|
|
| 后一頁 前一頁 回目錄 |
陳翼良 生年：1954年／學歷。加利福尼亞大學管理碩士／現任職務。惠普中國區總裁／真心話：我一直建議我的員工說，現在的組織結构已經不像過去那樣一定要忠誠一家公司，你們不要以為只有忠誠度才能換來你們的長久安穩。我對員工很強調培養他們自己的專業。我覺得忠于自己的專業要比對公司的忠心更為重要。公司選擇我們的員工，同時我們要讓我們的員工自己選擇未一來。 采訪時間：1999年7月于北京 惠普的魔力 19年前，剛在美國讀完MBA的陳翼良，第一次踏進惠普·（HP）公司的大門時，便被惠普文化所折射出來的人性光輝所吸引，以至于后來拋棄家族企業于不顧，毅然投身于惠普之怀抱，而這一去就是19年。19年來，陳翼良在惠普做過財務、做過銷售、做過市場、做過普通員工、做過最底層的管理人員、也做過中層管理人員，兩年前，陳翼良坐上了惠普中國公司的總裁之位。 陳翼良在第一次接触惠普時，感到惠普很特別，“面試我的經理非常和善，不像銀行或其他大公司的人那樣愛擺架子，我感覺在未來与這些人相處會很容易，當時我還感到惠普很會尊重人，也很會照顧人。比如，跟我面談的經理非常尊重我，在安排我去美國總部面試時，他便把一切都安排得好好的，那天早上有個人還專門到我住的旅館來接我去吃早餐，吃完早餐后還開著車送我到公司，我從他們的行為舉止中，感到他們非常想吸引我到惠普來。”（陳翼良語） 19年前的惠普公司，早已因其文化管理而已聞名于世，但那時的惠普在世界500強中，僅排在第150位，當時員工也只有5万人。惠普在當時有一個理論，在新招來的員工中，5年后，大概只有50％的人會留下；10以后，大概只有25％的人會留下。如果10年前惠普招來4位員工，5年后則只剩下2個人，10年后就只剩下1個人。“可是這個留下來的人，肯定已對惠普文化堅信不移，行為舉止也是惠普化的，這樣的人肯定會給惠普作出很多有益的貢獻。”（陳翼良語） 和陳翼良一起進入惠普公司的人，現在有些人已經离開了，而原本不應該留在惠普中的陳翼良卻出人意料地留了下來。陳翼良在台灣上大學讀的是商業，后來去美國洛杉磯加州大學讀的是MBA，都為了日后能更好地接管家族企業。“我父親是好几家企業的董事長，他一直希望我有一天回去能接管家族企業。當我很小的時候，母親就對我講，哪一天你長大了，家里的公司就交你管。我們家有好几個公司，所以我在年輕時，就想做一家企業的老板。剛開始進惠普時，我想先做一兩年，然后回到家族企業中。可是我到這家公司后，就深深愛上了這家公司。” 然而，愛并不代表最后的結果和選擇。正像從戀愛到結婚一定要經過無數個感動細節所牽引、排練一樣，陳翼良從一開始喜歡惠普到最終扎根在惠普也是經過了無數個細節所牽引、所触動。陳翼良在惠普美國總部做了兩年的財務工作后，便開始對自己的去留進行考慮，恰巧惠普要派他回台灣，因為他對台灣了解的比較多，“我一直想通過我自己的能力闖出一條路來，而不想靠家族的力量，但我留在美國不僅僅是找一份工作和職業，而是為了讓自己能得到發展。我當時想讓我回台灣就可以在公司需要我的地方去發展，這對我和公司來說，是一個雙贏的結果，因此我說服我的太太，一起搬回台灣去工作。” 陳翼良這一去就是十年，在台灣惠普的十年中，陳翼良從小兵做起，歷任銷售代表、銷售部經理、財務暨管理總監和市場部總經理。此間，陳翼良創造了連年超額完成銷售定額的佳績，并榮獲惠普公司頒發的最佳經營管理獎。1992年陳翼良又被調回美國總部升任業務發展部經理。1994年4月派往中國任中國惠普財務暨管理總監，1997年11月升任中國惠普公司總裁。在中國期間，他与同仁一起策划賣掉了兩家惠普在華的投資工厂，重建四家新公司。 雖然陳翼良在惠普“苦熬”17年才坐上中國惠普總裁之位，但陳翼良認為很值得，他每一次被調動，都會學到不少的新東西。現在的惠普已從當初的5万員工發展到現在的12万，在世界500強企業中，惠普已從150位越到第13位。 惠普從來不把“惠普之道”（HP Way）挂在牆壁上.也很少大張旗鼓地進行大張揚，但“惠普之道”卻能對惠普公司進行管理，也能讓堂堂几任惠普大總裁在進行全球商業訪問時，從來不坐專机；甚至讓中國惠普總裁陳翼良說：“我不敢不尊重我的員工。”“惠普之道”很厲害，厲害得讓惠普的創始人驕傲不已。 惠普文化常常被人稱之為“惠普之道”（HP Way），惠普之道有五個核心价值觀，這五個核心价值像是五個連体的孿兄弟，誰也离不開誰，聯合著為惠普做中流砥柱：一，相信人、尊重人；二，追求最高的成就，追求最好；三，做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶、也不可以欺騙員工，不能做不道德之事；四，公司的成功靠大家的力量完成，并不是靠一個人的力量來完成；五，不斷地創新、要有靈活性。” 陳翼良說惠普從來不把惠普文化挂在牆上，也很少對其進行炫耀，可惠普卻沒有人不相信這种文化，“比如說我就不敢不尊重我的員工，因為惠普文化已深植在我的腦袋里。我深信每個員工都有他的重要性，因此一定要尊重每個人的重要性，只有這樣大家才能在一起很好地合作做事情，如果我把你輕視了，我們雙方的溝通就不會有好結果。正因為如此，我們才會与員工之間有著良好的互動。” “我們非常深信自己的文化會成功，一家企業沒有可信的文化氛圍正如一個人沒有思想中心，會很難獲得成功。身為企業領導人要非常相信自己的企業文化，并以身作則，并有相應的執行力度。”（陳翼良語） 陳翼良對惠普文化非常熱愛，無論從他的言談舉止、還是從行為方式上已打烙上惠普文化之情節，這有些像虔誠的宗教徒難以擺脫宗教之情節。陳翼良說他在做什么事情時，總要自覺不自覺地考慮他的所為是否符合惠普的五個核心价值觀。 惠普文化不僅鎖住了陳翼良一個人，還鎖住了惠普12万員工很多人的心，就連從朗訊公司跳槽過來的惠普現任女掌門卡莉自己也說：“我來到計算机這個領域里，完全是因被惠普所吸引，如果換一家公司我不會來。” 很多公司一旦發展壯大后，大總裁們就開始擺譜享受有很多特殊之待遇，但惠普歷任總裁崇尚儉朴平民化，惠普前總裁兼首席執行官普萊特從北京去青島時，与記者們搭乘的是同一架普通班机，這种現象在其他的大公司你絕對看不到。 一位西方記者在采訪惠普創始人之一体利特（Bill Hewlett）時間：“您這一生有沒有最值得回憶的一件事？”体利特回答說：“我這一生最值得驕傲的一件事就是參与、創建了一家公司，這家公司是以高科技、高質量、好的管理聞名于世，然后又為很多公司爭相模仿的對象，我希望在我百年之后，這家公司的企業文化能繼續延續，這家公司的生命能繼續延續，而且還是很多人討論的一個對象。” 惠普60年，文化飄香60年。然而再好的文化也有生銹的死規，也有不适合環境的死角，過去好的東西，并不永遠是好東西，因為當時代發生改變，過去的模式并不總是能永遠握住時代發展的手，而惠普的文化似乎會吸氧，總在不斷改變自己、重塑自己。 惠普前任首席執行官兼總裁的普萊特在退出掌門人的舞台后說：“大多數惠普員工都相當低調。公司的兩名創建者是這樣，我也是這樣。而卡莉（現任惠普女掌門人）加入惠普則完全沒有類似限制，她可以怀疑許多的思考方式。但像我這樣在公司工作了33年的老人，就不能這么做。”“回首過去，我希望自己能更叛逆一些。我們現在生活在這個世界，你說的話和別人眼中的你其實更重要。行業中的領導人——邁克爾·戴爾（戴爾公司掌門人）和斯科特·麥克尼利（Sun掌門人）等人制造了很多价值，由于他們的坦率和敢說，公司的气氛就很開放。但我成長的世界卻告訴我，‘做大事，世界就會注意你。’” 普萊特的抱怨很有道理，文化太深、太久總會把人的思維和膽量鎖死在某個框架內，好在惠普文化核心里有一條：相信不斷地創新、做事情要有靈活性。普萊特一直想改變這种現狀，因此，他出人意料地請來外來人——朗訊公司的卡莉來做惠普新的掌門人。 外來和尚好念經。渾身上下長滿個性光芒的卡莉女士，雖然一直崇拜惠普那有著“閃亮靈魂”的文化，但依然大搖大擺地對惠普文化進行了不小的改造。比如惠普的平民文化讓惠普歷任總裁不自覺地形成了一個習慣，無論誰到世界各地進行商務訪問時均不坐專机，但卡莉來到惠普后，反其道而行之，第一次全球出訪坐的竟是專机。然而，卡莉對此有著另外一种思維，她說：“高效率是公司成功的一個重要因素。用專机可以使我在較短的時間里訪問更多的地方，可以做更多的事情。” “不管我做多少改變，只有一個目的，就是要讓我們的發展速度更快一些，要讓我們在領導支持方面更有決斷性，在采取行動時，更有進攻性。”“改變是件好事，改變在對增加競爭能力、向外進攻性、獲得生存上是非常有必要的。适當地增加公司的變化能使公司變得富有活力。我們不能成為一家不能改變組織圖表的靜態格子的代表，我們要排列、再排列，成為持續不斷變化的一家組織。”（卡莉語） 再优秀的公司就像再优秀的人，有事業的高潮也都有事業的低谷，惠普在低谷時為什么能及時調整而又不至于太過痛苦？惠普每當發展遲緩之時，往往也就是總裁換屆之時。然而，惠普歷屆總裁換屆時總能軟著陸，惠普文化不僅總是能往里吸氧气，還總是能吐氧气，這使得惠普人總能保持自知之明、迎按時代之召喚。 陳翼良在近二十年里，目睹了惠普三任總裁之風采。19年前，陳翼良來到惠普時，約翰·揚當上惠普總裁剛3年時間，約翰·揚是繼惠普創始人之后上來的第一任總裁，在他上任的13年中，惠普的業務得到大發展，約翰·揚剛成為惠普總裁時，惠普銷售額不到30億美元，但到了1990年，惠普銷售額已高到達132億美元；約翰·揚大力發展Mini Computer（小型電腦），推出個人PC（個人電腦），使惠普成為了一家大的計算机公司；約翰·揚還帶領惠普做了一個很大的決策，即進入打印机領域，并于1984創造了第一台激光打印机。雖然約翰·揚當任其間，對惠普貢獻很大，但隨著惠普的發展，惠普的官僚机制的危害性越來越明顯，由于惠普當時組織結构非常复雜，使惠普形成了一個复雜的官僚机构，那些需要及時明智做出決定的問題被一層一層設有難以操作的委員會的管理机构拖延下去，這使決定的做出常常被拖延几個星期或者甚至几個月。這大大影響了惠普的行動力，這使惠普的業績明顯處于停緩之狀態，當時，惠普的股票已下降到25美元。約翰·揚看到問題的嚴重性，主動提出退休讓位。 1992年，普萊特接過約翰·揚的權棒后，在其任職的8年中，使惠普營業額增加了三倍，利潤增加了四倍，使計算机和打印机業務發展得突飛猛進，并把惠普帶到世界第二大計算机公司的行列中。到了1997年下半年，當惠普的營業收入達到400億美元時，惠普發展的腳步突然開始緩慢下來。在以后的一年半中，惠普像是被打了麻醉劑，增長极為緩慢。普萊特一邊做調整讓惠普度過了短暫的艱難期，一邊提出退休讓位，讓更有沖擊力的人來接位。1999年8月，年輕美麗的卡莉接管了惠普掌門人的權棒。 像惠普總裁這樣的軟著陸，可謂世界大公司的一大風景，為什么惠普總裁們會如此自覺？陳翼良說：“惠普的企業文化鼓勵創新，我們不斷地發展這樣一种文化，我們的企業文化造成我們不斷創新，不安逸于現狀。其他大企業對出現的問題總是過于漠視，也容易安于現狀。而我們不會安于現狀，我們常常舉很有名的例子，即我們惠普要在市場上常常是自己把自己打敗，我們不斷推出激光打印机產品，我們這個產品在市場占有率上已達到70％～80％，可是我們還是不斷推出新產品，因為如果我們不推出新產品，別人也會推出新產品來取代我們的市場，等那時你再反擊就太慢了。” 惠普還有一個理念，即与其讓別人強迫你做改變，不如自己做改變。“如我們總裁普萊特，認為自己該退休時，就向董事會提出了現在應該換一個首席執行官的建議。兩個總裁退休都是主動提出的。我們惠普公司有一個很好的制度，即鼓勵60歲退休。我們惠普退休制度很有意思，如果你到了60歲該退休時，你除了可以拿到一筆退休費，還可以拿到一筆額外的獎金，但如果你多做一年，你的獎金就會少掉10％，如果你堅持工作到65歲，這個獎金就會全沒有。這主要是獎勵我們的高級主管能夠及時地退休。所以我們大多數的高級主管都會及時退休，一般職員反而要做得長久一點。”（陳翼良語） 惠普文化五個核心价值觀綁在了一起，“我們在看一個人、看一件事情時，都是把這五個价值觀綁在了一起看，惠普能及時、主動做出一些重大決定靠的就是這一點，比如我們惠普有很強的團隊精神，我們是靠團隊來做決定，我們這么大的公司是不會靠一個人來扭轉乾坤的。包括我們這次找來的新總裁，是董事會成員一起做決定，一致選舉通過的。” 惠普文化似乎有一雙有尖利的大鐵爪，能讓“文化控制”作為惠普之管理，這使得惠普的管理能以柔克剛、柔里含剛、柔舉剛張、人性味十足。然而，被惠普文化從頭到腳、從里到外部薰了個遍的陳冀良卻說，一家企業有什么樣的文化并不最重要，最重要的是全業是否具有凝聚力。 陳翼良說：“A公司有A文化，B公司有B文化，C公司有C文化，公司不同文化也不同。但不管你這家企業文化是軟性的、還是硬性的，這都不是最重要，重要的在于你的員工相信不相信你企業文化的价值觀，重要的是你的企業文化能否有凝聚員工的向心力，如果企業所有的人都相信你的企業文化，你企業文化的力量就會很大，對人的約束力也就會很大。你的企業文化使員工凝聚的力越強、你的公司將來的實力就越大。A公司的員工都相信自己的文化，而B公司的員工都不相信B的文化，A公司的文化就一定比B的好。” 有什么樣的文化不重要，最重要的是你的文化有沒有一雙會抓人心的大鐵爪，如果抓的人心數量越多，文化就越有力量。惠普文化力量源泉來源于它的鐵爪抓住了惠普很多人的心；海爾也有自己的文化，海爾文化与惠普文化不同，但海爾也一樣獲得了成功，因為海爾文化也有鐵爪，它也抓住了海爾員工的心。 “如果某個文化能被很多人接受，這個文化能根深蒂固地延長很久，那么這個文化是比較有生命力的。有些文化在短期之內可以使企業獲得成功，但如果這個文化不能得到很多人的認同，也沒有辦法持之以恒地做下去，這個文化也會慢慢消失殆盡。惠普是一家有60年歷史的公司，其文化傳播了60年，這說明這個文化已經很有力量了。”陳翼良認為，企業文化的建設最好能采各家之所長、融各家之所長，盡量多吸收一些養分，但別的公司不應完全照搬惠普的文化，惠普文化就像一棵大樹，搬到另一個地方，不見得能馬上能活下去。 文化要達到力量佳境，你的文化就不能攙水，就像人与人之間的友誼，攙了水的友誼總讓人感到有些搖搖晃晃，讓人心存疑慮和不滿。對惠普忠心了近20年的陳冀良雖然對惠普無上熱愛，但他卻對員工說，千万不要愚忠。 惠普之道，有一條強調做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶、也不可以欺騙員工，不能做不道德的事。“對員工我不采取騙的態度，對于未來我對我的員工講得很透徹，我對我的員工很交心，讓他們自己選擇，同時公司也在選擇。另外，我很強調讓他們自己培養自己的專業，這一點要比對公司的忠心更重要。”（陳翼良語） “比如，人們一般來到一家好公司，往往愿意一輩子替它做事，但最后很多的好公司都讓員工失望很大，因為好公司并不一定永遠是好公司。所以我一直建議我的員工說，你們不要以為只有忠誠度才能換來你們的長久安穩，我覺得忠于自己的專業要比對公司的忠心更為重要。公司選擇我們的員工，同時我們也要讓我們的員工自己選擇未來。”（陳翼良語）陳翼良說，他一直把員工視為伙伴來看待，在做事時，也不是一种上下級式的命令，“我不喜歡員工總是奉承我，我也不喜歡一言堂，我相信人在一起能有所互補才是最好的。”“我現在常在改變他們的這种想法，未來世界的發展每個人都是在尊重自己的專業，也就是說你一定要有你自己的專業，讓你的專業能夠受到公司的重視，能夠讓公司繼續保留你，‘忠誠’，不是公司考慮留下你的惟一原因，就像我剛才對你說我將來會不會离開惠普，因為我不會很愚昧地說我就忠于這一家公司，公司就會覺得我很好，我認為公司和員工雙方都不要這么想，公司不欠我的，我也不欠公司的，誰也不應該欠誰的。我對專業的重視度要遠遠大于對公司的忠誠度，這是我自己的一個想法。如果很愚昧地想我只對這家公司效忠，那你將來的失望也一定更大。” “員工一定要為自己設計未來，未來的組織可能不一定是金字塔形的，而是网狀的，并不是因為你在公司資深而受人家尊重，而是因你對公司能夠更有价值、對公司未來方向更有掌握，而讓人家尊重你。所以我對員工講，不要說老板說得都很對，而應根据我自己判斷，我覺得我自己應該怎么做，每個人要有自己的主見，我選人不喜歡選那些總是奉承我的人，我不喜歡一言堂，我不喜歡我的經理所講的話，都跟我一模一樣。” 惠普現在的女掌門人卡莉雖然是外來人，但在忠誠度上与惠普人的理解著有惊人之相似，有位惠普員工問卡莉：“你如何得到客戶和員工的忠誠？”卡莉回答說：“這是一個你必須每天都要爭取的事情。你就是不能說那是想當然的事情。信任和忠誠對我們來說是不可思議的競爭优勢，但它需要你每一天都要去爭取它、去保護它。” 惠普總裁辦公室從來沒有門，惠普中國區總裁理陳翼良的辦公室也沒有門，因為惠普的文化沒有門。中國員工受到頂頭上司的不公正待遇時，不用以忍為怀，還可以越級反映情況，陳冀良也曾越級告過頂頭上司的狀，結果換來的是對方一個真誠的道歉。 陳翼良有個習慣：几乎每個星期五的中午都會請一些員工到辦公室里來吃午飯，這些午飯很簡單，只是一些肯德基快餐，這樣陳翼良与員工可以邊吃邊聊天。他說：“然而，我不可能和每位員工都吃飯，都談心，所以我們的每個經理負責任是很重要的。我勸我的經理們要培養一种能力，當這些人不是你的直接下屬時，你怎樣去領導他。這很重要，因為領導絕對不是靠你的權威，不是靠你的命令，而是靠你如何激勵這些人一起為共同的一個目標去做事。”“未來的企業是以E－Center（電子為中心）形態為主，這与傳統的組織形態大為不同。未來公司組織結构是网狀，大家圍繞一件事，并沒有說誰是最主要的老板，只有一個項目的負責人，這個人是因為他的能力最好，而不是因為這個人最資深，公司之間的互動并不是因為誰最資深我就要听誰的，可要看誰對這件事了解得更清楚。” 惠普采取門戶開放政策，誰都可以越級向上反映各种問題。“我的辦公室在設計上就沒有門，這表明惠普對員工的開放性，員工如果受到不公平的待遇會隨時來找我，我常常要花很多時間与我的員工在一起。”（陳翼良語）越級報告的現象在惠普其實很普遍，“我也曾越級報告了一次。那是在我爭取來坐中國財務總監位子時，我曾找當時一位管亞太區的副總裁談我想來中國，但他認為我不了解中國，因為我沒有在中國呆過，當我覺得他不了解我過去都做了一些什么事，所以我又去找了惠普全球的一位副總裁，我說以我過去的經驗，我相信我在中國會做得很好；后來我又得到一個机會与這位副總裁在一起吃了一頓晚餐，我可以有机會更多地講我自己。最后，我得到了這個机會，來到了中國。我來到中國后我依然要向那位亞太區副總裁直接匯報，因為我還是要向他負責，但后來，并沒有因為我越級匯報而与他的關系搞坏，他后來還跟我說，‘很抱歉，當時是我主觀的判斷，將來我要改進。’從這個例子你就可以看出，在惠普人与人之間相處時彼此之間都是很尊重的。這件事給我的啟發也很大。”（陳翼良語） 惠普對每個人績效的評估實行360度全方位多角度評估，這使得員工感到不會“死”在一個老板的手里。“你要從他的老板听取意見，你要從他的手下听取意見，你要從他的同事听取意見。總之，我們不能听片面之詞，因為這個人可能會跟老板的關系很好，但對手下人也許并不好。”（陳翼良語） 人們常常把文化比作計算机上的軟件，其實，好的文化，不僅有好的軟件，也要有好的硬件，只有軟件沒有硬件，文化也會玩虛了。 “惠普有最好的工作環境，員工在這里有發展的机會，公司的方向也很清楚，公司有前途，員工工作愉快。這几點是惠普吸引員工之根本。惠普的待遇并不是最好的，但也不是最差的，但待遇再怎么好，也不能完全吸引員工留下來。” “對員工的發展机會意味著隨著員工能力的累積，財富累積也會增加，惠普常常給員工培訓、挑戰的机會，也會調員工到國外去工作。另外隨著公司的發展，員工會隨著公司的發展而有所成長的机會，中國惠普剛成立時只有100多位員工，現在有1000多位員工，經理的職位增加很多，很多員工對這樣的机會也很重視。我”們重視給員工一個很愉快的工作環境。在惠普該有的壓力要有，但不該有的壓力比如謠言等則要減少。”（陳翼良語） “我一直有一個觀念：成功要与你的員工一起分享，這個觀念很重要，不管你是在賺錢時期還是在成長時期，都要与員工一起分享，即使你是一家小公司，你一樣可以跟員工來分享你所賺的錢，比如你一樣可以辦出國旅游与大家一起去旅游，你一樣可以調高他們的薪水，讓他們沒有后顧之憂，我相信你對員工好，員工就會對你的用戶好，你的用戶如果認為這家公司的人對他都很好，用戶就愿意買這家公司的產品，你的公司自然就會有成長。如果有成長，不要忘了員工，因為成功的背后，都是大家一起努力的結果，不是任何一個人的結果。我常常跟員工講，今天我們的公司之所以能夠成長，不是我Jerry（陳翼良英文名）一個人的功勞，而應歸功于大家，是大家一起努力的結果。如果大家不一起努力，我們的公司不會有這樣好。”（陳翼良語） 理念共享 員工，是伙伴還是傻瓜？ 文化如人。企業家都愛披上一塊文化的披肩，就像愛美的女人都愛穿上漂亮的新衣服。然而，有些企業文化沒勁得就像一些沒勁的人，讓人提不起精神；有些文化非常有力量，就像那些富有魅力的精神領袖，會打通你的每一個精神細胞。 惠普文化，屬于后者，它就像埋在地底下的陳年老酒，越久越香、越品越有味。惠普文化令人叫絕之處在于，它企業文化不像其他企業那樣軟綿無力，像是聾子的耳朵——專門擺給別人看。惠普文化的力量很大，這种力量甚至大到惠普以其“文化控制”作為管理。 普惠文化的能量之所以如此大，奧妙在于它深得惠普12万員工的信任。這种信任的形成緣于惠普對員工的尊重、价值的肯定、不騙員工、愛戴員工、還把員工視為一种伙伴。 中國惠普總裁陳翼良說：“我們公司相信員工，同時也希望讓員工相信公司，因此，公司一旦說出去的話，就一定去執行。對員工我們不采取騙的態度，對于未來我們常常對員工講得很透徹，而且要談得很交心。” 比如，“很多人剛來到一家好公司時，往往都愿意一輩子替它做事情，但最后很多好公司都讓員工深感失望。所以我一直建議我的員工說，現在的組織結构已經不像過去那樣一定要忠誠一家公司，你們不要以為只有忠誠度才能換來你們的長久安穩。我對員工很強調培養他們自己的專業，我覺得忠于自己的專業要比對公司的忠心更為重要。公司選擇我們的員工，同時我們要讓我們的員工自己選擇未來。” 陳翼良說，他一直把員工視為伙伴來看待，不僅交心，在做事時，也不是一种上下級式的命令，他希望他与員工之間的關系應該是一种互補式的關系，“我不喜歡員工總是奉承我，我也不喜歡一言堂，我相信人在一起能有所互補才是最好的。” “一個人要善于与人一起分享成功和經驗，因為你跟別人分享時，不僅是一种精神上的愉悅，一定也會得到好的反饋。” 如眾所知，惠普對合作伙伴一貫很重視且信譽良好，而惠普把員工抬到伙伴的層面上，不僅表明惠普對員工的看重、還表明惠普是對員工是真正意義上的尊重。 在采訪陳翼良的過程中，出現了一幕戲劇性的場面，有位女士帶著一大、一小的兩個孩子走了進來，原來，她是陳翼良十年前在台灣時的女秘書，雖然她早已不在惠普工作并早已在美國定居，但此次來京旅游還是忘不了來看望一下過去的老板。看著他們熱情交談的場面很令人羡慕，陳翼良說：“我覺得一旦是人家的老板，就要隨時保持聯系，以便幫助她，我們現在是很好的朋友，做人本來就是這樣的。” 做老板也是在做人。做企業也是在做人。人做不好，老板也做不好，企業更做不好。在与陳翼良的几次接触中，我發現陳翼良對任何人都很客气，對他當時的秘書李麗小姐打交道時，也非常客气。 伙伴的關系就像人与人之間的友誼，友誼絕對不是單方面的，友誼是要靠雙方的相互尊重和雙方的相互誠信來維系。然而有些老板對員工往往采取能欺就欺，能瞞就瞞，能壓就壓的手段。其實這是最愚蠢的方式，因為這种方式把員工當作了不會思想的傻瓜。 海爾集團董事長張瑞敏是國內公認的一位有哲學智慧的企業家，他在与前不久來華訪問的惠普全球總裁普萊特對話時，曾說了一句非常有智慧的話：“千万不要認為你比你的員工和顧客還聰明。” 張瑞敏的這句話正應驗了中國的一句諺語：“人与人之間差不了一站地。”這句諺語是在說，千万不要把人當傻瓜，當你把別人當傻瓜之時，就是你被當傻瓜之時。 正因為人都不傻，所以要慎玩“騙招”，因為騙招早晚會被人識破，有句順口溜：“騙來騙去騙自己；玩來玩去玩自己。”騙人之時，就是讓自己走進騙渦之時，這就等于在自己的周圍布下了“螳螂捕蟬，黃雀在后”的一幕黑局。如果一家企業陷于這种游戲當中，正气很難有力量，人心很難歸順，企業也很難走得很遠。 ------------------ 亦凡公益圖書館掃校 |
后一頁 前一頁 回目錄 |
|
|