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周偉焜 生年：1964年／學歷；香港大學電子工程學學士／現任職務：IBM大中華區董事長及首席執行總裁／納才心得：作為一位高級主管如果不能容人，只喜歡提拔那些想法、做法和你一致的人，就會在你的周圍聚集一批与你的思維相似的人，那時，你這個主管就很危險了，因為當你江郎才盡時，你周圍的人并不能幫助你。 采訪時間：1999年8月于北京 周偉焜 看IBM興衰 周偉焜這一輩子除了IBM還不知道其他企業的感覺，因為周偉焜是一出大學門直接邁進IBM那藍色的大門。歲月年輪轉來轉去，周偉焜在IBM一下轉了31年。這31年來，IBM的藍色文化在周偉焜身上刷了一層又一層，不僅把周偉焜從一個大學生刷成了一位IBM大中華區董事長及首席執行總裁，還把IBM公司的30年興衰沉浮及啟迪也刷在了記憶深溝中。當我們在他的回憶中，撫著IBM的過去与現在，除了感歎聲之外，IBM給人的啟發實在是太大了。 “因為我是IBM” 周偉焜在60年代末期剛走進IBM時，IBM正處于興旺得不可一勢之階段，當時IBM最成功的一個決策即“360系列大型机”，即從小型机到大型机都用同一個操作系統。這是一個非常英明的決策，雖然做法不是很難，但idea（主意）卻非常棒。在當時，IBM是世界上第一家這么做的，這么一個idea從此把IBM公司引上了大型机的領先地位，并大受市場青睞。“再加上后來370体系的推出，使IBM在計算机領域里雄霸了整10年，以至引起有人抱怨IBM占領市場份額過高。” “由于IBM太成功，IBM對自己的自信已達到了無与倫比的地步，當IBM的管理人員向上匯報計划時，如果被問住時，管理人員沒有更好的解釋卻說：‘因為我們是IBM’。這樣的回答在今天看來是一個非常的笑話，但在當時卻能蒙混過關。”周偉焜說：“很多公司成功之后，變得很自信，自信是對的，但一家公司如果過于自信，把自信變成自滿，把自信變成傲慢，以為自己做什么事情都一定會成功，這就很危險了。而那時的IBM就處于這樣的危險之中。” 1973年，美國政府認為IBM操縱了市場，對IBM進行反壟斷，但美國政府并沒有懲罰IBM，而是出台一道法律，讓IBM把硬件、軟件、服務業分開，這個決定改變了整個信息工業，使得這個領域從此有了軟件行業和服務行業。因為原來IBM都是把軟件包在机器里，在IBM‘一統天下’時，別的公司很難有插手的机會，但分開以后，IBM的客戶在軟件需求上就可以自由找別的公司來做了。” “70年代的IBM還有一些變化：IBM原來把大型机的硬件、軟件、甚至保養維護都一起包租給客戶，每個月收租金。有的競爭對手把机器賣給客戶，也有的競爭對手買來IBM机器后，再租給客戶，因此，IBM慢慢變成也只把机器賣給客戶。這一舉動加強了整個行業的服務需求，同時也使服務變成了收費性的服務。” “軟件業的發展、服務業的發展源頭實際上均來自IBM。因此，IBM的變化史，也是計算机產業的變化史。” 聾子和瞎子 70年代中期，出現了微型机，（mimi computer），也有人稱之為工作站。由于工作站比大型机功能要小一些，因此，其主要面對一些小型企業或大企業里的部門級，价格上也相對比較便宜，所以在當時受到市場上的歡迎。但IBM當時卻不以為然，結果比競爭對手晚了几年之后才推出自己的小型机，“IBM當時被Digital、王安等公司打得很慘。雖然IBM后來推出了小型机，但追得很辛苦。” 到了80年代，對信息工業產生巨大影響的個人電腦出現了（personal computer），“在70年代末很多公司都有他們自己的微机，最出名的當然算是苹果公司，IBM在1982年才推出自己的PC机，但IBM的PC机在當時卻很成功。從1982年到1985年，其個人電腦占据整個個人電腦市場份額的56％，以至美國的《時代周刊》（Time）在1988年選出來的年度机器人是一台IBM的PC机。” 后來，個人電腦兼容机市場出現，但IBM卻忽略了該市場的沖擊力，“我個人認為IBM在1985至1988年的時間里，戰略方面有一些失誤。一，我們認為PC机不會影響大型机；二，我們認為IBM的技術可以主導PC机市場，我們可以不理睬兼容机，因此我們在整個PC机方面的市場份額一年比一年減少，雖然微机市場在不斷成長。過去十年，風頭最勁的公司都是和PC有關的公司，如微軟的個人操作系統、英特爾推出來的8088處理器，康柏、戴爾、Gateway等PC厂家。有人說IBM個人電腦現在市場份額是10%，也有人說是13%，而且IBM現在還在苦戰，IBM在個人電腦領域里有三四年沒有賺到錢。” IBM在小型机和個人電腦上所犯的是同一個錯誤，忽視了市場上的變化，當市場起變化時，IBM卻成了瞎子和聾子。 過于自信是讓IBM變成瞎子和聾子的原因之一，但并不是IBM當時的40万員工都變成了瞎子和聾子，IBM很多人都看到了市場變化，但IBM的官僚体制讓IBM的高層成了瞎子和聾子，使下面的聲音傳不上來，“即使傳上來，IBM的高層已听不見了。” 為什么大公司會出現官僚？周偉焜說，“當有一層的經理向上傳達資料和信息時，只傳達了60％或70％的內容，而且這些信息都是你希望听到的，你不一定能听到你真正要听的事情。甚至在我這樣的位置上，我底下的人常常會請我想要听到什么事情、想要什么事情。”在分析大公司的反映速度過慢的原因時，周偉焜說“首先，這是企業管理方式不當所造成的。另外，通常市場變化時，并不是你看不到，只是你視而不見；或者你看到了，你希望它不會發生；或者你看到了，你不愿意做出一些痛苦的選擇。企業越大越容易自滿，企業越大過去的包袱就越大，選擇時就會越痛苦。” 1992年，IBM虧損50億美元。据外國媒体報導，由于IBM的癱瘓，不得不將40万員工削去近一半，數字之大，令人瞠目，要知道此前IBM一貫標榜從來不解雇人。這不僅摧毀了很多IBM員工的幻想，也催毀了很多人的幻想：世界上再大的企業也不是什么神仙皇帝，誰也靠不住，人們只能靠自己。 誰能包治百病？ IBM在1992年虧損50億美元，現任總裁郭士納即是從那時來到IBM當首席執行官兼總裁的，其主要目的就是挽救IBM。周偉焜說：“有人說新官上任三把火，郭士納卻非常巧妙地把外面的一些好手拉進IBM，如財務主管和人事主管都是從外面引進的，但IBM大部分業務主管都是IBM以前的主管。我現在在IBM全球管理委員會里，這個委員會不到40人，大部分人都是在IBM呆了很久，有的是25年、30年、最多的是38年。” “我認為那時并不是說IBM的主管們的素質很差，而是說在某一段時期里，人們對自己的公司失去了信心，有些人對未來有失落感，不知道方向在哪里。而我們在外面找到人，穩住了我們的軍心，讓我們看清了未來方向，找一些IBM的好手再加上外面的好手。” “你問我什么樣的企業文化能包治百病，我認為強而有力的領導隊伍才能包治百病，為什么我在IBM這么長時間還沒有离開，因為IBM有點吸引力，IBM把一群很不錯的人留了下來，我們的經營隊伍比較有序。” “郭士納帶來了許多的改變。郭士納上台后首先把IBM公司運作成一個全球性的公司（globle company），他認為只有全球性地運作，我們在現代的社會中才有机會、才有競爭力。原來IBM雖然在很多國家和地區有自己的分公司，很多分公司也都很成功，但當時的IBM并沒有把自己在全球的這种資源全部調動起來。郭士納上台后，首先根据客戶不同把IBM分成不同行業，每個行業都有一位經理，這位經理負責該行業的全球運作和資源調用，這樣他就可以慢慢看到日本的需求、中國的需求、英國的需求，這些需求到底有哪些共同點，可以提供什么樣的共同的解決方案。另外，如果一個國家的客戶有了問題還可以調動全球的資源來支援，比如最近我們在中國的一個客戶有了點問題，我們請了三位專家，一位是從日本請來的、一位是從法國請來的、一位是從美國請來的。” “第二，郭士納剛上台時，有人說應該把IBM這么大的公司變成三四家公司，其實此前，IBM也有這种打算，曾經想把IBM分成13家比較小的公司，這樣每家公司都可以上市，都可以在不同領域里進行更好的競爭，還可以給我們的股東提供一個更好的回報。但郭士納卻說，我們不要做這种事情，我們要保持一家大的公司，在這家公司里面有不同的產品、有不同的服務，有硬件也有軟件，這樣可以提供整合的方向。因為他從客戶那儿听到客戶們需要的是整合的IBM，客戶需要有人能提供整合的解決方案，而不是單一產品。” “像我這樣的主管不屬于某一個行業或某一個產品的負責人，但我的責任是把當地所有的IBM隊伍整合起來，提供整合的解決方案，給外面提供整合的IBM的形象。” “第三，郭士納認為，當所有的競爭對手都專心在一個領域里面時，你一定要和別人不一樣，做別人不一樣的事情。” 規定“贏”的新方式 “郭士納上台后在管理上也做了几個改動，郭士納是一個實事求是的人，他在和人講話時不會兜圈子，直接到位談問題（get to the point），他要求所有的主管負責他們管轄范圍內的成績，并非常看重主管們的業績。” “郭士納強調說，我們這么大的公司，惟一能贏的辦法就是各部門必須一起合作。他說之所以決定不把IBM分成13家，是因為客戶需要整合的IBM，這就需要IBM的人一起同心合作，這才能把事情做好。” “郭士納帶來對業績新的考核辦法，這個辦法強調在對員工或主管進行考核時一定要考慮三個方面，一是Win（贏），即有沒有做到指標、有沒有把你的競爭對手打敗。二，Execution（執行能力），即有沒有做到你說要做的事情，執行方面做得好不好，因為業績有時憑的是運气，而不是憑執行能力，我們強調業績要好，執行能力也要好。三，Co-operation（團隊合作），即有沒有辦法和別人一起合作，有沒有辦法与別的隊伍配合在一起工作。” “郭士納花很多時間去溝通，溝通最主要對象便是客戶。郭士納自己本身常常去拜訪客戶，他也逼著那些直接向他報告的資深副總裁們去拜訪客戶，他每兩個星期都要与所有資深副總裁開個會，在會上，他只問一個問題，你過去兩個星期拜訪過哪些客戶，听到過什么事情，客戶告訴過你什么問題。郭士納由此可以听到市場新的需求、客戶的需求，听到IBM做得不很完善之處，由此，郭士納可以對症下藥。比如，郭士納之所以對電子商務在很早以前很敏感，是因為他在与客戶溝通時得到的靈感。他下令對全球350個高級主管說，你們每個人對全球500大客戶，要成為其中至少一個客戶的伙伴，這并不是因為你的工作，而是因為你在IBM。你們要与客戶建立長期的關系，并定期地去拜訪客戶最高的主管，給銷售隊伍一些指導，并幫助他們。” “我認為溝通在一家公司里很重要，而大的公司通常在大的問題上高級主管們沒有辦法听到客戶的聲音、沒有辦法听到員工的聲音、沒有辦法看到市場的變化。而郭士納則用他的力量在改變這些事情。” 不要把人看死 周偉焜說他在IBM工作了31年，頭十年是他在不斷地學習；而第二個十年，他開始學“管”。“我第二個十年是在學習‘管’而不是管理。這十年換了很多不同的崗位，如行銷亢面、市場方面，還有兩年做過人事部門的主管，這使我有机會看到不同部門的運作，有机會訓練怎樣管一群人”。“第三個十年，我花更多的時間學會讓我的員工、經理有更多的時間去發揮，目前我希望做的第一件事不是這一年有多少生意，這雖然對公司來說很重要，但對我來講這不是最重要的，我們的目標是把一群很有能力的人培養起來。” “按我過去的經驗來說，看人要看得准，但一定不要把人看死，我曾經對IBM一位員工沒有看好，他离開后，現在在業界非常成功，現在想來，當時是我看錯了（大笑）。每個人都有他的長處，因此，你一定要用他的長處。”“我們在看人時主要看几個方面：看他有沒有能力、看他了解客戶的情況、看他有沒有足夠的想法，另外看個人的操守也很重要。” “有人講一家大的公司就像大的政府一樣，總是有一些政治性的動作。因此，高級主管心明眼亮最為關鍵，如果有兩位員工從一個門進來，一位在這邊坐，一位在那邊坐，這就說明有問題，但既然大家都在IBM，總体目標是一致的，因此，在私下里，你們可以不成為朋友；但在工作上，你們是同事，所以一定要合作。” “作為主管，在公開場合，絕對不要批評別的部門，要支持別的部門，在主管會議上，你可以坦誠地闡述意見，但一旦通過了決定，就要支持人家。要對事不對人，雖然人和事不好分開，但越是這樣，越要想辦法分開。” “IBM有一個好處，如果一個主管在這里處的關系不是很好，就把他調到另一個環境去，在另一個環境里，也許他會做得很好。” 談到個人在IBM成功的体會時，周偉焜的感受是：“除非不做，要做就做得最好。每過一段時期對自己更了解，對自己的能力、對自己周邊的人了解后，調整自己，看自己下一步該做什么事情。每達到一個目標，自己便會很高興。” IBM快多了 “我們的一個目標是如何能速度既快又很完美，達到一种平衡點。我們應該快時就快，應該慢時就慢，最重要的是要看清方向，我認為今天的IBM比5年前的IBM快了很多。” 周偉焜認為，計算机和网絡的發展，使得信息交流的速度加快許多，這使大公司在整個競爭能力方面也增加了很多。“我認為現在最強的公司將會是那些大公司，而且是跑得快的公司。所以你會看到在過去三年里面，IBM在不斷合并，把公司變得越來越大，而不是變得越來越小。因為技術幫助大的公司解決了時間上的問題。坦白講，如果我去美國出差，我差不多是24小時在工作，我可以白天在美國開會，晚上回到旅館看電子郵件，看完電子郵件還要馬上打電話給中國來解決問題。當然，這可能還會慢一些，但比過去卻快了很多。” “郭士納來了以后，把新的工作方法帶了進來，如市場反應加快、強調執行能力、強調合作，并恢复了IBM以往的好傳統：以客戶為中心；做每件事情，要做得最完善；在繼續保留尊重個人的傳統時強調團隊精神。我剛來IBM工作時，正是銷售人員個人打天下之時，當時IBM非常強調尊重個人，非常強調尊重個人英雄，我們現在仍然尊重我們的員工，但希望員工能進行團隊工作。” “郭士納來了以后對IBM有三大很明顯的貢獻，一，讓IBM從虧損的公司變成一個比較賺錢的一個公司，IBM害怕虧損的歷史已經過去；第二，現在已經找到了未來領先的領域，即電子商務；第三，股東對他滿意。” 理念共享 誰來幫你？ 周偉焜現在已入圍到IBM全球管理委員會中，据說該委員會還不到40人，只占IBM全球高級主管人數的九分之一。作為IBM很資深的高級管理人員的周偉焜說：作為一個管理者一般要走過四個層次，一，學會跟人合作；二，學會怎樣管人；三，學會怎樣看人，學會看每個人的优點，并把每個人的長處發揮出來；四，要能容人，人的缺點有的可以改正過來，但有的一輩子也改不過來，所以要容人，要多看他的优點，并發揮他的优點。“而第三第四個層次應該是高級主管所擁有的素質。” “作為一位高級主管你如果不能容人，你只喜歡提拔那些想法、做法和你一致的人，就會在你的周圍聚集一批与你的思維相似的人，那時，你這個主管就很危險了，因為當你江郎才盡時，你周圍的人并不能幫助你，因為你們的想法和做法都几乎是一個模式。所以作為一位高級主管一定要能包容那些与你的想法、做法、教育、背景都不一樣的人。” 無獨有偶的是，惠普中國區經理陳翼良也對我說過類似的話，他說：“如果我在開會時，發覺我手下的經理們和我講的話都一樣，思路都一致時，我就會感到擔心：像我們這樣一個團隊是否會有效率。我不喜歡人人都追隨我，我常常鼓勵員工每個人要有他自己的想法，這樣我才能集思廣益，創造出一片新境界。” 而周偉焜甚至還認為：“管理一個Diverse team（不一樣人組成的團隊）對管理者來說是一個挑戰，作為高級主管一定要善于接受這個挑戰。有的管理者常常說，這個人不好管，其實，只是人家的做事方法和步調与你不一樣罷了。你主張打高爾夫球，他喜歡游泳；你喜歡听古典音樂，他喜歡听流行音樂。企業高級主管并不是一個老大，非要讓底下人對你一呼百應。” 周偉焜強調說：“容人還表現在要多看別人的优點，并發揮他的長處，不要總看到別人的缺盧、。有的缺盧、可以改正過來，但有的恐怕一輩子也改不過來，所以你一定要學會容人，哪怕這個人甚至不愿意和你講話。” 周偉焜的這些話，令人胜讀十年書。很多企業家一方面在抱怨企業沒有人才，另一方面卻又對有才華的人抱有“敵意”，國內企業家有一种普遍心理，即宁愿重用听話的庸才，也不愿重用有缺點的人才。這便造成了沒有人才想人才，人才來了怕人才的矛盾心態。 方正電子公司總經理李漢生說：“如果一個管理者抱怨自己的隊伍沒有人才，則是這個管理者的失職。”李漢生的話非常令人警醒。 周偉焜說，在澳大利亞當地人有一句諺語“不要做Top poppies”，Top poppies是一种長得很高的紅顏色的花，在一片綠草叢中，Top poppy与眾不同地冒出來，人家不剪你，還剪誰呢？ 有才華的人受贊譽的多、受貶損的也多，但正如這個世界上完美的愛情极為少見一樣，完美的人才在我們這個地球上也极為少見。如果一味等待所謂的完美人才，無异于緣木求魚。 作為企業家，如果隨波逐流，不能跳出平庸的思維框架，來保護、重用那些有才干的能者，最后受損失的則是企業自己。 肯用人才、會用人才、能容人才的企業才會有真正的未來。對人才來說，只要遇到合适的溫床就會長成大樹，在當今竟爭极為激烈的年代里，相信這种溫床會越來越多。真正有智慧的企業家總是心胸朗朗，企業要辦成百年老店、企業要做得很大，企業家就一定要有容人的智慧。 ------------------ 亦凡公益圖書館掃校 |
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