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威爾森 生年：1955年／學歷：工業關系和人力資源學士／現任職務：BMC副總裁／管人心得：企業确實需要規矩，但規矩中的第一條規矩就是要尊重個人，如果你把這第一條規矩做好了，一切也就好辦了。 第一印象 采訪威爾森的感覺就像是在采訪一位首席執行官，因為他很自信，自信得像是一位首席執行管，無論是從他說話的邏輯和敏捷度，還從他的眼睛，你都能感覺到這一點。威爾森在BMC的權力大得罕見，而他的頂頭上司BMC公司的首席執行官對他如此重視，也令人惊詫。 我問威爾森：人們憑什么如此信任你？他說：“1979年以來，我就從事全世界范圍內人力資源招聘工作，另外我孩提時代在歐洲生活，因此我招人，大家都相信我。” 我又問，每家大公司都說自己注重人力管理，憑什么說你們公司是最重視人力管理的呢？他馬上回了一句：“只要問一問那些首席執行官有多少員工的工資超過他們的，就知道那些公司是怎樣注重人力的。” 威爾森是一位很職業的人事經理，因為他在任何場合下都忘不了自己的角色，即使在采訪中也是這樣。在采訪快要結束之時，威爾森突然對我說：“你想不想來我們BMC？”這個問題問得很突然，我一下愣住了，但很快，我反應了過來，笑著回道：“如果有一天我做記者做膩了，我會去的。”威爾森很欣然地說：“OK，我們會一直給你保留位置的。” 威爾森進入BMC之前，BMC只有2000多人，但不到兩年時間，就發展到6000人，這樣的成績确實了不起。當然任何一家公司員工的發展都要与成本、企業目標相結合，脫离成本和企業目標而一味發展員工會阻礙公司的發展，但如果一家公司需要急速發展時，人力資源部如果不得力，也會影響到公司的發展。但這种問題并沒有發生在威爾森頭上，有一個數据便可說明：兩年前，BMC還是全球第十四大軟件公司，現在卻變成第七大軟件公司。這說明威爾森的業績做得很到位。 孫子曰：“將能者，而君不御，為胜者。”BMC啟用了一位大能人做人力管理，充分放權，由此其擔子輕松了許多，騰出來的精力也就可以更有效地用在刀刃上了。 采訪時間： BMC 求職者“圣地” 在美國休斯頓城市的一家數据庫里，1.4万個求職者的名字排著熱情洋溢的“長隊”，渴望著能踏入BMC公司的大門檻，這家軟件公司已成為美國求職者的理想“圣地”之一，1999年1月《幸福》雜志又一次將該公司評選為“百家最值得為之工作的企業”。該公司人力主管的BMC公司副總裁饒·威爾森（Roy Wilson）透露了該公司吸引人的秘密。 讓員工分上一杯羹 BMC有一個非常聳人的口號，即“永遠不會因工資、福利和提成問題妨礙公司雇佣最优秀的人才。”這并非是BMC的對外宣傳，BMC不僅對員工异常慷慨，而且還呵護備至。BMC為員工免費提供飲料和零食、衣物干洗、洗車、帶遮棚的車位、健身俱樂部。銀行服務，在有些辦公室甚至配有洗衣房。“我們還為員工提供全額醫療和牙醫費用，1美元對1美元的401K退休保險金計划（即員工存入工資一定數額作為退休保險金，公司則也存入相同數額作為該員工的保險金）。”（威爾森語） BMC人均工資（不包括行政人員）85000美元，30多人（僅限于總部的人）的工資在50万美元以上（現金加股票）。BMC不僅給員工以最优厚的工資待遇，還給員工以可觀的紅利和股票，“我們在每個季度開始時設立目標，季度末時，根据目標實現的情況，向出色員工予以股票獎勵。”（威爾森語） 讓軟件開發人員從其開發產品銷售額中分出一杯羹，讓BMC顯得格外地与眾不同。“如果BMC軟件開發人員所開發出來的產品在市場上有銷路，則會在五年內從中提成，第一年開發人員會有5％的提成，但這個比率會逐年降低直至為零。“但如果軟件有所更新，則設計者可另外獲得2％的提成。” BMC“分一杯羹”的做法是由該公司創始人約翰·摩爾（John J.Moores）所開創，摩爾在1980年創建BMC時，由于當時沒有錢但又需要吸引出色的合作者，因此，發明了与优秀員工分一杯羹的做法。1988年，摩爾离開了BMC公司，并賣掉了所有的股份。而在BMC工作15年、做了多年銷售經理的邁克斯·沃森（Max Watson）接管了摩爾的權位。邁克斯·沃森上台后，不僅繼承了“分一杯羹”的做法，而且還有所發揚，比如，他在鼓勵机制上采取了靈活多樣的做法、不封頂的銷售佣金政策、根据表現可以优先選擇股票制度、項目資金制度等。 “去年我們公司有一位開發人員和一位銷售人員，拿到的薪水比我們的首席執行官還要高，這在全世界都非常罕見。你采訪了那么多位首席執行官，你去問一問，哪一家的員工掙的薪水，比他們的首席執行官還要高？” 在BMC，确實有兩位員工拿到的薪水比他們的首席執行官邁克斯·沃森還要高，當時，邁克斯·沃森的年薪是100万美元，而那兩位員工的年薪卻超過了100万美元。 BMC之所以能如此大手筆地獎勵員工，除了管理層在主觀上真正認識到人的重要性以外，還与它多年來在營銷上沒有花過多的錢有關。由于其大型机軟件產品的目標用戶非常集中，過去多年來BMC主要依靠打電話來進行銷售。BMC的銷售人員會打電話給潛在企業用戶的電腦主管，主動向他們提供試用產品。這些試用机會變成真正的定購單，沒有飯局，也沒有廣告，結果，1997年，根据（福布斯）在500家的調查，其人均盈利僅次于微軟。（但是，隨著企業大型机向网絡PC轉移，BMC的市場越來越分散，BMC的銷售人員開始越來越多地外出，BMC也開始和其他電腦公司合作轉銷它的產品。） 有效的獎勵机制，大大刺激了优秀員工的神經末梢，在BMC，員工中收入最高的是開發人員和銷售人員，其開發熱情与銷售熱情也令人十分吃惊。1998年，BMC一口气推出了48個新產品，對這樣規模的公司來說十分難得，而開發這些產品的意念几乎全部來自BMC的各級員工。 規矩越少越好 威爾森說：“對一家公司而言，規矩越少越好，因為規矩多了，就很難創造一個有創造性的環境。我們想在企業員工和公司政策之間達到一個非常健康的平衡，規矩确實需要，但規矩中的第一條規矩就是要尊重個人，如果你把這第一條規矩做好了，一切也就好辦了。” “如果我們認為這個人不錯，我們就要把他培養成一名非常好的員工，還要讓他感覺到在這個工作環境下不僅順心還要很愉快。我們對員工的具体做法不會亂插手，我們允許員工失敗和犯錯誤，因為只有在挫折中吸取經驗教訓才能使技術不斷得到發展，這才會使業務得到不斷的發展。” BMC給員工提供全球工作的机會，也給公司內部之間提供人才流動的机會，“我們還引入了硅谷文化，我們沒有等級森嚴的車位分配制度、門上沒有職位姓名牌、沒有著裝要求，但鼓勵室外活動如球類和高爾夫等。我們一貫的目標是通過提供安全、舒适和寬松的工作環境，不斷地吸納業內最优秀的人加盟。” “我們是一家多樣性的全球公司，我們尊重公司在全球所處的不同地理的文化。我們的文化可以不同，但是价值觀卻必須相同。” 威爾森說：“我們制造高素質的軟件，但不是依靠層層疊疊的官僚机构和委員會。我們數量眾多的軟件都是由十分精干的小隊伍負責、編碼、測試和支持。” BMC非常注重員工的發展，“我們進行了大量的教育投資，我們不僅在技術上培訓我們的員工，同時，還在不同專業上對其進行投資，我們在法國、香港、日本、澳大利亞都有教育中心。另外我們在用人上，對內部員工提升的比例也要大于空降部隊的比例，這會使我們的員工有一個更好的發展空間。” 人力資源部 威大無比 人力資源部在BMC發揮的威力可能是世界上所有公司都無法比擬的。首先，威爾森的權力很大，他所管轄的人力資源部權力也很大，“人力資源部40％的人負責招聘人員，剩下的人就是要負責如何保留人才和發展人才。但人力資源部并不直接參与管理工作，而是通過制定一些政策和管理框架來間接發揮作用，以保證公司所崇尚的价值能得以傳播。”“在收購一家公司時，BMC的人力資源部首先要過去找最佳人才，同時還要挖掘有利于我們公司的新价值。” “公司所有的管理政策我都要看，我們人力資源部把人招進BMC后并非完事大吉，我們還要保住這些人才，發展這些人才，并保證讓這些人能長期發揮最大的作用。只有人才能發揮真正的作用，才能夠為我們的用戶帶來真正的利益。” BMC人力資源部不僅為公司負責招人、參与制定公司的政策和管理框架，而在教育員工及推廣公司价值觀方面，人力資源部所出台的政策也起著主導作用。 人力資源部在BMC之所以有如此之要位，這完全要歸功于威爾森本人。“在我來BMC之前，BMC人力部門只有7個人，只管理行政瑣碎之事，而且都守在休斯頓，但BMC三分之二的業務都是全球業務。” 一輩子都在從事開發人力資源工作的威爾森，走過好几家公司，如德州儀器公司、康柏公司等，其中，威爾森在康柏工作期間曾离開過康柏，1993年康柏因陷入困境，又把威爾森招了回去，并將其任命為副總裁，進行人力資源開發工作，“我再一次回到康柏時，康柏有62人負責人力開發，當我离開康柏時，康柏還沒有收購Digital，人力資源部已發展到300多人。” 威爾森在來BMC之前，是康柏公司負責人力資源部的副總裁。“我在康柏公司時只知道軟件公司是一個有附加价值的公司，很有發展前景，當時我對這樣的公司如何規划發展非常感興趣，但在休斯頓只有兩家高科技公司，一家是康柏硬件公司、一家是BMC軟件公司。于是我找到BMC首席執行官沃森（Watson）先生。” 非常巧的是，沃森當時非常想擴展公司，但卻苦于人力資源開發的薄弱力量而施展不開。“沃森是一個非常忠厚、非常真誠、非常正直的人，我在判斷人的工作上做了25年，我的父親就是一個曾做過很多大公司的CEO，所以我能一眼看出這個人是什么樣的人，所以我就從康柏來到了BMC。” 威爾森很有判斷水准，他來到BMC之后，發覺沃森比他想像得還要重視人才，沃森在公司里最重視兩件事，一是客戶，一是員工，而沃森對威爾森也非常信任，并賦予他很大權利讓其放手去做。 “把人力資源負責人提升為副總裁，在美國軟件業本來就很少見，而能參加CEO執行會議的人，就更少了，我在康柏公司時是向副首席執行官報告，但在BMC我向首席執行官和董事會報告，人力資源部在BMC的這种地位，我不知道在別的公司是否還會有。” 各地區副總裁級別的人均由威爾森來挑選，“亞洲區、歐洲區、遠東區的副總裁或相同級別的人都是人力部門招聘的，我們一共招了15人，其中一半都是我自己招的。亞太區副總裁、中國區總經理蔡卓麟也是我招過來的（原CA公司中國區總經理）。我現在都招煩了（笑）。此外，我還負責管理1億美元的生意。” 權力意味著壓力。對威爾森來說，他的最大任務是幫助公司招聘最好的人才。BMC衡量人才的標准是：做事的結果要好、有進取精神、正直、素質高、獨立性強、善于合作、對工作有興趣。“我們公司提倡兩個最佳，一個是產品最佳，一個是員工最佳。” “一旦符合BMC人才標准的被招進來后，不僅開始享受BMC福利，還享受BMC為他們的服務。” 不到兩年，威爾森把人力資源部從7個人發展到現在的50多人，把員工從2000多人發展到近6000人。“人員外流率降低了，我們的聲譽也提高了。” 管人的人要有業績 BMC對人力部門的考察也相當嚴格，“公司對人力部門業績的考察，一是看招人的質量，二是看招人所用的成本，三是看招進來的人在公司里人均創收的數量和表現，四是看從我們內部提升的人員与從外招收的人員提升的比例，五是外界的評价，“這是最重要的，因為外界評价是沒有任何偏見的。1998年，《幸福》雜志在上千家公司中評出百家最佳企業，我們是百佳企業之一。要想上百佳公司，公司首先要填寫31頁的問題，所有的員工都要接受一項調查即對領導層信任指數。而最值得一提的是，最近一次在我們沒有申請的情況下，《幸福》雜志也把我們評上了。” 因此，BMC對人力資源部的人要求很高，“第一，要懂行，經驗丰富”威爾森指著坐在旁邊的杉木博美說：在美國硅谷工作14年，杉木博美現在是BMC亞洲地區人力資源開發最高級別的女性官員，她對公司多樣化發展有著自己獨特的見解，她曾在Adobe、CA公司工作過。” “第二，要能适應公司的變化，一家公司在迅猛發展時，要求我們一定要适應不斷變化的形式，這就好像汽車在以每小時50英里行駛的過程中，突然要換輪胎，這時，就一定要找能換輪胎的人。” “第三，人力開發部門招進來的人都是生意人，都是搞業務的人，一定要有業績。”“我們不僅看所招的人數，還要看他在公司所發揮的作用。”“最后，還要有一副火眼金睛，會識別人。” “招人是個風險性很大的工作，在几個小時之內，就決定是否要這個人，首先我們要了解這個人過去的經歷，做人的价值觀，因此我們要認真做好問題設計。我們對人力資源部人員要求很高，我們人力資源部的人有做過程序員的，也有做過銷售人員的，實際上我們編程人員有時和銷售人員經常輪換，如南歐人力資源開發部的負責人實際上原來是做銷售工作的，這些背景對我們在招收開發人員和銷售人員所進行的問題設計，有很大幫助。” 比如“衡量一位新員工是否有創造性，我們設計了一些數學公式，讓新來的技術人員把他們所編的程序代碼寫出來，因為寫代碼、編代碼与寫文章一樣能看出這個人是否有創新能力。我們加州一位編程人員說，他在做夢時，都在編寫程序，我們認為他們編寫的程序代碼就像一种藝術形式或者好像是一种語言，這能幫助我們評价他，他在一定時間內寫了多少行代碼，用什么方式、用什么風格去寫，就能看出程序編的效果如何，是否很美，我們程序員有時互相欣賞他們自己所編寫的代碼。” “我們在招人時，參加面試的并不是只有我們人力開發部門，而是根据不同情況，讓各個部門的人都來參与，如招聘銷售人員時，銷售部門、人力開發部、財務人員都會來參加；但如果招聘科研人員，科研人員及其他部門的人也要來。參加面試人員往往要有七到十個候選人，這就可以從不同角度、不同方式、不同專業背景來問不同的問題，然后再進行交叉比較。” 在招聘方式上，BMC有十多個种類，如在學校招、雇員推荐。通過Internet、報紙、媒体廣告、各种展覽會、人才交流會、直接給各公司打電話挖人、正在裁員的公司等等。“我們除了動用人力資源部來負責招人，還利用了獵頭公司，其中我們員工35％的人都是由獵頭公司招來的，我們對獵頭公司的選擇也非常嚴格，只有极少數的獵頭公司能与我們進行長期合作。在美國有兩种獵頭公司，一种是源源不斷總給我們發材料，找到人再付錢，另一种是先付錢，然后再給找人，兩种不同的公司，運作方式也不一。將來，我們通過獵頭公司的机會會越來越少。” “我們這家公司是一家非常獨特的公司，它還在向前發展，我們完全可以手把手教我們的員工，但我們期望我們的員工能有良好的表現，能多出成果，幫助公司發展。” 人力資源的發展再加上好的管理，使得BMC近年來發展异常快速，在我采訪威爾森的兩年前，BMC還是全球第十四大軟件公司，但現在卻變成第七大軟件公司，“Gartner GrouP在12家競爭對手及BMC之間曾有一個調查，BMC在開展工作能力及創造能力上都被排在很前面，因此我們的發展方向是對的。” 理念共享 別被部下淹沒了 如今，几乎沒有一家公司不唱“以人為本”的圣歌，但做得出色的卻沒有几家。因為企業家往往對資金的投放、利潤的獲得、技術的走向愿意彈奏出美妙之篇章，但對最重要的財產——人卻亂用感覺，他們似乎忘記了這樣一种事實：一家企業最大的成本往往是人。一家企業招什么樣的人進來，是一件非常重要之事。威爾森說，“對我來講，招人最重要的一聲、是，招的人絕對不能一個樣，要有多樣性，只有多樣性，才能產生不同的意見、想法、不同的工作方式，但是其所崇尚的价值觀一定要一樣。” 威爾森這句話的意思是，員工的個性和思維的角度越不同對公司來說越是一件好事。只有不同個性的人能在一起百花齊放。百家爭鳴，一家公司才能富有創造性和活力，這對高科技公司來說尤為重要。然而，很多企業的老板在這個問題上往往患有“偏食症”，只喜歡那些所謂的老實人。 我与《計算机世界》編輯部的同仁曾一起游玩過昌平縣的莽山。在下山的路上，我因掉隊而迷了路，我順著山頭跑，但越跑越不知所以，因為我所看見的山頭長得都一個樣，看不出差別來，有一种被大自然淹沒之感。 這件事對我的触動很大。事后，《計算机世界》報的社長石怀成先生問我迷路緣由，我脫口說：“我被大自然淹沒了。”這句話把當時在場的同事都惹笑了。 但這不是一句笑話，大自然如果長得一個樣會淹沒你，員工如果表現得都一個樣，也會淹沒你。 一家企業的領導很容易被部下不真實的一面所淹沒，如果領導沒有一個清醒的識別力，就很容易走岔路，而且越走越遠，直至被淹沒死。人們常常有這种經驗，平時最信任的“老實人”在關鍵之時卻反戈一擊。 這個世界上沒有絕對的老實人，只有外表上的老實人。人的個性多种多樣，每一种個性的人都有不老實的成分，也有老實的成分，只不過有些人將老實的成分扮演得更多一些，有些人則扮演得少一些。有些人活得比較本色，偽裝的成分就少一些，有些人卻活得不那么本色，將自己偽裝得多一些。每個人在本質上都會偽裝自己，如果環境專制，偽裝的成分就多；如果環境民主，偽裝的成分就少。 威爾森說：“我非常尊重人的本來面目，也尊重人有多樣性的特點。”這是威爾森非常聰明的一點，因為外表上的老實人并不是代表著真正的老實，而骨子里的老實人才是真正的老實。聰明的企業家應該想方設法讓員工在骨子里做一位老實人。怎樣才能讓員工在骨子里做一位老實人？用很多規章制度或者獎懲嗎？威爾森則從另一角度回答了這一問題：“規矩确實需要，但規矩中的第一條規矩就是要尊重個人，如果你把這第一條規矩做好了，一切也就好辦了。”“如果約束太多，就很難創造一個有創造性的環境。我們希望讓大家在工作中像玩一樣愉快。” 當你在規范什么、看重什么時，其實你在企業范圍內塑造的便是一個“小的社會環境”，這個環境可以造就人，也可以毀人；可以造就企業，也可以毀掉企業。當一家企業的環境能讓人們把偽裝的面紗扔到一邊很本性地暴露自己的個性，但同時又能一起崇尚這樣的价值：業績、創造、正直、合作、相互尊重時，這家企業基本上就可以戰無不胜了。 ------------------ 亦凡公益圖書館掃校 |
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