式，与那些通過緩慢的間接渠道的公司相比，戴爾公司以更快速度完成了最新相關技術的應用，而戴爾公司的6天存貨制使其比其他競爭對手保持了低成本，再加上按客戶意愿來做電腦，使戴爾公司的發展既很有速度，也很有利潤。” 戴爾獨特的优勢則在于他對計算机市場上的直銷模式的獨特理解。這使得戴爾公司能有著非常獨特的一套管理整個价值鏈的完整流程，即從零部件到供應商直接到最終用戶，戴爾始終控制著中間的每一個環節。 “PC厂商有很多价格的壓力，通常情況下都是我們給他們价格上的壓力，因為我們有最好的成本結构，我們可以把市場推進。在中國市場要發展的話，PC成本要降低。” 戴爾公司的直銷模式現已在全世界所有的關鍵市場上開始舖開，“以前大家都說我們直線訂購是不靈的，但我們去哪儿都靈，我們有大量的事實能證明。” 讓對手學不來 “去年以前，很多競爭對手包括康柏公司在內都開始轉向直銷模式，但模仿我們的那些公司并沒有做得很好，也沒能阻止我們的增長。這有點像從打壘球轉向打籃球一樣，雖然它們都是体育項目，但這兩個是完全不同的項目。那些公司從一個系統轉到另一個系統，是非常困難的，因為它們的銷售原來都依賴于間接渠道，那些公司要走的路還很長。如果一個客戶想通過直銷買產品的話，會找戴爾來。因為戴爾有著15年的直銷經驗，并且我們首先創造了直線訂購的業務模式。同時，我們會不斷把自己的業務提高到新水平，而不是停滯不前。比如說我們使用互聯网來降低我們的成本，并把銷售服務放到网絡上，我們每個星期的网上銷售額是3000万美元。我們的對手正面臨著兩難的處境，但是他們不能解決這個兩難問題。” “如果我們看一下世界前5大個人電腦公司，其中至少有3家公司處于虧損，或者基本上處于收支平衡的狀況。其中的一個公司即戴爾公司是贏利的。我們的成本結构是我們主要競爭對手的一半，因此我們業務運轉的系統不一樣，并且我們增長的速度比市場增長的速度要快到3至4倍。” 像IBM這樣的大公司在運作個人電腦上有何弱點呢？對此，戴爾分析說：“首先，IBM在PC上運作上的成本結构不對、經銷渠道也不對。兩年前IBM在PC銷售量上与戴爾一樣多，但現在戴爾是IBM的兩倍多，我們在PC上盈利了20億美元，他們卻虧損了10億美元。” 我問戴爾：“戴爾公司何時超過排在他前面的競爭對手——康柏公司？”戴爾說：“衡量成功的方法不一樣，它也可以通過你的收入來衡量，也可以通過你的利潤來衡量，也可以通過你的投資回報來衡量，也可以通過你的客戶的忠誠度來衡量。我認為衡量成功最重要的標准并不是用戶量而是客戶的滿意度，戴爾公司在客戶滿意度上一直走在最前面，它的利潤几年來一直是利潤最高的；而就市場份額而言，在美國最近一個季度我們第一次超過了康柏，在英國、愛爾蘭、瑞典我們都是第一名。除了我們今天取得的業務利潤領導地位的成績以外，在越來越多的國家中，你會看到戴爾公司走到前面。” 慧眼鑒人 在管理上，“我平日很隨和，但看到員工總是犯同樣錯誤時，我就會忍不住發火。我愿意重用、并愿意提拔那些個愿意自己找事做，而不是等在那里讓人告訴他該怎么去做事情的人。我喜歡那些熱情、愛不斷學習、對工作充滿興趣、善于自我挑戰的人。我也非常重用那些不僅自己能得到發展、同時也能發展其他員工的人，這是我們公司的一個重要的話題。” 在戴爾公司，每位員工都有200股的股票，這种規定不僅适用于美國本士的員工、還包括英國、澳大利亞、日本、中國等各國員工。比如，1999年8月份，在廈門的戴爾員工每個人都得到了200股股票，其成交价格約為每股60美元，而3個月后，戴爾股票猛漲到每股110美元，從而使每一位雇員獲得了大約一万美元的賬面收益。 “除了在物質上善待員工外，要把員工潛能發揮出來。為此，你就要創造出允許員工成功的一個環境，并給他們提供不斷成功的工具，讓他們不斷學習、成長、犯錯誤，并關心他們的興奮點是什么。” “我們對非常性的挑戰非常感興趣，變化很快、競爭激烈等都是我們的挑戰，其中的一個關鍵性的挑戰是保持建立結构組織的成長。去年我們的營收是180億美元，今年我們的營收猛增到240億美元，一年當中我們就增長了60億美元的營收。這是我們自己把公司變成非常了不起的公司。今年我們還要招收很多新員工進來，明年我們也要這樣做，所以，這是我們一個非常、非常大的挑戰。” “年輕既有好處，也有坏處，我想在我們的行業當中，我認為保持公司領導一致性、延續性是很有价值的。我領導公司15年，估計還會領導好多年，這實際上能提供了一种持續性和延續性。我見到江澤民主席時，江主席說在他任職10年期間，他有机會見到了11位日本首相。這些年來，我也見到許多競爭對手的CEO（首席執行官），這些CEO跟日本首相被換的速度是一樣的。但是，這個行業總是依賴新的想法來繁榮發展的。新想法一般總是由新加入公司的人提出來的。我們必須注意的是我們不應該成為那些大的老公司的一員，我們應該不斷地有新的想法。” 精誠巴結客戶 我問戴爾：“在運作公司的整個過程中，對您來說什么是最有价值的？”戴爾脫口說出一個詞：“Client”（客戶），隨后戴爾又補充說：“當然，每當看到我們企業保持优勢因素在不斷增加，我會感到很興奮；每當看到我們的產品質量的不斷提高，我會很興奮；看到我們的人才在不斷地成長，我會很興奮；看到我們的日常運作蓬勃有朝气，我會很興奮；此外看到我們的執行能力不斷地得到提升、我們的結构不斷地被优化、我們運作的模式不斷取得成功，等等，都會使我感到興奮异常。” 在戴爾公司的牆壁上挂著一幅戴爾的照片。有人在他頭上畫了一頂帽子，照片下方潦草地寫有一行字：“邁克爾要你去贏得客戶”。 “按照客戶的要求去做”，是戴爾公司的信條，這為戴爾創立了電腦行業中与客戶之間的最緊密、也是最令人羡慕的關系。為了明确這一點，1998年戴爾已將15％的資金和利潤分成与改善服務挂鉤。衡量成功的標准是裝運期限、初次安裝高度以及修理人員在24小時之內抵達客戶所在地點。 “在管理上，我們判斷員工价值的一個關鍵之處是：看他們對客戶的友好程度，能給客戶提供什么樣的最好的机會，對其關注的客戶都做了些什么。同時我們建立一些良好的溝通机制和獎勵机制。” 直銷模式讓戴爾公司最好地靠近了客戶，尤其是靠近那些企業級的大客戶。戴爾公司的銷售員會來到客戶門前，了解諸如你想要什么樣的性能、你想要什么樣的硬件、你想要什么樣的軟件。你想要什么時間交貨之類的問題，了解完之后，這些銷售員再回到公司，把單子交給生產部門。“這個過程就像裁縫走到客戶家里，為客戶量身后，再回到生產車間，因此，做出來的衣服一定是合身的。” “戴爾公司的業務基礎是基于直線訂購這一業務模式之上的，我們直接把計算机銷給客戶，不管這一客戶是政府机构還是大企業，也不管是普通個人消費還是小企業。這讓我們會以更快的速度、把最新的技術提供給我們的客戶，使我們能提供更高水准的服務，并獲得更高水平的回報。” 學會包容市場 戴爾認為，要想持久賺錢，對市場就不能過于急功近利，要關心市場的整体情況，因為“一個市場有時很快發展，有時會向前走兩步再退一步，我們更關心整体發展的情況。人民幣會不會貶值這類事情對我們來說是不會阻擋我們前進的步伐，我們會進一步發展及進一步開拓中國市場，因為我們想在中國進行長期的投資。” “中國計算机市場一個好處就是它非常大，而且發展得特別快，我認為對于這些公司來說，它對每一個中外公司都有很大的机會，每家公司都必須找到自己獨特的方式來給客戶提供价值，我們當然認為以一個可持續的方式提供价值給客戶，關鍵是中國市場非常大，沒有任何一家公司能夠完全壟斷全部占据市場，必須要有合作伙伴關系，必須要有合作才能保障這個市場能夠充分得到挖掘。” “在中國實現直銷是非常好的，利潤率提前實現了。在全球來講，与客戶直接建立關系的理念是有价值的，也是行之有效的，在任何地方都是放之四海而皆准的，我們現在要与中國的軟件公司与服務公司進行合作，提供產品的增值。” “我們的競爭會使大家都受益，競爭會使我們為客戶提供好的產品。”“我不反對后PC時代的到來，PC是富有變化的，它的連接性會更好，最受歡迎的裝置都是和PC連在一起的，如手持机等。我們可以把后PC厂家不愿意做的事情，拿過來做。” 理念共享 壓柳沒意思 我問戴爾：“如果你有時間，你會不會再返回到大學去繼續讀書？”這位只上過一年大學的億万富翁卻搖了搖頭：“不會，因為我在學校里學到的東西不上。在實踐里的多。” 戴爾的回答很令人玩味儿。在全球計算机產業這個大舞台上，有三种風格的大角色企業家：一類是技術派，他們以技術起家，技術很精，后來轉做管理，英特爾現任董事長葛魯夫便是其中的典型代表；一類是學院派，他們有文憑但對技術并不在行，甚至對計算机行業在開始進入時也了解得不多，但這些人有很強的分析能力、有丰富的運作企業的經驗，比如IBM現任總裁兼首席執行官郭士納便是其中的典型；一類是野生派，他們沒有獲得過大學文憑、靠少年冒險抓住了机會而獲得成功，像是野生野長的花，生命力非常頑強，戴爾便是一個典型。 三類大企業家在IT產業里人數都不少，這說明了通往大企業家的道路并非只有一條。條條大路都可以通向羅馬。然而，野生派企業家的崛起除了給人們提供更多的傳奇故事，還提供給人們更多的啟迪。 戴爾從大學輟學，比爾·蓋茨從大學輟學，喬布斯沒有念過大學，楊致遠從博士輟學，他們的例子似乎都在鼓勵人們不要去學校受教育、不要去學習。其實不然，因為在這個競爭异常激烈的產業中，學習，已不是一個時間段，而是相伴一生的課題。野生派企業家并不是不愿意去學習，而是更愿學一些讓他們自己感興趣、并認為很重要的東西。 戴爾天生是做生意的胚子，雖然他從小家境并不窮，但他對做生意偏偏最感興趣。在14歲生日那天，戴爾用自己掙來的錢為自己買來一台苹果電腦。拿回家后，戴爾去叫巴它拆得亂七八糟，但戴爾不是為了學技術，而是為了尋找商机。后來，戴爾又繼續拆IBM的PC机。拆机器的結果使他看到了一個閃光的商机：IBMPC的零件一共才值600至700美元，但當時在外面的市場价卻高達3000美元。 于是，戴爾到批發商那里將積壓的PC机以批發价買回，再買來內存、Modem、磁盤驅動器及更大的顯示器。之后，將這些机器進行升級，使其有更多內存和磁盤驅動器，然后在當地報紙上登出廣告，以低于零售价10％至15％的价格出售。几個回合下來，讓戴爾嘗到了甜頭，也使戴爾的大學生涯只有一年便夭折了，那年他才19歲。16年以后，戴爾不僅做個人電腦生意，還做服務器和工作站、互聯网工具生意。戴爾公司的銷售收入已達260億美元。 我們可以看到，戴爾雖然不做具体技術，但他卻從未斷過應該隨時學習的好習慣。戴爾雖然中斷了大學之路，只不過斷掉了与一般人一樣的發展軌跡，這需要有一般人不敢做的大勇气。 敢冒險，是野生派企業家們的一個共同特聲、。 世界上最會賺錢的人，似乎都与某种机遇相聯，其實，并不是只有這些人對市場商机有一個特別敏感的鼻子，很多人和他們一樣看到了机會，但卻不敢冒險。 在個人電腦出現時，很多人看到了商机；在工作站出現時很多人看到了商机，在互聯网剛露出苗頭的時候，也有很多人看到了商机。可是有趣的是在這些商机剛出現之時，永遠只有少數几個人敢跳到里面趟水，而野生派企業家們往往是在別人對市場商机的小嫩苗進行唯唯諾諾觀瞻仰望時，便果敢地邁了進去。戴爾、蓋茨、喬布斯、楊致遠都是這樣的人。 《數字化生存》的作者尼葛洛龐帝說：“我認為人才不是那些學多少知識的人，而是能不能承擔風險、能不能循規蹈矩地做事情的人。”“企業家最主要的也是惟一的一個素質就是要勇于承擔風險。” 冒險意味著一种行動，行動起來的人的机會，總比那些只會坐而論道的人的机會要來得多。然而，大多數受過教育的人卻往往選擇的是后一种行為。所以常常看著眼前的机會一次次被一些“丑小鴨”們搶走。 壓抑冒險，對成功沒有任何意義。冒險，是走向成功的第一步。 ------------------ 亦凡公益圖書館掃校 |
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