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溫白克生年：1940年／學歷：商學碩士／掌門人標准：喜歡人的人／現任職務：Unisys首席執行官兼總裁。 第一印象 在采訪溫白克之前，Unisys公司市場部陳楨對我說溫白克是一位特別有魅力的人。听了這話，我只是淡淡一笑，并不在意，因為在我見到的所有成功的企業家在其員工心里都有些魅力情結。 我原來并沒有采訪溫白克的計划，因為我對Unisys公司一點也不了解、也不感興趣。另外我只對那些在自己領域里做到世界第一位的企業掌門人感興趣。但后來引發我想采訪溫白克沖動的，是溫白克在兩年之內，神話般地使一家虧損嚴重、負債很高、快要死去的高科技企業重見生机。 1999年9月26日下午，我早早來到上海浦東香格里拉飯店。一走進門，扑面而來的是其鼎沸的人气。我知道這与第二天《財富》五百大企業在上海召開有關，當然也与在此召開的“’99上海市長會議”有關。陳楨小姐告訴我說，上海市長會議是來自世界各地、各行業企業家代表一起為上海發展出點子的盛會，溫白克在此次會議上被選為主持。 采訪時間原定于下午5點20分，但時間向后一拖再拖，也不見溫白克身影，据說溫白克正在參加有上海市長參加的一個會議。在焦急中我有些失望，以往的經驗告訴我，這意味著我的原定40分鐘的采訪將會被縮得很短，采訪將很難深剝下去。 快到6點時，滿頭白發、精干、個子不高的溫白克邁著穩健的步子走了進來。我一邊跟他交換名片，一邊笑著抱怨說：“您遲到的時間太長了。”溫白克幽默地回道：“沒辦法，你要怨就怨你們的上海市長去，他的發言太長了。”我回敬著說：“我對市長不感興趣，我只對您本人感興趣。”溫白克對我點了一下頭說：“Sure（是）。” 采訪就這樣很輕松地開始了。隨著采訪的深入，我的大腦越來越興奮打轉，不僅因其叫絕的思維方式，也因其坦誠之魂。這讓我一下拋開了原來准備的十几個問題，去隨著溫白克的思緒生發一個又一個的新問題。 我問得高興，溫白克答得高興，Unisys公司的工作人員听得也高興。一個多小時的時間在采訪中不知不覺地流過去，這意味著溫白克為此擠掉了下一個活動。 溫白克很有親和力，他是我所見到的世界級大企業家中最富有親和魅力的人。采訪快結束時，我趁翻譯給我進行翻譯時，在紙上用英文寫道：“您的血型是什么？”溫白克看了看，然后在上面寫了一個字，我拿過紙來一看不禁失聲笑了起來，溫白克也跟著我樂樂地嘿嘿起來。原來上面只寫了一個字：“Red”（紅色）。 而后我又問溫白克：“您認為什么樣的人才能成為好的CEO（首席執行官）？”他脫口而出：“Those people who like peopie”（喜歡人的人）。這樣的回答令我极為意外，也极為触動。 愉快的采訪在Unisys工作人員的不斷催促下，終于結束了。我隨著溫白克走向香格里拉三樓寬大的大陽台上。雖然天色已黑，但陽台下面黃浦江晃動出來的景色卻格外璀璨。Unisys公司的員工早已排成了兩排等在那里，原來他們想和溫白克合影。等溫白克与員工照完像，我也提出了同樣請求，溫白克欣然答應下來。當溫白克坐下后，我的雙手非常自然地搭在這位老先生的肩上，就好像我們已認識了多年。而溫白克那滿頭金發、年輕漂亮的妻子，望著我們，笑了。 采訪時間：1999年9月于上海 溫白克 讓“垃圾”企業跳起來 世界上有那么一些人，极喜歡挑戰，為了尋找挑戰，甚至有時會無視自然之規，不管自己生命的年輪已旋轉了多少圈，仍要做出一些越規之舉。世界上最大的咨詢公司安德森公司的CEO溫白克（Lawrence Weinbach）在做CEO期間，把安德森從二三十億美元營業額的小公司變成了110億美元的大公司。然而，安德森內部有一個死規，即CEO絕不能超過60歲。溫白克快到了退休年齡，卻依然不想從企業家這個舞台上撤下來，這使他在快到60歲之時，毅然做出一個決定：离開安德森，去一家被華爾街視為垃圾股的企業——Unisys去任CEO。這家企業債務重重，員工士气低落，產品銷路滯緩，信譽极糟，然而，溫白克在兩年之內就讓這家企業發生了巨變：扭虧為盈、債務銳減、生意興隆、股票翻飛，這讓華爾街的投資商們個個瞠目結舌。 向股東要自由 Unisys早在1986年是由Burroughs Corp.和Sperry Corp.合并一起而形成的公司，兩家公司均為制造大型主机的企業。然而，合并沒有給Unisys帶來預想中的繁榮，反因并購所帶來的沉重債務及兩家文化出現的不和諧音而把發展的步伐鎖在了“籠子”里，公司曾試圖革新突破，但均以失敗告終。几年下來，Unisys股票輕浮飄空，被股民譏笑為垃圾股和鞋墊股。 1997年9月23日，溫白克加入了Unisys做CEO，當他翻開Unisys賬本，出現在眼前的均是累累債務和虧損的紅色赤字：每年在利息上要付出2.5億美元，要給优先股配上近1億美元的分紅，這意味著Unisys在賬面上每年都要虧上3.5億美元；另外，Unisys身上還背著23億美元的沉重債務，再加上14億美元的优先股票，兩者相加高達37億美元。 擺在溫白克面前的首要任務就是止住虧損，“我的一切事情是圍繞著如何止血、如何止住虧損，看哪些是引起虧損的原因，然后砍掉這些因素。我必須盡快轉虧為贏，必須快速運作，所以我沒有多余的時間來想很多事情，也沒有那么多的時間去回望我所做的事情。”其實，溫白克在決定來Unisys之前，已對這家公司進行了深入的研究。他發現這家公司的問題非常嚴重，要解決這些問題，就必須拿出很大的魄力來。首先董事會必須把他的權力放大，“我進入這家公司之前，做了很多的‘家庭作業’，看了很多對UnisyS的業界分析報告和金融分析報告，這使我對這家公司的問題有了一個很好的想法，然后我告訴Unisys董事會，如果要雇我，就要給我很大的自由空間，這樣我才能在這家公司進行很多運作，并能快速進行運作。” 溫白克向董事會要的自由空間又是什么？溫白克說：“我當時主要向董事會提供了一個整体框架，希望董事會能同意這些框架，而不是我具体所要做的事情，不是說我以后每做一件事情都要讓董事會來批准。這些大体的框架包括：首先，要有砍掉一部分業務的自由，如砍掉個人PC業務；第二，要有改變我們的銷售隊伍的自由，讓我們的顧客感到与我們做生意更容易些；第三，要有盡快把我們的債務還掉的自由。” 對溫白克的提議，Unisys董事會欣然同意，因為他們很清楚的一點是，溫白克現在是在把一頭死馬當做活馬醫，所以必須在權力上進行大面積松綁，這樣才有可能出現一線生机的奇跡。董事會要求与溫白克能簽下一個很長的協議，但溫白克沒有同意。“當我加入這家公司時，這家公司董事會讓我先簽下了一個5年期的合同，我希望簽一個短一些的合同，但董事會要我簽5年的合同，在5年內如果我的業績表現不好的話，他們可以隨時解雇我。” “在加入公司頭三個月內我一邊推出很多主要的運作項目，一邊印證從那些報告中得到的假設哪些是正确的、哪些是錯誤的。最后，我發現有些是對的，有些是不對的。經過印證后，我便迅速地推進在這家公司所進行的所有運作。” 提升人气 溫白克上任第一天召集來所有的員工，他當著全体員工面承諾說，在三年之內，他會將公司近40億美元的負債減少到10億美元（后來，溫白克提前一年就做到了——作者注），而后溫白克從怀里掏出自己的支票本，說他要買下100万美元的Unisys股票，并說絕不會賣出去一股，“我之所以這樣做是為了讓員工相信這家公司在未來會獲得成功。” 溫白克心里清楚，沉重的債務對Unisys而言不僅僅是一個沉重的包袱，這還意味著Unisys在華爾街上的信譽极槽，對員工士气也殺傷到了极限。“人們已經對這家公司失去了信心，坦率地講，是對他們對自己失去了信心。” 溫白克認為首先必須把人們的自信心提升起來，然而，讓人們在一堆垃圾狀況里贏得自信和信任不是件容易之事。可溫白克做到了。溫白克告訴所有的員工：“我們正在建立一個新型的公司，我們正在推動這一計划，在法律允許的范圍內，讓我們全世界的員工可以買我們的股票，并保證我們的員工有15％的利潤，即在員工買我們的股票時，給員工15％的优惠。我希望我們的每一位員工在這家公司都有主人翁之感。” “一個被激發起來的團体可以做任何事情。如果做事情時公司想朝一方面走，而員工想朝另一方面走，你再有什么好的想法，都沒有辦法貫徹下去。” 兩年來，溫白克還不斷到世界各地去旅行，來鼓舞Unisys世界各地員工的士气，“我在兩年內，去了很多國家，對我來講，我們的員工和客戶是最重要的，我每年會訪問200多家客戶，与2万多名員工都接触過。” “自從我加入公司，我關掉了一些工厂，但我們沒有解雇過一位員工，不僅如此，我們員工的人數反而上升了。我們現在實施了很多項目來改造我們的內部管理。第一件是設立內部大學，給員工提供了一個成長的机會，他們可以從這個大學里學到很多新的技能，如管理的技能，如何指導員工的技能。為了建這個學校，我們在1999年花掉了4500万美元。值得注意的是，与此同時，我們還在降低我們的成本。第二件是我們還恢复了員工退休福利計划，這使得員工在退休以后生活還有一定的保證。” 在管理層上，溫白克也沒有換掉任何一個管理者。“通常人們在扭虧為盈時，喜歡把整個管理層都換掉，實際上你已面臨了一個很嚴重的局面，如果你換掉整個管理層，你不知道還會發生什么問題，我沒有換任何一個管理者，只是加了兩個新的職務，一位是高級副總裁，管市場營銷；另外一位人是到了60歲，退休了。解雇一個人很容易，但把一個新的管理隊伍拉進來，讓其運行起來卻很困難。” 捏緊核心競爭力 除了鼓舞士气外，溫白克還面臨著這一個難題；對計算机行業了解不深，對Unisys的業務而言他算是一個外行。但溫白克是一個非常老到的企業家。他在診斷Unisys這家企業時，主要診斷其核心競爭力到底是什么，“首先看我們的核心競爭力是什么，核心競爭力的意思是我們擅長什么，我發現Unisys非常擅長技術，它的核心競爭力在于處理關鍵任務方面，它在高性能服務器、高性能主机方面有优勢。我与我們公司員工聊天后，我發現這家公司不擅長低端的產品，而低端產品已成為普遍商品，我們在這方面不再具有競爭力。我們知道如何制造一台高級計算机并把它用于任何一個關鍵業務場合，在7天24小時內不停机，但Unisys曾試圖把這項技術用于個人電腦上，這使得個人電腦力量過分強大了。” 診斷出核心競爭力之后，溫白克把企業所有的業務和財務重點都放在了核心競爭力上，并毫不猶豫地砍掉了那些不具有競爭力的業務。如在兩個月之內，砍掉一個5億美元的PC生產線，還停止了筆記本、低端服務器的生產，將公司投入到高端服務器市場上，并率領公司向新的定位——計算机服務市場上進軍。“服務市場在過去每一年是以兩位數字在增長，或許以后5年都會這樣，這意味著每年增長50％至60％，雖然這個市場競爭很激烈、這個市場有像IBM這樣的競爭對手，但我不在意別的競爭對手的情況，我只在意市場成長的空間。雖然IBM在該市場上的力量很大，但我的注意力不在IBM身上，IBM做他們的事情，我們做我們的事情。” “我們對准服務市場的一個原因是因為今天的市場空間，客戶需要我們的解決方案。他們不想只要一個盒子就是計算机，所以价值在于你要抓住它們——解決方案，解決方案包括一些應用程序、中間件、操作系統，最終才是硬件，我們的目的是幫助客戶能取得更加的成功，使他們能更容易地与他們的顧客打交道。” 如何在市場上對付像IBM這樣大的競爭對手？“我們把努力集中到几個最好的領域里，這并不是說把我們的力量延伸到市場的各個方面上，我們的戰略是在亞厘米寬的市場上做到1米深的深度，在這樣的深度狀態下，IBM就很難跟我們競爭。以前我們的戰略是只有1厘米深，所以很淺，我們很難与大公司在一起競爭。但現在我們是一种深度戰略，所以我們可以与大公司進行競爭，比如我們在電子商務上的解決方案是從硬件、操作系統、中間件、安全保護措施再到應用，這是一個一連串的聯系，對此，我們全部進行提供，因此我們做得很深。另外，我們運作得更快、更靈活，這一點也是我們不怕大公司的另一個理由。” 兩年運作下來，溫白克成功地把Unisys從主机等硬件為主的定位調到以服務業為主的方向上來。如今，Unisys的收入有70％來自于服務業，30％來自于硬件或計算机業務，“在服務業里，我們從事服務業的80％多的員工与客戶打交道，在主机業務上，只有10％至15％的銷售員或工程師与客戶打交道。” 恢复信譽 溫白克自從賓州大學Wharton學院畢業后，就踏進了企業咨詢服務行業，這一呆就是36年。此間，他參与過各种管理，1987年他被任命為安德森公司的首席運營官。1989年，他被推選為該公司全球管理合作伙伴兼高級執行官，在其作為首席執行官的8年期間里，他把安德森公司發展成為全球最大的、也是最為成功的專業服務机构。 “來UnisyS之前，我在技術服務業已有36年的經驗，我服務的几家公司都是做技術的，我了解服務業。Unisys今天70％以上的業務是服務業，從這一點來說，很難說我是一個絕對的外行，或絕對的一個內行，我不是一個非圈子的人。另外一個30％，我還需要去學習。” “有時你不能不欣賞那些圈子外面的人，因為他們能從另外一個角度看這個問題，圈子內部的人反而有時看不清楚自己的問題症結是什么。圈子外部的人對技術在感情上沒有那么緊的聯系，有時很容易做出一些決定。我們把一個5億美元的PC業務在兩個月之內給關掉了，我是圈子外面的人，所以我容易抓住這些問題，這比那些在公司里呆了很長時間的人，也容易解決這些問題。” 在專業上，你可以找出理由說溫白克是一位內行，也可以找出理由說溫白克是一位外行，但你卻絕對找不出理由說，他在管理公司這個層面不是一位非常老到的老手。“來到這家公司我做了四件事：一，把員工的士气鼓舞了起來；二，重組銷售隊伍，讓其重點對准大客戶；三，降低我們的債務；四，使我們公司贏利了。” 還有一件事溫白克沒有總結進去的是，他對Unisys信譽的恢复，溫白克對我說：“過去，我們虧損得很厲害，沒有任何信譽而言。我們重新建立起了銷售隊伍，走近客戶，銷售人員親自去拜訪最主要的客戶；另外我們大做廣告進行新形象宣傳，然后我們主動拜訪業界和金融界的分析員，向他們提供我們進行的改變。” 溫白克在有效鼓動了員工士气的同時，還非常有效地不斷減少了債務和降低了成本，在他加入Unisys兩年中，把23億美元的債務減少到不足10億美元，把14億的优先股票減低為零。“這樣我們每年至少省下了3億美元，這使我們在市場上的某個側面上更加具有競爭力。而兩年前，我們卻在虧錢。今年我們在稅后利潤則會有4億美元的收入。” “如果你的公司有一個很好的財政狀況，對你的聲譽而言是非常有幫助的，無論是你的職工、你的投資者、顧客、銀行也好都是皆大歡喜的一件事。”溫白克表示，在未來几年內Unisys將實現年銷售收入100億美元。 另外，溫白克還使Unisys与合作伙伴積极搞好關系，使其對客戶的服務更加完善和周到：“因我們作為系統集成商，要為客戶提供什么都是最好東西的一個集合。在解決方案上主要是我們自己的，但有些是与我們的合作伙伴一起進行合作，我們的任務是為客戶提供解決方案，這就包含了服務的因素，這既有硬件的，也有軟件的，既有我們的，也有合作伙伴的東西。” 溫白克的業績讓華爾街不得不刮目相看，其股票翻升飛快。“兩年前，我們的股票是6美元一股，猛升到今天的45美元一股；兩年前，我們的市場价值才10億美元，現在是130億美元；兩年前，1％員工到4％員工介紹他們的朋友們到公司里來，而現在30％的員工都在鼓勵他們的親戚、朋友到我們公司來工作。” 溫白克在Unisys取得了很大的成功，進一步證明了他的价值，那么，這位已步入花甲的老翁准備何時离開Unisys？溫白克說：“直到我被解雇或者我不能帶領Unisys繼續走向成功。” 理念共享 愛，總是美的 衡量一位企業家在管理上是否獲得了成功，其中必看的參數便是看其周圍有沒有人气。在通用電气公司，人們最忌諱的是“管理”二字，因為“管理”意味著要壓抑人，要管束人，他們認為這是低層次的做法。他們喜歡“領導”二字，領導者，意味著引導人、激發人。 溫白克也不喜歡壓抑人的人，他說：“我喜歡那些最善于激勵他的員工去實施他們的目標的人，我不喜歡像國王一樣的獨裁者，只會發布命令，因為我們是要建一個公司，而不是想造一個王國。” “一家企業要成功關鍵是一定要愛護你的員工，并幫助他們，否則他們就不會幫助你的企業。對待你的職工一定要很誠實，要有一致性，不能朝今夕改，一定把你的心拿出來給他們看，要心心相印，只有在這种情況下，他們才會跟著你走。所以作為領導者，你不能命令他們，你一定要讓他們感到愿意為你做事情。如果我能叫一個職工走過一面牆，他也會走過去，這樣的一個企業就一定會獲得成功。” “你必須讓你的員工在你的公司里工作時感到非常愉快，否則他們不可能讓你的客戶感到愉快。因此你必須照顧好你的員工，告訴他們我帶領這家公司能朝一個什么方向去走，我是一個啦啦隊的隊長，我不能一個人做一切事情，我要營造一种氛圍，讓員工發揮他們自己，這樣他們會為公司做出一些貢獻。我們降低的3億美元的成本，這是靠我們員工的參与、出謀划策來降低的。” Unisys一位中國員工對我說，溫白克1998年來過一次中國，他對溫白克有很深的好感，在“’99上海市長會議”上，本來好多活儿都不屬他的工作范圍，但為了溫白克，便自愿地參与了進來。這次他又見到溫白克，溫白克一眼認出了他，并主動過來跟他握手。這位員工說，就這一下，讓他感到所有沒日沒夜、沒黑沒白的忙碌都值了。 我問溫白克：“您認為什么樣的人才能成為好的CEO？”溫白克的回答大大地出乎我的意料：“喜歡人的人。”（Those People who like people） 企業家只要散發出一點點真愛，便能得到員工的拳拳回報。溫白克，是一位智者。 ------------------ 亦凡公益圖書館掃校 |
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