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施振榮 生年：1944年／學歷：電子工程系碩士／現任職務：宏基公司董事長／模式感言：任何商家成功都沒有一定的模式，有的是5年換一個模式，有的是10年換一個。 第一印象 我惊訝于施振榮的耐性。1998年6月15日下午，我參加了施振榮与計算机厂商和家電厂商的一次研討會，因而第一次見到了他。此時的施振榮兩鬢已被染上歲月的斑白，這是他第8次踏進大陸。 但那次研討會組織得很不成功，因為大多數与會人員的“層次”并不很高。晚飯時，我就坐在施振榮的旁邊，很多人的問話都不著邊際，廢話連篇，但施振榮仍然很耐心地傾听、并認真回答著每一位的問話，臉上沒有一點厭煩之感。 在宏基有17年歷史的宏基科技公司的董事長王振堂也有同感，他對我說：“施振榮的忍耐力遠遠超過一般常人，非常罕見。” 于是，在第二天單獨的采訪中我這樣問施振榮：“您為何有如此大的耐性，是天生的，還是后天形成的？在您性格形成過程中，您受誰的影響最大？” 施振榮說：“我不曉得是天生還是后天，當然真正影響我的是我母親。她守寡很早，一生吃素，她那种毅力給了我很大影響。我不知道這毅力和耐性是不是一回事。你如果有一個目標，實際上你就不得不忍耐，如果你不忍耐就會誤了大事；你要達到目標，你就不得不去慢慢地培養自己。所以慢慢就養成了這种個性，所謂個性也就是用有效的方式達到一种目的。為了達到一個目標，必須這么做。” 施振榮不僅耐性好，口碑也很好。有好几位來自台灣的企業家一提起施振榮都連稱其好。施振榮不喝酒、不抽煙、不泡女人，曾捧回台灣第一屆杰出孝子獎。 無論從外表气質，還是從他那清晰得像透亮鏡子一樣的思路，施振榮都可稱得上是一位飽飲人生和書海的智者。施振榮是一位能思考得很遠的人。早在1997年，他就在全世界提出XC的概念和計划，當時很多人都認為他在玩概念；而兩年后，即1999年，微軟的比爾·蓋茨來到中國深圳大炒“維納斯”計划，國內人才如夢方醒。 施振榮習慣站在世界前沿上來思考問題。早在十多年前，施振榮提出了一個口號：“要做豬八戒也會用的電腦。”這個口號其實強調的就是讓電腦人性化。施振榮認為現在PC沒有人性，因為人在用它時，有一种挫折感。“讓人感到挫折感就是沒有人性。所以我們從事XC的開發就是要把人性加進去，享受科技成果。” 最能集中体現施振榮穿透性思維的是他寫的那本《鮮活思維》。在采訪結束時，施振榮送給我和我的同事李宇、伊小山一人一本。事后，我仔細閱讀，收益不小。但我認為這是一本非常有趣的心理按摩書，其中有一句話給我留下了很深的印象：“在人生旅途上，你是別人的棋子，別人也是你的棋子。千万不要以為自己受老板支使，被環境左右，事實上，你也在支使老板、左右環境。只要能盡力扮演人生的各個角色，享受個中滋味，無論是在哪一個位置上，你都是快樂的CEO（首席執行官）。” 采訪時間：1998年6月于北京 施振榮 橫推風雨 1976年，32歲的施振榮在台北市民生東路与新中街口的公寓二樓一間小屋外，挂出了一塊小匾牌（后來這塊小匾牌上的名字又改成宏基Acer的名字——作者注），這便設定了他在未來計算机業內馬拉松式的長跑命運，這一賽程讓他付出了23個360天的漫長歲月。在這長跑過程中，施振榮的企業成為亞洲最具知名度的企業及全球電腦業的第三大制造商。他本人也在長跑中，拿下了好几個“一”字：IT業（信息產業）世界前十強中推一的華人企業；在全球，第一個創造了主從架构管理模式，成為哈佛管理學的新學科；惟一個能在世界IT高峰論壇會上為亞洲說話的企業家；在亞洲IT業第一個打向國際；在台灣第一個打破了家族模式；《亞洲周刊》稱其為“高科技之神”；美國《商業周刊》曾將其選為全世界25位最佳總裁之一；《世界經理人文摘》稱其為“全球十五位最能創造時勢的企業家”。 策略大玩家 施振榮有一個最明顯的优點是能靈敏地捕捉全球產業的大勢，并能將其迅速整合，拿出自己的策略和行動來。20多年前，因為他看到了微處理器的前景，才与几位同仁及自己的太太創建了自己的公司，專心一意地做起了芯片，并發明了自己獨特的Chip-UP技術；1993年他來大陸用“微笑曲線”將自己對信息產業透徹之觀察征服了不少人。1997年，他与聯想推出基本電腦（BASICPC），被今天日益洶涌的低价PC電腦浪潮所應驗；如今在亞洲人紛紛為英特爾与微軟做苦工的時候，施振榮以自己中下游的關鍵零部件、電腦周邊設備、電腦組裝實力及自己的策略，以扭回亞洲過于被動的角色。1997年10月在有葛魯夫等人參加的全球高峰論壇的大會上，展示出XC概念。他認為信息時代的到來，不僅僅意味著通用電腦的普及，還有家電內置電腦化的普及，“這將是一個很大的產業，IDC曾預測這一產業將大于PC產業的10倍”。 “你一定要順著大勢，才可以創造机會，只有這樣，你會比別人早一點有這個机會。但是創造机會一定要順勢，今天我看XC是一個大勢。在抓住机遇時，有一個重要的一點：不斷地建立它的經營能力。不管是技術能力、人才能力，如果沒有這個能力机會即使在你的眼前，你連彎下腰撿錢的能力都沒有，那這個机會每天在你的面前跑來跑去又有什么用呢？” “要掌握得經濟，不一定非得什么都由自己來開發。所謂經濟掌握指的是有效，輸入比投入的要有效，技術掌握得有效性就是經濟，所以不一定什么都要自己去開發，但是掌握技術是很重要的。” “信息產業發展的規律是技術前進的速度超過了原來人們的想像，比如說摩爾定律18個月的倍數，宏基從第一年到第十年，倍數的結果是1000倍，這就不得了。原來人們沒有想像過這位倍數的效果到后面不得了，超出了每個人的想像范圍。客觀基數的層次不在這儿發生，就在那儿發生，如何掌握市場的脈動，不斷地翻新開發市場需要的東西，這就是我提出來的XC的概念。Wintel（指英特爾与微軟之客觀聯盟——作者注）壟斷級別是在PC無意之中形成的，全球的IT業那么多人都在抬轎子，無意之中讓Win－tel坐在了轎子上，想改也改不了。沒有人愿意抬這個轎子，但事實就是這樣形成的非常獨特的產業奇觀，這個奇觀慢慢也可能會有所改變，但在改變過程中要掌握市場的需要。” 施振榮說他對未來的另一個投資就是軟件業，他首建占地172公頃的渴望園區，宏基將在未來13年中，投資10億美元來培養約近百家的軟件企業。這就是他的長期目標，這是將其個人電腦及芯片制造推向一定成就后，再度向軟件巨人之位推進。“企業家立于不敗之地最重要的品質就在于對未來不斷地投資。另外一、個比較務實的東西是，任何一個新東西都要以机會為導向，舊東西是以使用效率為導向。因為利率再高也需要以效率來運作。” 悟到深處壓縮自己 “我最不贊同的就是損人利己，宏基的做法是利人不損己。對大家有好處，對我也沒有什么傷害。其實把很多事情都想透了以后，你做事情才有根基。我把“微笑曲線”拿出來告訴大家不要投資那些沒有附加值的東西。這次，我告訴大家，在微笑曲線的左邊，大陸的投資暫緩，不是不做，因為這是全球競爭。右邊附加价值很高，在XC里邊，有很大空間，做關鍵零組件，對今天而言，是不經濟的。如果大家在右邊都做有附加价值的東西，慢慢形成一股力量，屆時再做零組件，便會易如反掌。我這么多年來每次到大陸來都是在講怎么有效發展產業。就像台灣一樣，如何進行有效發展，這是一個策略。策略就是將有限的資源來達到目標，找到有效的方法。” 如果大家都做附加价值很高的事情，會不會把宏基的生長空間壓縮小？施振榮說：“我有一個觀念就是一定不要見不得別人好，要打消中國人見不得人好的觀念，利人不損己就可以了。為什么不告訴別人要挖這個金礦呢？”“第一，我對大陸不了解，為什么自己沒有能力做又不讓別人去做？第二，如果大家做得很好，要國際化，也許我們可以幫上忙；第三，在這個過程中，我們可以提供零部件，還可以開拓我們的市場。” 施振榮在20年前，推動自己的職工全員入股，在台灣宏基是第一家實現股份制的公司。在20年中，施振榮還不斷將自己的股份抽調出來給他的員工。据報道，當初創業時施振榮与他太太在宏基的股票為50％，現在大概只有5％。 “我可以講講我自己的心情，宏基集團應該可以把它變成家族企業的，但要變成全体員工都在參与的公司，所要放棄的就是獨斷。但我最終得到了好處：企業不僅做大了，我也出了名，最重要的是我要挑戰比較大的事業時，風險不會太大，我不會晚上睡不著。”（施振榮語） 反向思維，人性統管 施振榮主張不要革命而要改良，并認為改良比革命效果更好一些。“一方面我的個性當然不是一個革命的個性，但另一方面從歷史的演進來看，通過革命能取得成功的還是少數。但是我所不同的是，我的最終目標是要革命，但我的作法是用演進式的，也就是說心里想革命，嘴巴不講革命。實際上革命成功的几率是很低的。世界的演進，哪一件事情是革命的？因為你是在不知不覺當中，經過10年或20年，才發現原來革命了。” “我很多作法都是反向的，像我人性化的理念，像打破家族制而進入股份制，像主從架构的組織模式。” 施振榮認為經營者應以伙伴自居，分工互信效率更高，“產業變動快速，如果大家不能對自己負責，整天看老板臉色才有所行動，將會誤導決策，應變也會遲緩”。 我問：“您眼中的管理概念是什么？”“人性，”他說，“我們所面臨的挑戰，則是如何保有獨立思考的空間。因此在組織里面允許非主流開辟一個新的空間，他說不定將來是你的一位貴人，在你碰到困難時，他能夠异軍突起，這樣的組織很重要，IBM就是這樣起來的。IBM把PC机部門扔在佛羅里達的小地方，讓其自生自滅，PC机當時根本不是IBM的主流文化。” “為什么台灣的家電都殺不出來，是因為他們不允許异類文化的存在。尤其現在的軟件与硬件的文化又完全不一樣。軟件是處處充滿創造力的東西，我們要激發這個東西，所以在管理上一定要有合乎人性的設計。” 施振榮說不應把管理視為一种控制手段，而應視作能創造出一种激發人的創造力的環境。他認為：一個人只有當被人尊重。被授權的時候，就會將潛力發揮出來。潛力意味著創造力，“其實很簡單，我們要讓我們的公司保持一個有創造活力的梯隊。”（施振榮語） 留下有效模式 1998年第7次來華訪問的《第三次浪潮》的作者托夫勒對中國媒体說：“大概也就是在3至5年之后，今天通過兼并重組而形成的很多大的集團和公司，會再次分裂開來。”AT＆T在走了一段盲目求大的彎路之后，最后還是以分散的方式适應了市場的發展。分散之后，那些公司的股票市值總和，大大超過了原來的那個“龐然大物”。 而施振榮在此之前就曾站起來說，IBM、英特爾的組織架构已不能适應新的變化，并已將自己的企業調整為散架式結构，這一模式，在美國哈佛大學成為典型一課。 施振榮說：“做老板的要容忍手下人拿公司的利益去培養自己的能力，還要容忍大權‘旁落’的處境，我把宏基改造成180多個‘基’，這些‘基’都各有自主權和自己的經營方針。”施振榮這番話指的就是宏基的形散而神不散的主從架构的組織形式。 “我退休的時間表已經定好，屆時，無論碰到什么處境，我都將于60歲退休。我當然希望在交棒時，宏基比較平穩，我不希望面對困境交棒，但這個時間已定，不論什么情況也要退下來。我退休以后的事業已經有了：一是宏基基金會，從事教育与經驗的傳承；二是塑造軟件的文化，這個范圍較廣，不是電腦工程。我要在台灣第一個做這件事情，軟件文化不同，价值觀也不同。總之，題目這么大，這個事情忙不完，如果我的同事退休后有興趣的話，加入進來也是忙不完的。” 施振榮說他退休后，宏基將發生很大的變化，“我們將化整為零，整個集團化為好几個子集團，電腦子集團、半導体子集團、周邊設備子集團、大中國業務子集團，這些接班人早就敲定了，至少是這些集團的中心人物。我們改變一個模式，這個模式叫什么名字我們還沒有想出來，有一點像聯邦的形式，這些子集團的負責人將輪流當整個集團的主席，來協調整個集團共同的利益。當然，我們仍以子集團作為贏利的中心。” 我問施振榮：“您認為在交棒時，宏基處于一种什么樣的狀態才是您希望的一個比較理想的狀態？”施振榮回答說：“如果企業不能不斷地在發展、不斷地創新、不斷地成長，那么作為一家企業的活力也就消失了。當我交棒的時候宏基各方面的基礎已具雛形，這個基礎不僅是有各种硬的基礎，還有軟的基礎。當別人接棒后，我要留給企業的是不斷開創新的事業的有效模式。不管何時。不管順境還是逆境，都能得到有效發揮，都能充滿競爭力，我們的人才机制、市場形象能力、技術能力、產品換代能力，這些都是核心的能力。” 為此，施振榮已經培養了300位總經理，并創建了几百個百万富翁。 二十多年來一直有一個夢想拽著施振榮：龍夢成真，即讓中華民族在信息社會能扮演一個重要的角色。但是“我現在想到21世紀時心里感到很沉重，很多文章談21世紀是中國人的世紀，我是持比較否定的態度。我們應把生活品質的提升以及對人類文明的貢獻方面做更多的計划，僅憑口頭是不能改變我們的實際的，因為未來的實際是創造附加价值的實際、享受生活的實際。”（施振榮語） 理念共享 較量于無形 北大方正的王選教授說，1999年7月他在馬來西亞見到了施振榮，“我特別請教了他，因為我知道施振榮在管理上曾引進‘空降部隊’美國IBM副總裁劉英武做總經理。施振榮是怎么回答我的呢？他說劉英武在改革方面的舉措全部是正确的，后來的宏基就按照他那個思路發展下去了，可惜由于文化的沖突，他運作得又太急，太急了以后動作太大，使宏基內部有一些抵触，后來這個人沒能呆下去。但施振榮再三肯定了他改革的意義。” 听了這些話，一种說不出來的悵然油然而生。這与其說是“空降部隊”劉英武的失敗，還不如說是宏基文化在包容性上的一种失敗。 一家企業的文化越有包容性就越有競爭力，享譽全世界的惠普文化之所以令人稱道，其中一個原因就在于它有很強的包容性。惠普前任掌門人普萊特在看到現任掌門人卡莉女士到惠普之后，指盧、出惠普很多問題、并進行大力改造時說：“讓我們感到非常激動的一盧、是我們從外面請來的這個人，可以對公司提出很多問題和很多質疑，如果是一個公司內部的人往往可能不會有這樣的舉動，這樣可以讓我們的公司更加适應Internet的快速發展。” 企業与企業在市場上進行較量時，實際上是兩种層面上的較量：一是產品、技術上的較量，一是企業文化空間、企業成長空間上的較量。但人們往往重視的只是第一層面上的較量，另一個層面卻往往被人們忽略。雖然第二層面是一個無形的東西，但它卻是“有形”的土壤和空气；沒有肥沃的土壤、新鮮的空气，“有形”的東西便成長得不好。 企業之間最深層的竟爭就是這种無形的競爭。我問施振榮：“您是做技術出身的，与英特爾的葛魯夫和微軟的比爾·蓋茨的背景都是一樣的，您公司成立的時間与他們兩家成立的時間也差不多，為什么那兩家公司走在了最上游？” 施先生回答說：“如果說美國人比我們更聰明，在座的各位沒有人會同意；而我也不見得沒有美國人用功。但是如果說，美國人的環境比較好，我們也只有認了。” 施先生講的環境其實指的是企業的生存空間，這种空間不僅僅指政府的政策，還有長年積累起來的文化。“日本現在落后于美國，在于其文化上的瓶頸。美國有兩個方面的長處，一是軟件的創新，一是在信息的應用。這兩點也是日本競爭力衰退的主要原因。” “日本企業能生產出來高質量的產品，但很少有創新的產品，這涉及到他們的文化。日本社會在亞洲是最有組織的社會，講得難听點就是最僵化的一個組織社會，所以它會限制IJ創新。但是它一聲令下，要精益求精，它的組織能力就很強了。現在到了21世紀，是爆炸性的、多元化的社會。軟件文化本身屬于創造，不只是創新，它有很多的創造力、爆炸力。軟件要有客觀的文化，創新本身就是一种文化。這种文化是通過教育開始的。日本、台灣、香港、新加坡、韓國，從小就學三字經，從小就塞塞塞，這是文化上的一個頸瓶。适當塞些知識是對的，但不要讓我們定型。” 在信息社會里，知識經濟開始成為一股不可扭轉的浪潮，創造力成為社會經濟的主流。因此，人的創造因素在一個組織結构中越來越成為一個衡量其自身好坏的標准。包容性的文化在其中起著很大的作用。 ------------------ 亦凡公益圖書館掃校 |
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