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鄭崇華 生年；1936年／學歷：電机學士／現任職務：台達集團董事長／對付困難。你遇到的困難也是別人遇到的困難，因此不要怕困難，門坎越高的產品，越難投入，可是你后面的競爭就會越少一些。 第一印象 台灣商人一般分為兩類，一類是圓滑有余、誠實不足；另一類是智慧踏實、篤信誠實。台灣商人前者似乎居多，后者居少。鄭崇華則屬于后類。 1999年6月3日下午，台達電力電子研發中心在北京成立，并召開了新聞發布會。鄭崇華從台灣專程赶來。那天，我去得比較早，鄭崇華一行人也早早地坐在了主席台前。我走上前，主動去交換名片。鄭崇華當時并不知道我將要專訪他，但卻异常熱情，頭一個勁地向下點，口里直說謝謝，讓人感覺心里熱熱的。 新聞發布會之后，鄭崇華接受了我的獨家專訪。鄭崇華對我說：“我不欣賞GE（通用電气）掌門人韋爾奇這樣強勢的人，盡管他把GE運作得很好，我比較欣賞惠普的文化，因為它同樣可以賺錢，可是它的員工也比較高興。” 我問鄭崇華：“您對28年來所取得的業績滿意嗎？”他說：“一個人滿意不滿意，在于自己。所以不管什么事情發生，順利不順利，只要我回家，我就把它忘掉，我會很快睡覺。我也常常對我的經理們這樣說，但我的經理們說辦不到。我說你們一定要想辦法做到，你上班時，專注把事情辦好，但不要把班上的事情帶回家里。我太太講你怎么不講斑上的事情，我說，我講了有什么用，你又不能幫我，反而會連累全家的情緒。” 我又問：“您最佩服哪個企業家？”他說：“我很少把人當神一樣看，因為每個人都有优點和缺點，通常外面所講的，与實際上的都有差距。實際上他一個人所講的也不算數，他所做的如果跟所說的一致，才是最真實的。” 鄭崇華在大陸的事業發展得很不錯，有位國內企業家跟我聊起台達時，說：“台達在東莞的制造規模大得你都無法想像。” 但已63歲的鄭崇華對我說：“像接受這樣的采訪我在大陸還是第一次。我們是做工程的，雖然做了很多事情，但不愿向外說。我們對自己很有信心。” 《史記》的作者司馬遷在《報任安書》里說了這么一句話：“修身者，智之符也；受施者，仁之端也；取予者，義之表也；恥辱者，勇之決也；立名者，行之极也；士有此五者，然后可以托于世，而列于君子之林矣。” 能做大的企業家又何嘗不是這樣修身“修”出來的呢？ 采訪時間：1999年6月于北京 鄭崇華 會拼才會贏 “三分靠天助呀，七分靠打拼，愛拼才會贏。”28年，是一個很長的時間鏈，當它緩緩爬過，掃走的往往是人生最好的歲月，台達電子公司的董事長鄭崇華在這最好的年華里鉚足了勁拼，似乎就是為了給這首福建民歌做一個最好的詮釋。28年前，鄭崇華帶著15個人創業，為的是甩開日本人自己做零組件，經過28年的死拼硬擠，硬是從險惡環境中脫穎而出，今天台達公司不僅“戰胜”了日本厂商，而且還打敗了歐美厂商，成為世界頭號電源供應器制造厂商、世界上最大的零組件厂商、世界上最大的計算机業周邊產品供應商，最讓人歎為觀止的是台達在28中的連續增長竟達30％∼40％。 气血沖動 電力電子領域里的世界級專家、著名學者美籍華人李澤元教授說：“我在与外國公司談話時，他們會常常談到台達兩字，外商對台達一般有兩种感覺，一是非常佩服台達，一是非常害怕台達。之所以佩服台達，是在于台達在28年里，平均增長率在30％以上，這在全世界的同行業里沒有第二家；之所以害怕台達，是因為只要是達台要做的項目，他們就沒有辦法競爭。” “進入1999年，台達更是蒸蒸日上，且至4月份我們營業額增長了約50％，利潤也不錯，過去下的苦功，現在都有了回報。”（鄭崇華語） 1972年，36歲的鄭崇華從外國公司走出來創辦公司，純屬一种情感沖動。當時，台灣電視机業剛剛興起，但發展勢頭很快。當時很多台灣厂商紛紛轉向做電視机，但台灣在當時沒有自己的零組業，所有的零組件都必須向日本購買，日商售后服務很差，比如，對零組件規格交待不清楚，但价格卻异常地昂貴。 有一次，鄭崇華給一家電視机厂商幫忙，發現該厂的零組件規格交待不清，就對負責人說，你們應該去日本厂商那里拿規格，然而他們說拿不到規格，這對鄭崇華的刺激很大。“那時我在美國TRW公司已經工作了5年。TRW在美國相當有名，如登陸小艇的控制零件均由TRW制作。我那時常常陪外國人參觀台灣人的工厂，外國人在參觀時往往表現出瞧不起台灣人的樣子，常常指指點點完了以后說，這就是中國人的工厂。他們的意思是說我們中國人的工厂管理很差、品質不好，我感到很气憤，自尊心也大受損傷，我想，將來有一天我要建一個管理非常完善、科技也要超過他們的工厂。” 司馬遷曰：“恥辱者，勇之決也。”同胞受侮，這使鄭崇華不想再端洋人飯碗，他干脆辭掉了TRW的工作，并從TRW拉出一些人，成立了台達公司。 “但是當我們自己真正做公司時，才知道自己不知道天高地厚，因為辦公司是一件很麻煩的事情，但我們已經把工作辭掉了，當時的我年輕、好胜，不管遇到什么困難也不想再走回頭路。好在慢慢地我們學會了如何跑生意，如何解決各种問題。” “由于我在下海之前，曾幫大同公司解決過一些技術問題，加上一些同學也在這家公司，所以對這家公司很熟，他們知道我做事情很用心，因此在我創辦公司時，他們把中軸變壓器的生意給了我們這家剛剛成立的小公司，大同公司當時在台灣本地厂商算是一家很大的公司，大公司給剛成立的小公司生意，這在當時非常罕見，但半年以后，他們認為我們供給他們的產品是最好的。” 鄭崇華雖然一開始創業并不知道怎樣做公司，但他知道公司之本在于產品質量，因此創業之初就大抓產品質量，這使得台達逐漸建立起了自己的聲譽，使得訂單隨之一個接著一個，几年下來，他便在消費市場領域里打開了局面。 “過去台達在28年來能快速發展，一個關鍵之處在于我們能不斷快速地推出新產品，我們每年的研發經費占銷售額的5％至6％。對一個企業來說，是否能擁有領先的技術這是關系到企業發展之根本，凡是科技發展落后的公司都很可能被淘汰出局。我們中國人的智慧一定要通過科技領先來發揚光大，要創造出能在世界舞台上有競爭力的產品，這樣才會讓中國人在世界舞台上揚眉吐气。” “我一開始不大愿意做電阻產品，因為電阻產品太便宜了，但我們利用薄膜技術把8個電阻做成和芯片一樣大小，台灣很多厂家紛紛采用了我們的產品，一開始英特爾不肯用我們的產品，后來我們了解到，英特爾不喜歡讓一家來統治這一市場，后來英特爾讓松下來做，松下會做了之后，英特爾才又開始讓我們做了。” “對此，我們感到很驕傲。因為過去我們是跟著日本人的標准，現在日本人要跟著我們的標准。近三十年來，我們就是在不服輸的心理下，開發出很多高品質的電視机零組件及計算机零組件給世界大公司，如惠普公司、戴爾公司、NEC公司、富士通公司，荷蘭的菲利浦公司等。他們對品質要求非常嚴格，這使我們必須不斷地進行自我挑戰，不斷追求卓越，在激烈的國際市場上脫穎而出，獲得世界級大公司的長期信賴。” “現在台達發展成在全世界有17個工厂，我們每年都平均地發展，這是我們与眾不同之處。你看我們的發展圖，是直線上升的，很多人認為是假的，但我們是真的。” 攤子大了如何管理 “計算机發展起來后，由于我們有做零組件的經驗，再加上一些培訓，因此，我們感到自己不會比別人差，于是又進入計算机行業。現在，在計算机周邊的產業中我們是世界上最大的厂家。” 5年前，台達又跨入了通信領域。台達現在的零組件生意橫跨消費產品、計算机和通信三大領域，當你打開台達的网頁，上面就會出現“your 3C company”（你們3C的朋友），所謂3C指的是消費品（comsumer）、計算机（computer）和通信（communication）。大領域”。 現在台達的產品品种多得連鄭崇華自己也說不清，其產品橫跨電子零部件、電源、電池、顯示器、工控產品、薄膜感測器等高科技領域。“我們僅電源產品就有200多种。一般電力電子公司通常都只做到几個方面，但台達几乎什么都做，做的范圍最廣。” 但台達之所以這樣無邊地發展自己有一個苦衷，鄭崇華說：“零組件科技要做很多雜邊的工作，而我們在這個上面也花了不少的投資，建立起來了一些基礎，這些在一開始不是很賺錢，原來日本在這上面做得很好，但最好、最新的產品他們并不賣給你，你不賣給我們就自己做，如十几年前，台達并不想做風扇生意，但日本厂商在賣給台達風扇時卻限制數量，因此，我們不得已自己便開始做起了風扇。” 台達產品線眾多，競爭也日益激烈。鄭崇華說，他們在電源開關最大的競爭對手是朗訊公司，但朗訊公司的電源開關主要供其內部使用，向外面賣的產量台達是最多的，尤其是在服務器的電源供應上，台達占据全球市場的33％。“我們在做服務器電源上競爭者比較少，會做的人不太多，大部分的大公司都向我們買，我們現在都有些做不過來；在老產品上我們的產量是最大的，在新開發的產品上，我們的主要競爭對手是日本厂商。” 為了提高競爭力，四年前我們進行了組織改變，以事業單位為主，僅電信就有兩個事業單位，計算机電源及通訊、CPU電源，零組件部分變為一個事業單位，网絡產品現已變成了獨立的公司。變成事業單位后，權力有了很大的下放，從產品開發、顧客、市場開放都是獨立的。分開后，每個產品線都做得很好。” 鄭崇華說，“我超不過70歲就要退休，屆時我會將公司變成好几家，比如，將來會把好几個電源的事業單位集中起來，專門形成了一個專做電源的公司。” “大公司里的老板不會知道很多東西，就像GE的掌門人韋爾奇也不知道很多東西和產品。所以一家企業組織結构比較合理一點，就根据產品特性，分成几個公司，形成一個集團。這個集團董事長主要在財務方面、整個大策略方面掌握一下，但對產品開發方面不必知道那么多。如果中央集權的話，每樣東西他都要管。像GE掌門人韋爾奇這樣強勢的人很難找，他与眾不同，連他的個性都非常強，与一般人的脾气都不一樣。要找到這种人很難，万一找錯了，整個公司都會完。” 管理華人的秘訣 鄭崇華認為，日本人對老板往往是盲目服從，因此日本的老板很好做。“但中國人卻很聰明，中國人常常是三個和尚沒水喝。我經常講這個道理，包括我自己也常常反省自己，別人犯錯誤都不是故意的，所以在反對別人之前，自己稍微反省一下。我們很少鬧分裂。這是因為我們誠誠懇懇待人，大家都能合得來，而且大家對公司和個人的感情都非常好。” “但是，我沒有感到華人有什么不好管理，我覺得都還好。對人的尊重和信任是很重要的。我做了這么久沒有開過一張支票，沒有蓋過一個章。我讓一個小姐管錢、一個小姐管賬。而我的有些朋友把這些看得牢牢的，生怕人家把錢拐跑了。比如你讓人家出任會計部之前，你要先了解人家，知道人家是可靠的，你用人家時，就要信任他。我有一個朋友問我，他為什么老是碰到坏人，我說老兄啊，我是你的會計，我也要拐跑你的錢，因為你不信任人家，把人家當作小偷看，人家心理便會不平衡。” “28年來，台達沒有出現過內部分裂。雖然台達也設立了一些相關的制度，但台達有一种气氛，如果公司來了有問題的人，我們公司會自動把他排擠掉，如愛拿回扣的人來了后，其他的人就會給他施加壓力，現在每個部門的工作都是由每個領域里的總經理負責，我充分授權給他們，我對他們說，你們一定要知道如何用人，一旦用了別人就要充分信任他，如果人家為你獲利了，你就一定要給人家好處。這樣大家都會遵守游戲規則的。” 除了充分授權、信任他們，什么樣的管理會激發他們的創造熱情呢？鄭崇華說：“經常培訓他們、讓他們与客戶直接來往，只有經常与客戶打交道，才知道客戶的需求，讓他們直接做決定，不用向我匯報，因為是他答應別人的事，就等于是他的事情，他比我還會著急。對業績好的經理，我們會分給一些股票。對經理人的考評是以利潤為主，以單位投資報酬率為主。零組件的投資很低，但麻煩就是人太多，因為老產品利潤太少，有些沒有辦法再做了，可是我們還在做。” 不用凶官 鄭崇華在用人上非常愿意用那些“會与別人良好溝通、善待員工、比較聰明的人。我不喜歡比較笨的人，我喜歡解決問題能力不錯，不管是与上級、下級、旁邊的人都能相處得很好的人，因為我們是一支團隊。但這也不絕對，用人是一种藝術，不能死板。有時候我們也逼著技術很好的人与別人溝通，對他們進行培養。” “哦們盡量找年輕的人去做事，而老一輩去做規划，不能不讓年輕人做事，你要讓他們自由發揮，不能我叫你做什么，你就做什么，給他一個環境，鼓勵他去創造。但是你要在后面看著，万一事態嚴重了，你及時提醒他們。” “讓年輕人做事就要容忍他們身上的毛病，犯了錯誤他們會自動改正，如果不是故意犯錯的話，我們不會故意懲罰他，因為他自己心里已經很難過了，你就不要再刺激他。” “你跟年輕人講老一代人的經驗，年輕人有時不會相信，他們有時就像小孩子喜歡玩火，你怎么講，他還想玩，只有被燙著后他才不會再去玩。因此我對待我的經理時，盡量把過去經驗去告訴他，可是過去的經驗也未必對他絕對有用，因為環境完全改變了，你只給他一個參考而已，不是一定要照我的話去做。如果有些經理人對手下人控制得太嚴，我們會把他換到其他的位置上。因為這樣會對那個單位的成長有影響。我宁肯讓他發揮，有些小錯，他自己會調整的。” “我常和同仁講，每個人都有他的优點和缺點，你要學人家的优點，不要學人家的缺點，也不要批評人家的缺點，如有些小厂家拿他們的電源給我們看，有的人認為不值一看，我說，我不是讓你去看人家的缺點，我是叫你去發現人家的优點，如果你能發現人家的优點，我才會鼓勵你。” 最痛恨解雇員工 “第一次石油危机的時候，我們的客戶受到影響，這使得我們的定單突然降了下來。那一年我們很困難，別的公司都進行大幅裁員，但是我們卻沒有，我跟員工談，如果大家都減少薪水，還可以維持生活，沒事的員工可以回家，不用在班上，大家都很高興，所以當危机過去以后，生意開始好起來時，大家又都回來上班了。” “我自己最恨的就是解雇員工，我在辦台達公司以前所任職的TRW美國公司，在台灣成立不久就又開始解雇人。這讓我很痛恨。我常常跟我們的老板講，你說我們是一個家，但我不會認為我的弟弟妹妹在不需要時就讓他們滾蛋。” “28年里，我們沒有解雇過一個員工，員工們也把台達當作了自己的家，我們不可能一輩子做一樣的東西，但我們不能說今天你需要他你就把他請來，明天你不需要他就把他踢走，實際上，他們都很有經驗。” “過去我們從消費類的產品做到計算机、做到通信產品，這些老員工對我們沒有什么負擔，而且對我們的貢獻是非常大，因為他們很有經驗。但是被我們經理逼跑的人卻有，不想做了，辭職的人倒有。公司現在人才的流動率很少。我們在外面的名聲不錯，別的公司用多于我們公司一倍的薪水來挖我們的員工，我們有的員工卻不走。這也是很令人感動的。有的員工出去后，卻不太适應，還要做很多閒雜之事，因為台達公司的設備是一流的，不用做閒雜之事，在台達工程部有很多人可以幫助他解決很多問題，而在其他公司卻得不這個支持。另外再過几年，他的技術由于沒有時間學習，得不到培訓，會掉下去。對于一個工程人員很重要的一點是，希望天天在進步，這樣他會很高興。而在台達他們會得到不斷的培訓。我們信奉一個原則即不能讓員工只有不斷地貢獻，還要讓他們不斷地充電。” “台達的福利在台灣企業當中不是最好的，但台達的福利該有的都有了，如社會保障等，在東莞我們讓員工住得很好，吃飯也很好，但不像有的公司那樣蓋俱樂部。我們比較注重實際。” 誠實最香 鄭崇華說，台達取得今天的成功沒有什么大大的奧秘，只是一直在實實在在地做事。“有一句叫‘Honesty is the best（誠實的就是最好的）’。誠誠懇懇、實實在在是最好的。有一次我們与惠普合作時，出現了點問題，惠普的人找到我們時，我們很實在地把問題講了出來。惠普的人卻說：‘這不僅是你們的問題，我們也有責任，但是我們与另外一家公司合作時也出現了同樣的事情，卻沒有跟我們講實話。’所以，惠普后來反而把單子都給我們。与惠普的合作已經好多年了，以前我們一直賣零組件給他們，后來，我們做電源，但惠普卻不肯買，因為他們不愿意換掉原來的供應商，后來那家供應商的產品出了問題，惠普才開始用我們的產品，用了一次后，惠普所有的單子就都跟了過來。” 鄭崇華在商界上混得開靠的一個王牌就是誠實，与李澤元教授的交往就是一個例子。美籍華人李澤元成為世界級電子電力專家，曾任美國IEEE電力電子專家會議主席，現為美國弗吉尼亞綜合技術學院（Virginia Polytechnic）成立的弗吉尼亞電力電子中心主任，該中心是全球最大的一家，在全球頗享盛名，有80多家大企業的支持与合作，如英特爾、惠普、摩托羅拉、東芝、福特、通用等，都是其合作伙伴。 11年前（1988年），李澤元教授來台達參觀，當時台達剛開始做電力電子，“李澤元鼓勵我們在他的中心設立實驗室。后來，我們在那儿設立了實驗室，李澤元教授親自主持這個實驗室。在他的帶領下我們每年都送工程師去培訓，因此，我們每年都能領先。我們還在他的大學里也設立了獎學金，但我們并不規定拿了我們獎學金的學生一定要到我的公司里來，而是讓他們自己選擇。” “我們一直与李澤元合作得很好，雙方都很誠意。”十年來，台達公司用了很多李澤元開發的技術。李教授他們只為我們設計主要部分的樣机，雖然他們設計的東西很實在，但學校畢竟是學校，工厂是工厂，另外，讓李教授他們什么都做，也是大材小用、浪費時間。因此他們都是与我們台達溝通，在了解我們的需求后，他們再拿出新技術的初步樣品，然后我們的工程師再把產品做出來。” 鄭崇華介紹說：“李澤元博士也是一位非常愛國的科學家，現在是清華、浙大、上海大學、南京大學等的客座教授，每年都要回來講學許多次，大陸的學者也到他的試驗室從事研究。目前，大陸到他的試驗室受培訓的學者有60位。李博士感到國內有許多人才，如果有先進的管理、最好的實驗設備，大家都不必遠渡重洋。因此，他來跟我談，想要在上海成立台達電子研發中心的构想，這個构想非常好，實際上我很早就想跟他提在這方面的构想，但他實在是大忙人，國際會議、講學非常忙，我一直不敢提，但他自己提了，這讓我實在高興。因此，他一講出來之后，我們就開始籌備成立工作，研發中心在短短的時間內就正式成立了。” 門檻越高競爭對手越小 鄭崇華說28年來他之所以能獲得成功，一個最大体會是：“每天努力去做，繼續不斷做下去。我們也很保守。28年來，我們台達沒有犯過什么大的失誤。如果產品競爭很激烈，或市場不大，我們就會關掉這個產品。我們的一個宗旨就是要不然很賺錢，要不然就只會虧，因為這個市場變化太快，通常做這种冒險，你就要考慮假如万一所投項目不成功對你整個公司的生存也不會有影響。” “如果有把握的東西我們會拿出很多的錢，只是在一開始時會投入很少的一部分，等有了把握我們再投入大量資金。我們做開關電源時就投入了大量的資金，當時我們去做開關電源的時候，有GIG、斯普瑞几個總經理，都勸我們不要做開關，因為會碰到好多問題。他們講的那些問題我們后來都碰到了，可是我當時在想，如果台達不做這個產品，似乎沒有更好的產品。因為我們的電視零組件与開關電源是相關技術。最后，我們把遇到的困難都克服掉了，而且還克服得很好。我有一個体會，你遇到的困難時也是別人正遇到的困難，因此，不要怕困難，門坎越高的產品，越難投入，可是你后面的競爭就會越少一些。” 談起台達當初是如何走進國際市場時，鄭崇華說，“我們在16年前開始打入國際市場。那時台達剛開始做電源產品，我找到惠普、苹果等好几家美商，當時他們都不接受台達的產品。他們回答我說，我們的產品都是從遠東買的，所以不可能有机會再在遠東進貨，因為他們需要在各個地區進貨。我問假如我在墨西哥設厂，可不可以買我的東西，他們說那就不一樣了，因此我在墨西哥馬上設了一個小厂，墨西哥沒有任何電子公司，他們就很感興趣。因此這樣就可以平衡他們的貿易逆差問題，可是几年來我并沒有從墨西哥出過貨，因為墨西哥做事效率太低。由于我們的產品好，价格上有競爭性，他們后來就完全把這种事給忘掉了。” “打入國際市場真的一定要小心，我們很早想去蘇格蘭投資，蘇格蘭也答應給很多优惠，我們的客戶也鼓勵我們去，但我們派人仔細了解后，發現各种費用都比較高，并不像想像得那么樂觀，因此，我們就沒有去。” 理念共享 精神不死 最讓人可畏、可敬的就是那些精神不死之人。無論是遠古還是現在，無論是充滿硝煙的戰場還是現在充滿浮躁的商場上，惟有那些精神不死之人才能奏出天籟之華音。 我們活著的每個人都能記住20世紀末那個黑色的日子：5月8日。所有中國人的臉上都挨上了重重的一巴掌。那些個日子，中國人在极度惊愕、极度屈辱、极度激憤中度過了极為難技、极為躁動的一秒一分。這种恥辱來自于美國的三枚導彈。 20世紀初的6月，也塞滿了肮髒。美國、英國、法國、德國、意大利、奧地利、俄國、日本八國聯軍入侵中國，留下了千瘡百孔的圓明園。 歷史在短短的一百年里便上演了這兩出极為相似的丑劇，這實在太有意味。歷史似乎在不斷地訴說國与國之間常常會發生一些不文明的游戲：弱肉強食、落后就要挨打。 這里沒道理可言，只有事實上的殘酷。這個世界上并不存在任何的救世主，也絕對不會有白皮膚的救世主。 中國人雖然在一百多年來變得貧窮積弱下來，但中國人有一种精神卻從來沒有死過，這种精神讓很多中國人挺身而出，用自己的鐵肩演繹出一幕又一幕的風骨英雄。 几十年前，朱自清宁肯餓死也不吃美國的救濟糧；今天，一位只有七歲的小朋友李壯壯，在中國大使館被炸的當天竟會對媽媽說：“美國人不給中國人道歉我就不去吃麥當勞。” 這些表現，在某些人看來也許過于幼稚和弱小，但它卻表現了中國人從來就不愿在褲襠底下求生存的一种精神！ “民不畏無奈何以死懼之？”，中國人有一种精神一直在閃閃發光，她出現在義和團的勇士中，也出現了三元里抗英運動的農民中，還出現在五四運動的學生中，更出現在中國的知識英豪中。 有人說市場竟爭是一种看不見硝煙的戰爭。戰爭是殘酷的，市場也是殘酷的。但中國人有一种精神卻從來沒有丟失過。李國杰院士說，中國最一流的人才不會到外企去打。李國杰從美國毅然回國，在高端計算机領域里一直与洋人奮斗著；聯想電腦公司的領軍人楊元慶大聲問道：“你能容忍彩電市場上沒有長虹品牌和康佳品牌嗎？你能容忍在計算机里沒有自己的民族品牌嗎？” 人生能有几回搏？在和平年代里，誰說不需要搏得大气、搏得气血沸騰？28年前，台灣由于沒有零組件業，受盡日本商人的欺負，大環境也很惡劣，但鄭崇華憑著一腔熱血從美國企業毅然辭職，率先挑起了零組件的民族產業，經過28年踏踏實實的奮斗，成為世界第一大的零組件厂商、第一大電源開關厂商、第一大電子電力厂商。 鄭崇華用他的創業告訴我們：中國人，只要精神不死，就有希望。 ------------------ 亦凡公益圖書館掃校 |
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