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貝瑞特 生年：1939年／學歷：斯坦福大學材料科學博士／現任職：英特爾首席執行官兼總裁／解決問題時最常用的方法：先收集所有的數据、反复确認事實，研究徹底后再采取有力的行動。 第一印象 我一共見過貝瑞特爾四次，第一次是他剛當上英特爾總裁時，那時的他話不多，給人最深的感覺是憨態可掬的微笑，英特爾當時對他的宣傳是完全的低調。 第二次是貝瑞特剛當上英特爾首席執行官（CE0）后不久，來到了北京。對貝瑞特此行，英特爾明顯地在宣傳上加大了一個基調。面對記者，貝瑞特与其前任葛魯夫的風格迥然不同。葛魯夫從不做筆記；有時對所提問題不給予正面回答；站著回答問題時會走來走去。但貝瑞特在听記者提問時，他會認真地坐在那里做筆記，每回答完一個問題后，他會在上面輕輕畫一個記號；對記者的提問，他也是每問必答；站著回答問題時會很穩地立著，顯得比較拘謹。 老實說，我那時對貝瑞特的印象很一般。在新聞發布會上，我問貝瑞特：英特爾現在的處理器供不應求，如果在未來Internet网絡极為發達時，英特爾如果出現這种情況，您將如何解決這一問題，是靠擴大生產線、還是靠OEM方式、或者用其他方式？貝瑞特回答說：“靠擴大生產線。” 貝瑞特的回答讓我感到有些失望，因為我認為他當時對Internet將對企業運作產生的巨大影響理解得還不夠深刻和前衛。 但貝瑞特的修養卻令人無可挑剔，他既溫和又富有人情味。在新聞發布會，貝瑞特竟把自己的妻子介紹給上百名記者。貝瑞特的妻子長相一般、但很有風度，据英特爾內部員工介紹說，貝瑞特的妻子很能干，在當地是一位頗有影響的政治家，她現在實際上是貝瑞特的形象設計師。在后來的成都電腦節中，我看到貝瑞特与妻子形影不离。后來貝瑞特在1999年訪華時，我也看見了他的妻子。 第三次見到貝瑞特，是通過可視電話。1999年10月14日上午我來到英特爾中國總部北京嘉里中心，這時的英特爾在貝瑞特的帶領下已經伸向Internet領域，而貝瑞特本人也由于當家的一年中業績卓著，被美國（商業周刊）評選為1998年度25名最佳首席執行官。 通過大屏幕，我看見貝瑞特一反過去的西裝革履，替之以高領T恤衫，這使貝瑞特顯得頗為洒脫。這一次的采訪，貝瑞特比以前放開了很多，在回答問題時，時不時要幽默一下。比如我問他：“在您掌門英特爾之后的這兩年內，您每天睡几個小時？”他馬上伸出右手的一個食指。我故裝糊涂地問：“是一天還是一個小時？”他裂開嘴笑了，說：“我信奉這樣的原則，工作時要努力，玩的時候也要努力。周紅旗（英特爾中國市場部經理）知道，我每周3至4天在總部工作，有一天在Ariaona（英特爾另一個辦公處）工作，在總部工作期問，我一天要工作14至16個小時，但周末時，我喜歡去玩。” 我問：“英特爾把戰線拉得那么長，有那么大的精力和能力嗎？”貝瑞特一下把雙手舉了起來，在頭上做出半圓的弧狀，兩手緊握，這一舉動，惹得中國与美國兩邊的英特爾工作人員笑出了聲，而后，貝瑞特說了一句“Of course”（當然）。 第四次見到貝瑞特是在這次可視電話采訪之后不久的11月，他又來到了北京。貝瑞特這次出現在媒体面前很明顯的一點是不那么拘謹了，在回答記者問題時，他會時不時地把一只手插到褲兜里，站立的姿態也不那么呆板了。 1999年11月5日中央電視台經濟半小時組織貝瑞特与中國企業家王志東、段永基進行了一次很成功的對話，我們這些記者也被邀來旁听，對話結束時，我想試試貝瑞特的反應能力，于是站起來問貝瑞特：“王志東剛說過一句中國諺語：‘穿鞋的怕光腳的’，那么您在率領英特爾駛向Internet的過程中您是害怕穿鞋的、還是害怕光腳的？您是害怕和您穿一樣鞋子的、還是害怕和您穿不一樣鞋子的？您是害怕和您穿一樣顏色鞋子的、還是害怕和您穿不一樣顏色鞋子的？” 貝瑞特听了我的問話，沒有說話，卻脫下腳上的一只鞋，并用手舉著那只鞋子說：“這不，我不是既光了腳又穿了鞋了嗎？”大家都笑了，貝瑞特自己也笑了，說：“實際上我什1英特爾公司一直注意方方面面、各种各樣的競爭對手。” 貝瑞特表現出來的机智一下征服了很多人，我的一些朋友看了那個節目后，給我打電話說：你問的那個問題很刁，但貝瑞特的回答很机智，他不愧是英特爾的大總裁。 貝瑞特如果能听到這句話一定會很開心。不過，事實上，貝瑞特也确實不簡單，因為他在很短的時間內就學會了如何輕松地駕馭英特爾。 采訪時間：1998年10月于北京、成都 1999年11月于北京 貝瑞特 一邊穿鞋一邊光腳 影子重重 有著1.9米高大個頭的克瑞格·貝瑞特（Craig Barrett）博士，兩年前從他的前任葛魯夫（Andy Glove）手中接過英特爾帥印之時，全世界卻把最熱烈的目光投送給了葛魯夫，因為這位猶太老人，在其任首席執行官期間，將英特爾的收入從1987年的19億美元提升到1997年的251億美元，使英特爾微處理器在全球市場份額霸占到85％。為此，1997年年底，《時代周刊》將葛魯夫封為“1997年風云人物”。 相比之下，貝瑞特在人們心目中的份量卻遠遠不如葛魯夫。雖然他在主管英特爾生產的十年期間，不僅控制住了芯片質量，還使英特爾生產大為增加，但人們對這位實干家能否有像葛魯夫那樣的戰略眼光而持有怀疑。 另外，作為一手把貝瑞特提拔起來的葛魯夫在讓出首席執行官和總裁寶座之后，仍然是英特爾公司的董事長，貝瑞特有能力和机會施展自己的魅力嗎？貝瑞特頭上有那么些影子，他如何擺脫？ 當我把這种些提出來時，貝瑞特笑了，他說：“這是一個很有意思的問題，也是一個大問題。我的個頭雖然比葛魯夫高很多，但他的影子卻比我的大。我們看一看英特爾以前的歷史就會發現諾宜斯、摩爾、葛魯夫的個性都很強、影子也都很大，他們都是業界的領導者，我很難擺脫他們的影子。但是對我來說，擺不擺脫他們的影子是次要的，最重要的是讓英特爾繼續成長，把英特爾帶入一個新紀元，使英特爾在Internet經濟中扮演中心角色，讓英特爾在未來与過去一樣取得成功，這才是讓我最開心的事情。” 貝瑞特的回答很實在，英特爾如何能繼續成長，尤其在Internet經濟時代還能繼續成為重要角色，确實成為貝瑞特最為關心的事情，“英特爾已經很大，成長是一件很困難之事。”（貝瑞特語） 貝瑞特從葛魯夫手中接過大印時，英特爾對他而言也并非只是一份鮮亮的禮物。葛魯夫“執政”后期6個月業績平平，英特爾的銷售發生疲軟，与之競爭的芯片厂商正在擴大市場份額，并面臨著英特爾10年來的第一次利潤下降。 然而，禍不單行的是美國聯邦貿易委員會指控英特爾有壟斷行為。貝瑞特在過去6個月中付出了巨大心血，使英特爾在1998年末有极大的好轉。貝瑞特通過同時在高端和低端擴大產品線，保證了英特爾的利潤收入。英特爾以創記錄的价格出售高端芯片，成功推出廉价芯片，從而安然度過了艱辛的一年。由于這些業績，使貝瑞特被選上《商業周刊》1998年度25位最佳首席執行官的光榮榜。 捕捉重要角色 在貝瑞特“當政”英特爾一年多一點時間內，英特爾發生了兩次轉型，第一次是把英特爾的處理器進行了成功的市場細分，其轉型之快迫使其競爭對手在低价市場上無法興風作浪。第二次轉型是把英特爾從計算机領域轉到互聯网領域上來。“我們現在做的一切事情的焦點都圍繞著Internet，首先包括PC机，其次還包括其他的一些裝置，如Internet上的連接裝置、机頂合、Internet電話等任何与Internet連接的裝置、服務器及与Internet相關的研究發展。”（貝瑞特語） 面對未來，貝瑞特非常清楚一點：英特爾要在未來繼續扮演信息產業高科技的中心角色，就必須轉入到Internet領域里。他說：“正像在80年代到90年代，計算机是一個很重要的市場一樣，在下一個十年，Internet會成為世界經濟一個很重要的力量，英特爾在未來的世界經濟里，要想繼續取得巨大成功的同時繼續成為一家很重要的公司，英特爾就必須參与到互聯网經濟中去。如果我們不加入Internet行列，英特爾在世界經濟領域里的角色會變得越來越不重要。一方面我們要在計算机技術上繼續成為出色的領導者，同時我們也要擁抱Internet，使自己在這個領域里成為提供建筑模塊商的中心角色。” 對貝瑞特來說，在其任職CEO期間，其最大的夢想是：“讓英特爾成為互聯网經濟的中心角色。過去十年里，我們仍在計算机領域里，成為了中心角色，在未來十年里，我們要在互聯网舞台上成為中心角色。另外英特爾很大，成長起來是一件很困難之事，我希望在我成為CEO期間，我們能有15％∼20％的增長。”（貝瑞特語） 貝瑞特驅使英特爾在向Internet奔跑時，眼里瞄准的關鍵領域是客戶机領域，“這個領域是我們很強的一個領域”；在服務器領域里，“我們正在獲得強項”；在网絡通信里，“我們也取得了很大的成就”；在服務領域里，“我們剛剛開始”。 英特爾在Internet里所面臨的最大挑戰是在网絡通信及在線服務領域里。這使他們面臨著重重疊疊、大大小小的競爭對手。在前方微處理器方面其競爭對手是AMD公司；服務器方面，是Sun公司；在网絡方面，朗訊、3Com、Cisco是其競爭對手，在未來，英特爾還會与TI公司進行正面交鋒；在服務領域里，IBM將成為其最強大的競爭對手。 英特爾把戰線拉得很長，然而，他們有那么大的精力和能力嗎？“當然有能力和精力，因為我們是在計算机這個平台上走進Internet的，英特爾公司不是每件事情都由我們自己來做，我們不僅自己創造Internet基礎架构，還投資其他公司來做這樣的工作，我們与很多公司一起合作，而不是孤軍奮戰。”（貝瑞特語） “首先我們定下一個正确的戰略；然后繼續發展通信技術、加強內部技術力量，我們已經在研究發展方面投資30億美元；另外我們還對外進行積极的并購。今年以來，我們几乎每兩個月并購一家公司。在并購上我們已投資了40億∼50億美元；我們同時還對小企業進行股本方面的投資，每年是10億美元。” 貝瑞特如果能完成他的夢想，他在英特爾的歷史上就可以与前三任掌門人一樣，會被后人夸來夸去。 有時我贏有時葛魯夫贏 葛魯夫雖然從首席執行官的位子上退了下來，但貝瑞特在工作上与葛魯夫的關系仍异常密切，他們常常在一起討論戰略，比如英特爾向Internet進軍是貝瑞特与葛魯夫一起商量出來的。“向Internet進軍的這個戰略是我与葛魯夫一起做出來的，我們之間的交流很多，在接受完你的采訪后，我將与葛魯夫一起吃晚飯，來討論有關戰略問題，我与他的合作是非常緊密的。”（指1998年10月14日上午北京時間9點半的可視電話采訪，對遠在大西洋彼岸的貝瑞特來說是晚上6點。——作者注） 我問：“您最敬佩葛魯夫哪一點？” “啊，他太聰明了！”貝瑞特不假思索地回答我。 我說：“葛魯夫的脾气很不好，您是如何容忍他的坏脾气的？” “當然，我比他高。其實，葛魯夫的魅力在于他很聰明、很尊重那些与他爭論的人，只要這些人能拿出有价值的事實來。我也跟葛魯夫常常進行一些爭論，有時我贏、有時我輸。” 我繼續問：“那您是不是絕對相信葛魯夫？” “他正确的時候是這樣。” 在談到貝瑞特与葛魯夫的相同之處時，英特爾中國區經理簡睿杰介紹說：“与葛魯夫一樣，貝瑞特有著過人的精力；對工作非常投入，工作起來非常賣力，工作的時間也都非常長；做起事來同樣非常認真；對自己都不大當回事，如坐在与員工有著一樣的格子間里工作，對批評、討論也都非常公開；都沒有自己特別的停車位，如果來得晚，也要和大家一樣轉來轉去找停車的位子。” 但是，貝瑞特与葛魯夫在處理問題上風格卻迥然不同，按簡睿杰的說法，葛魯夫處理問題時像一般的匈牙利人那樣非常地直截了當，而貝瑞特卻有所保留，更加含蓄一些。另外，葛魯夫脾气暴躁一些，而貝瑞特卻比較隨和。 貝瑞特有一個非常好的优點，就是在下決定之前，“會廣泛爭取各种意見，善于收集事實与數据，讓手下人充分去討論，而后在事實的基礎上再去作決策。決策完以后，便強有力地去進行實施。”（簡睿杰語） “我做事喜歡從長遠考慮，但你的遠見往往不會得到周圍人的認同，每當這時，我采取的辦法就是新加坡總理李光耀的辦法，即，如果有了一些新想法，不被周圍人認同的話，他便會對那人說：‘你其實是沒有想過，如果你仔細想想我的想法的話，你就會同意我的想法。’用這個辦法說服同仁效果很不錯。”（貝瑞特語） 貝瑞特曾經是一位非常优秀的運動員，喜歡各种各樣的運動，曾駕駛過飛行雙座F－16戰斗机，還曾獲得過“鐵人三項”（游泳、長跑、騎自行車）的冠軍。這些背景使得見瑞特的精力非常旺盛。英特爾一位高級管理者說：“貝瑞特的精力非常充沛，比如他總是把旅行時間安排得非常緊，我們這些人已經安排得很緊了，但与他比起來，我們還是有些吃不消。” 英特爾生產先生 25年前，貝瑞特博士辭去斯坦福大學副教授一職走進英特爾大門，并在一開始就坐上了技術開發經理的位置上，十年后被提升為英特爾副總裁，主管生產制造，這使他得到了一次舒展管理才干的好机會，正是這一机會使其在英特爾生涯中有了事業上意義的真正起飛。 當時，英特爾公司決定放棄存儲芯片生產，重點進行微處理器的開發和生產。但“在70年代，一些生產工藝非常不可靠，產品的質量會突然降到零點，但人們卻找不出其中的原因。到了80年代，英特爾加強了數据和工藝方面的控制，貝瑞特使得這項工作卓有成效，從此生產工藝成了英特爾的強項。”簡睿杰這樣回憶道。 在貝瑞特主管生產之前，英特爾有好多家工厂都在生產芯片，各工厂的工程師們總是想讓自己生產的芯片更好一些，因此，所采取的方法均為不同。這使得英特爾很難在全局上控制芯片的質量。貝瑞特主管生產后，大膽地創新“Copy”（复制）工作法，即把所有的英特爾工厂都配置了一樣的設備，采用一樣的工藝，甚至產品所用的涂料也必須統一。 由于，這一“C0py”計划運行得异常成功，英特爾最后終于控制住了芯片質量。這為英特爾樹立起的良好品牌种下了良好的“內核”，也使其產量達到了翻番之效果，從此英特爾公司几乎壟斷了整個芯片市場，英特爾從而獲得了丰厚的利潤。剛剛卸任的英特爾前首席執行官、現任英特爾董事長葛魯夫對貝瑞特的做法大加稱贊，他說：“我以前也主管過生產業務，總覺得自己做得不錯，但跟貝瑞特相比，我自愧不如。”“在過去十年中，他一直是英特爾公司運作的設計師。正是由于他所實行的卓越的組織与管理方法，使得我們能夠開發一系列优秀的產品，并投入大批量生產。” “生產制造是英特爾的最大一個部門，而且該部門所主管的工厂遍布全球，貝瑞特由此得到了英特爾的‘生產先生’的稱謂。貝瑞特恰恰是在這一最大的部門中充分表現出了他的綜合管理才干，說明貝瑞特的才干不同反響。”（簡睿杰語） 比較巧合的是，葛魯夫在90年代初開始分出很多精力來尋找“接班人”，貝瑞特的突出業績自然引起了葛魯夫的格外注意，很快葛魯夫將貝瑞特從一個生產主管提到管理整個公司的位置上來，此后，貝瑞特分別負責過微處理器、電信、軍事等方面的管理。看來，貝瑞特在后來的管理上似乎并沒有辜負葛魯夫的眼力，因為貝瑞特在此后短短几年內連連得到提升，并几乎是青云直上般地“飛”到了擁有六万名員工的總裁、首席執行官的寶座上。 “貝瑞特与其前任葛魯夫一樣，都擁有博士學位，他們的共同點是對技術有著比較深的理解，對技術未來的發展也有著比較深的理解。”（簡睿杰語） 貝瑞特博士在斯坦福大學教書時，曾編寫過材料科學的教科書，至今該書還在大學里被作為教科書來使用。貝瑞特因為當過教師，因此极善于鼓勵員工自我繼續提高，還積极推廣并讓員工共享英特爾公司的价值觀及目的。見瑞特還讓把有關怎樣才能開一個有效的工作會議的文化理念用鏡框挂在英特爾的每個會議室里，以使公司在全球能保持一致。” 理念共享 30年，英特爾為何興而不衰？ 英特爾創業30年，有成功也有失敗，但今天它卻成為全球最大的芯片厂商、最大的半導体厂商。《財富》雜志1998年在為各行業排最受稱贊的公司時，英特爾在計算机行業中得到了最高分，被排為第一位，微軟為第二，惠普為第三。 無獨有偶，《福布斯》雜志不久也選出了美國最有活力的100家公司，有趣的是他們不是按照營業額和利潤來衡量這些公司的，而是自己獨創了六大要素標准對參評公司進行估价，因為他們認為這些標准能真正表現一家公司的推動力。這六大要素標准是：變革響應力及影響施加力、公司所擁有的技術和擁有的市場潛在力、對產品所進行的行銷能力、能創造真實价值的人力資本、擁有強大的合作伙伴与聯盟、增長勢頭有多快并能夠保持多久。 除了最后一條，人們暫時會對英特爾打個問號外，英特爾在其他几個要素上一直是有口皆碑。英特爾“錘煉”30年，變成了一位在各方面功力都很深厚的真正“紳士”，這是英特爾作為一家企業的真正魅力之所在。 然而英特爾為何能在30年間長盛不衰？ 當然，适應變化是其一，英特爾技術領先是其一，英特爾管理是其一，英特爾文化是其一，除此之外，英特爾最高管理者也是其 英特爾在30年里一共有四位首席執行官兼總裁為其執棒，而任職時間最長的也不過12年，最短的現在只有2年。這些掌門人均為“近親繁殖”，無論是創業元老，還是后來加入者，都是在英特爾公司年頭很久的“老臣”。即使是英特爾在未來的掌門人也是如此，現任掌門人貝瑞特對我說：“英特爾內部有很多很強的候選人，我個人傾向于有順序地、按照英特爾的傳統在內部來選拔我之后的CEO。” 因此，研究英特爾掌門人對破譯英特爾為何能30年間長盛不衰的“密碼”有著很大的作用。 英特爾第一位掌門人是羅伯特·諾伊斯（Robert N.Novce），他是英特爾共同創始人之一，也是集成電路共同發明人之一，是開創硅谷的第一代人，并為那個時代的硅谷發言人，1968年至1975年英特爾的掌門人。諾伊斯的個性非常迷人，很有遠見，他与摩爾一起吸引了資金和一批优秀的人，為英特爾的建立与發展打下了雄厚的基礎。但諾伊斯是一位具有開拓性格的人，喜歡新的風險，隨著英特爾的成長，他對公司運作的興趣也就逐漸減少了，因此，把首席執行官之位讓給了摩爾。 第二位掌門人是戈登·摩爾（Gordon Moore），他于1975年至1987年擔任公司的CEO，此前他是英特爾首席技術官，是一位典型的技術專家，他酷愛科技，是一位為數不多的特別受人尊敬的技術性人才。他很有遠見，是英特爾公司技術的靈魂，1965年發明了至今都在左右著全世界計算机工業發展腳步的摩爾定律。也正因為他在技術上的強勢，使英特爾一直在技術發展和研發方面處于非常有利的地位，使英特爾從一家很小的公司成長為10億美元的公司。 第三位掌門人是現在人們所熟知的安德魯·葛魯夫（Andrew Grove），他是一位傳奇式的人物，是學校里的最优生，進入英特爾時只是一位技術人員，然后被任命為技術主管、生產主管，最后成為一位偉大的管理人員。在任首席執行官之前，擔任英特爾的首席運營官（COO）。1987至1998年，成為英特爾的當家人（現在退居為董事長）。在其當家期間，不僅把英特爾公司從存儲芯片領域里拖了出來，轉到微處理器領域；還把英特爾從10億美元的公司發展成250億美元的公司。 第四位掌門人是克瑞格·貝瑞特（Craig Barrett），他是一位材料學方面的專家，1974年才加入英特爾，1998年5月開始擔任首席執行官，在英特爾作技術主管時，做出了令人尊敬的貢獻，并將英特爾帶向Internet領域中。 雖然，四位掌門人性格不一、貢獻不一，風格不一，專長不一，但在關鍵的几點上卻出奇地一致。首先，這四位掌門人都是科學家，有著非常強的技術背景，他們都是博士出身。 其次，用團隊精神來進行管理，在英特爾最高行政辦公室里，從來都是有三個人同時出現在里面。現在，英特爾最高行政辦公室里坐著的是摩爾、葛魯夫和貝瑞特三個人。英特爾中國區經理簡睿杰說：“這一盧、對英特爾來說非常幸運。我在英特爾30年里從來沒有看到他們之間有過激烈的爭吵，他們在發生不同觀盧、時，總是以不同方式來尋找答案，并達到最后的共識，所以英特爾最高管理層基本上是由團隊來做決定的。”“1975年諾伊斯把掌門人之位交出去后，繼續与英特爾公司有著千絲万縷的聯系，繼續給公司提供一些有關的業務，直到1987年，他開始了一個半政府、半民間的聯盟組織，才与英特爾完全分開。諾伊斯為后來的掌門人樹立了一個典范，這使得后來的掌門人都能繼續做到無縫的權力交接。” 我問貝瑞特：您希望將來接替您的位置的人是一個什么樣的人？貝瑞特回答說，一，要有技術背景；二，要有競爭性，能打胜仗。喜歡旅行，因為英特爾是一家全球性的公司；三，工作起來要有偏執狂的特點。 除了貝瑞特所說的那几點外，英特爾的掌門人還有著精力過人、平民化風格、就事不就人、較早著手培養接班人、激流勇退、不居功守位等的光亮品格。 ------------------ 亦凡公益圖書館掃校 |
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