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邁克爾·布朗讀 生年：1958年／學歷：哈佛商學院經濟學學士學位、斯坦福大學工商管理碩士學位／職務：昆騰公司董事長兼首席執行官／最崇拜的企業家；首先是戴爾以及他對信息產業的影響。其次，吉姆·克拉克。可能我也不得不說還有比爾·蓋茨，畢竟微軟以一項標准改變了計算机產業，數量极大而且大量銷售給消費者。 第一印象 布朗是我20世紀里最后采訪的一位首席執行官。出于對世紀的感傷，在采訪結束時，我問布朗：“您准備怎樣度過新、舊世紀相交的那一刻？”布朗的回答卻很緩淡，他說：“我會和我的家人一起用最平凡的方式度過那一刻，他們在我生活中是最重要的人。我想不出會有什么比這更好的方式來打開新世紀的大門。那一刻，我將會留在家里。” 听了這話，我很是感動。在當今充滿浮躁、充滿變動的商界里，作為一位很有成就的企業家卻對家庭能持有這份重視和眷戀，的确不大容易；而与自己的太太能共享很多精神的則更不多見。我又問布朗：“今生誰對您的影響最大？”他回答說：“應該是我的太太對我的影響比較大。我在學校里遇到的她。我可以与她分享工作上的意見或是對人的看法。我覺得她是一位非常有遠見的人。” 1998年布朗來過一次北京，但我們擦肩而過。這次采訪是在昆騰中國公司辦公室里的會議室通過電話來進行的。在昆騰辦公室里我看到了布朗的標准照，照片上的布朗，給我的第一印象很保守和拘謹。但在采訪過程中，布朗卻很善談，也很好打交道。 原定于采訪時間只有一個小時，但到規定的時間內，我的問題還沒有問完，所以我請求布朗再給我10分鐘，布朗答應了。10分鐘后，我的問題仍然沒有問完，可電話控制器卻強行切斷了我們之間的采訪。 當時也在場的昆騰中國區經理楊建初忙向我解釋說，電話已經預先設置了時間，最多只能向后延長10分鐘。其實，楊建初不用跟我解釋，因為我太熟悉這些大總裁們時間安排得有多么緊了。 然而，我并沒有馬上起身离開昆騰辦公室，而是和楊建初聊了起來。過了一會儿，會議室電話鈴響了起來，布朗竟又打過電話來，我又惊又喜，感激之情油然而起，難得有這么合作的企業家。我高興得連謝也忑了說，就忙著采訪下去，一直到我的所有問題問完為止。 我听說布朗走到生意圖，是由于音樂的孤獨感所使然，他曾學過古典音樂。而布朗自己說：“我走入生意場，是因為我認為与人打交道是一件很有意思的事。” 采訪時間：1999年12月于北京 邁克爾·布朗 手腳不亂 讓企業家最為惱火的一种市場情況是：供大于求。因為這不僅意味厂家競爭之激烈，也意味著他們的產品不再“值”錢，然而昆騰首席執行官兼總裁邁克爾·布朗（Michael Brown）面臨硬盤市場不那么“值”錢時卻沒有亂了手腳，這主要得益于几年前他富有遠見的急劇運作。 走向新生帶 1996年，布朗剛披上首席執行官的袈裟還未來得及高興，股市上襲過來的壓力便劈頭蓋臉地打了過來：布朗在上任之前，昆騰公司剛剛用4億美元買下DEC公司的存儲部門，這使得其股票市值直線下挫7.5億美元。 更加不好的消息緊接而來：當時在磁盤驅動器市場上位于老二的希捷公司（Seagate）宣布兼并該市場的老三Conner Peripherals公司，從而控制住磁盤驅動器市場的三分之一。 “那是我們非常痛苦的時期，我們必須進行大膽的改革。”然而，布朗改革的方式卻与眾不同：不馬上做任何事情，而是先設計戰略計划。布朗制定了一個一直到2003年的長遠計划，“在我擔任首席執行官的第一年我的工作集中在我們公司的長期目標，這些目標是：第一，我們要成為行業領頭羊；第二，增加昆騰的市值；第三，繼續鞏固和發揚我們已有的公司文化，我們現在已達到了這三個目標。” 為了實現這一目標，布朗采取了三個步驟，扭轉局面、增長、進入新市場。首先，他迅速地修補了高端業務，并關閉Colorado Springs和相關的工厂，解雇了那里的員工，然后把高端業務交由一個長期合作伙伴——日本Matsushita－Kotobuki公司。 “過去三年我們戲劇性的變化讓昆騰業務多樣化起來，昆騰市值自1996年起增長了四倍，這關鍵在于一些領域里的增長。如，DLT磁帶机業務的增長，我們的DLT磁帶机目前是各种服務器產品的備份標准。現在昆騰又進入了一項全新的業務，即存儲系統業務，該業務是昆騰增長的最快一部分，磁帶自動化是其中的最大業務，現已是全球第二大供應商。在存儲設備方面我們現已成為全球領先的供應商，我們相信該業務將有潛力成為昆騰第三個達到10億美元的業務。而我們原來的磁盤驅動器業務，已在全球占到領導者地位。” “實際上与任何獨立的存儲公司相比，我們有最多樣化的存儲業務，這使我們的客戶愿意与昆騰公司合作。另外，我們的競爭核心力還表現在已被證明了的我們的持續不斷的卓越的執行能力。” “最近的報表顯示我們有超過7億美元的現金，除此之外，我們還有几億美元的現金沒有被使用。因此，我們有超過10億美元的現金足夠投資未來業務。” 布朗在參加工作之前，在哈佛商學院獲得經濟學學士學位及斯坦福大學工商管理碩士學位，他沒有任何技術背景，在剛加入昆騰公司時還不知道什么叫磁盤驅動器，是一位技術上的門外漢。但布朗是一位很會快速學習的人，這种特性使得他的升遷极為快速。在昆騰15年中，布朗曾任過市場部副總裁、產品銷售部總監。執行副總裁。1993年，昆騰進行部門調整，布朗又被任命為負責開發個人電腦存儲產品的桌面產品部總裁。在其領導下，該部門的營業收入從10億美元增到30多億美元，成為該公司最大的一個部門，“我還為董事會制定了一份計划，為昆騰在那時成功地推進一項很大的并購活動——DEC數字設備存儲業務部做出過貢獻。” 1995年，37歲的布朗被提升為首席執行官；1998年當他40歲時，又被提升為董事長。1995年當布朗接任首席執行官權杖之時，他沒有預料過他將會成為《幸福》500大公司里的一個首席執行官。但第H年，即1996年，他就率昆騰擠進了500大公司，如今昆騰公司又被《財富》雜志選為增長最快的100家上市公司及100家最值得工作的公司之一。 兩支股票的魔力 隨著電腦的不斷發展，人們對磁盤驅動器產生的需求量越來越大，然而，磁盤驅動器產業的大部分市場卻出現了供大于求的現狀，這使得生產磁盤驅動器的厂商利潤走低、增長緩慢，這一消极的市場局面影響了投資人對該產業的看法，這使得昆騰當時的市值比較低。因此，1999年7月布朗磁盤驅動器部門（HDD）和DLT兼存儲系統部門（DSS）分別推向了紐約證券交易所，并以行業類別代號HDD和DSS代替原來的普通股，來反映公司的DLT兼儲存系統部和硬盤部（HDD）兩大主要業務之業績表現。昆騰是硅谷第一家發行業務分類股份的公司。 “拿上個季度的情況來說，我們磁盤驅動器業務的增長是一位數字，我們DLT及存儲系統的增長是48％。存儲系統的利潤在30％至35％之間，為了不讓市場不好的產業限制投資人的視野，而影響新業務的發展，因此，我們把磁盤驅動器、DLT及存儲系統分別推向股票市場。” “從投資人的立場來看，我們每一項主要業務，硬盤驅動器。DLT及存儲系統可以分別被評估，其結果，我們的DLT股票的市值是硬盤驅動器市值的几倍。” 在管理運作上，“我的權限沒什么不同，我們還是同一家公司，同一個董事會及管理層，就像英文里的一個說法：‘錢都進到一個口袋里’。我個人的領導作用并沒變，只是我作為兩個不同部門的領導運作和該部門的股票聯系得更緊密了，這使兩個部門的管理者從后台走到了前台。” 昆騰將來會不會出現第三种股票？布朗回答說：“做第三种股票意味著新的產品或服務已發展到一定規模或具有非常不同的商業模式足夠吸引投資者。在這种情況下我們才會去做，但我們目前還無此計划。” 了解變化、适應變化，是布朗在運作中獲得成功的另一因素：“首先我們需要理解這些變化，即使你不太确定這是什么變化。在過去的三年里，我花了很長時間去研究并确定我們的主要發展趨勢，以便更好地發揮我們作為存儲厂商的优勢。” “今天整個市場的發展是非常快的。你必須准備好隨其快速改變。在過去三年里，人們親眼目睹了昆騰的巨大變化，這是因為我們將焦點對准在發展一些新領域里的增長上。” 把沖突拽到表面上 “作為首席執行官我不想對員工的每日工作關注過多，我主要關注公司的前景及計划。”這是布朗在管理上的一個特點。作為企業最高的管理者，布朗還有著很多优點：肯傾听別人意見、心胸很開闊、明智、有自己很強的主見和价值觀。“我是一位嚴于律己并自我驅動的人。”（布朗語） 布朗跟常人一樣，既有很溫和的一面，也有很嚴厲的一面。“當員工沒有滿足我們的客戶或是結果不太理想時，我都會很嚴厲，當然如果我們很成功，我也會很溫和。” 布朗在運作公司時一直在貫徹以下价值：結果導向、合作、不回避棘手問題、把沖突擺到表面上進行解決并要求反饋。 昆騰員工用這几條來監督他們的頂頭上司，對每一位管理者甚至首席執行官——布朗也不例外，比如向布朗直接做報告的人向他提出了個意見，即布朗需要在解決沖突方面多施加些影響。 “我認為讓人們跟隨你的領導，坦誠与真實是最重要的；其次，要有計划和對成功的遠見；另外，要聚集由优秀人才參与的團隊，因為每個人都想成為大贏家里的一份子，每個人都想獲得成功。” “那些直率、開明及誠實的人對公司來說是重要的，那些可幫助建立优秀團隊的人對公司來說是重要的，那些對將要完成的事情具有遠見或計划的人對公司來說是重要的，那些頭腦靈活的人對公司來說是重要的，因為你需要在所處的產業中不斷适應外界迅速變化的環境。那些通過自己的言行体現公司文化价值的人對公司來說也是重要的。” 布朗認為好的管理者要有以下一些特性：“這個人不僅要有傳統的領導藝術，如指導性，在知道怎么做是正确的之外，更重要的是要适應商業環境的變化。要想取得成功，我們需要制訂計划和長遠目標，并組織最适當的工作小組去實現此目標。我們需要很強的公司文化，并且清楚地知道自己要的是什么，同時你周圍的工作人員要知道怎樣去做才能達到最終目標。” 在昆騰，會把有窗戶的辦公室分配給中低職位的員工，而經理人員則在中間區域辦公。据說這項反級別歧視的措施意在創造“与眾不同的工作環境”。 “美國有一句俗語，意思是：如果一個人瞄准目標，你就會有獲得的机會。因此我們的原則是：評判每個員工的措施是一樣的，這意味著每一個人參与同樣的獎金計划，也會有不同程度的風險收入。同樣，獎金計划的收入比例在各公司均會有所不同。作為一名首席執行官，我收入的70％來自風險收入，我們公司在其他崗位上工作的人，其5％的收入才与風險挂鉤。” 轉大彎時抱文化 26歲就加入昆騰公司的布朗，如今已為昆騰貢獻了15年，“我是昆騰文化的一個產品，我能留在昆騰這么久的原因：第一是因昆騰的文化，因為我的個人信條与公司的文化非常接近；第二是昆騰公司是一個很有吸引力的地方，并且有很多机會；第三是我個人在此可以發揮自己的优勢，并有所發展。我認為所有這些因素都很重要。” 企業在發生重大變動時其文化常常容易受到沖擊，但由于布朗的努力，這种事情沒有發生到昆騰公司的身上，這种文化又使昆騰在大轉彎的過程中沒有翻車脫軌。 在昆騰的文化里，提倡与其競爭不如合作的精神，昆騰公司認為人們只有在很緊密的關系下才能共同尋求更好的答案。但這并不意味著昆騰會把暴露出來的問題也涂抹成玫瑰色，相反，他們總是在找毛病和問題，只不過昆騰強調的是人們在關系融洽的時候，更容易解決一些問題。 “在市場与產品不斷變化的今天，我認為一家公司一定要有很強的文化，這樣你才能不被淘汰，并取得成功。這樣即使你經歷了不同商業環境的變化，你總能取得未來成功的穩定因素，并以此吸引人才。” “我們強大的文化吸引了很多优秀的人才。因此我有机會与一群了不起的人進行共事，使我更好地發揮在商業運作及管理方面的長處。我的事業之所以很順利是因為我能夠充分發揮我的潛力和我在昆騰的經驗。”“在未來我也不會离開昆騰公司，因為這里有很棒的工作伙伴、雇員及公司文化。” “我們的机遇正處于歷史上史無前例的時期，因此我們的挑戰在于：當我們面臨如此多的机遇時，要留住最杰出的人才，這些人才可使昆騰獲得成功。” “作為首席執行官，我清楚我們的計划有三個要素：市場的領導地位、市值及我們的文化。我以我在這三個方面所做的工作來衡量我的成功与否。” 理念共享 經營信心 一天晚上，我与《計算机世界》的几位同仁在一起吃飯時聊起了管理。其中的一位同仁說，領導最主要的任務不是經營利潤，而是經營信心，他的企業可以沒有利潤，但不能沒有信心，有些企業雖然在利潤、福利方面做得還不錯，但如果員工對這家企業未來沒有信心，這家企業則已很危險。 無獨有偶，溫白克（Unisys首席執行官）曾對我說，如果你指著一面牆，讓你的員工穿過去，而你的員工也會听你的，那你就算成功了。 也許你能從上述話里挑出一些Bug（毛病）來，然而“經營信心”這一理念卻絕對是件好東西，大多數管理者在管理過程中所最不容易達到的一個層次就是“經營信心”，這也往往是企業在管理上所難清洗的一個死角。沒有信心的企業如同沒有熱力靈魂的行尸走肉，外形再大再花哨的企業，內殼如果沒有裝著信心，也會讓人感到空空蕩蕩。 經營信心是一個很款很綿的東西，它無影無蹤、無形無色、抓不著也看不見。沒有一個因素可以完全左右之。然而一家公司有吸引力的文化可以作用之，一家公司的好未來可以作用之，領導者的人格勉力可以作用之，公司清晰的戰略可以作用之，公司科學的管理可以作用之。 溫白克（Unisys首席執行官）在來到虧損非常嚴重的Unisys公司的第一天便從怀里掏出自己的支票本，當著員工的面買下一百万元Unisys的股票，并說絕不會賣出去一股，這使得員x的信心大增，“我之所以這樣做是為了讓員工相信這家公司在未來會獲得成功。”（溫白克語） 領導經營信心時必須体現在每一思維、行為和語言上，昆騰中國區總經理楊建初說，他們的首席執行官布朗最不喜歡听到“NO”（不）這樣的回答，而喜歡听“現在還不是”。 “現在還不是”說明對未來充滿信心；“NO”則表示對希望判了死刑。 “經營信心”不是一句口號，也不僅僅是一种語言，而是理念和行動的“化合物”，這种“化合物”反射出來的力量會讓員工自覺不自覺地對企業產生忠誠感。 惠普一位員工問惠普新任女總裁卡莉：“你認為如何獲取員工和客戶的忠誠？”卡莉回答說：“這是一個你必須每天都要爭取的事情。你不能說那是想當然的事情。信任和忠誠對我們來說是不可思議的競爭优勢，但它需要你每天都要去爭取它、保護它。” 聯想總裁柳傳志在經營信心的管理上在中國企業家中做得最了不起，他非常會經營聯想人的信心，從他的言語到他的行動，從他的用人之術到他的戰略，從國有民營企業到股份制改造的成功，從培養年輕人到不忘老員工的福利等，時時都在給員。這樣一個信心：跟著柳傳志走大家會越走越好，跟著聯想走日子會一天比一天更紅火。 “知我者謂我心憂，不知我者謂我何求？”不同的員工對企業的想法縱有上百條不同，但最能拴住員工心的莫過于對企業的最根本的信心和最根本的信任。而很多企業家卻往往對此沒有大悟性，其劣質的管理往往把員工的心越扯越寒。 昆騰首席執行官布朗說，“我認為讓人們跟隨你的領導，坦誠与真實是最重要的；其次，要有計划和對成功的遠見；另外，要聚集由优秀人才參与的團隊，因為使每個人都想成為大贏家里的一份子，每個人都想獲得成功。”“最重要的一盧、是要讓你公司的人相信公司的未來。” “一個被激發起來的團体可以做任何事情。如果公司想朝一方面走，而員工想朝另一方面走，你再有什么好的想法，都沒有辦法貫徹下去。”（溫白克語） ------------------ 亦凡公益圖書館掃校 |
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