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常青樹風范



  人物背景:

  李漢生:現為北大方正電子有限公司總裁
  1959年生于香港
  1982年畢業于香港大學計算机技術与應用數學專業
  1982-1987年,霍尼韋爾信息系統有限公司系統分析師及中國區銷售經理
  1987年加盟中國惠普有限公司,在渠道部負責銷售工作
  1990年任微机及外設部銷售經理
  1992年任信息產品事業部總經理
  1996年一1999年任中國惠普有限公司副總裁兼信息產品事業部總經理
  1999年5月加盟北大方正電子有限公司,任總裁

  人物自白:

  一個很親的地方
  我時常想,自己的生活和事業是不是注定要跟我的根緊緊聯系在∼起。中國剛剛開放的時候,我們就開始有一些机會接触內地。當時正值粉碎“四人幫”之后,香港校園里活躍著一批有激進思想的青年學生,上高中時我就是其中的一個。我們當時想:同樣是炎黃子孫,香港人為什么要受別國統治?
  后來,隨著對祖國的了解更加深入,我們也看到了一些更深層次的問題。1976年后,國內形勢變化很快,香港的學生一時也難以接受,不知道國內到底發生了什么事情,大學里也提出一种新的觀點——重新認識中國,叫做“認中”,也有一些像“認中關社”(認識中國、關心社會)、“國事”學會這方面的學生協會。學生間也展開了很多這方面的探討,很多學生提出要回國看看。
  1980年大學一年級的暑假里,正好有一個机會來中國旅游,我就背著行囊來到了內地。從香港那樣一個很狹窄的地方來到中國,當初我們那种感覺和眼界是內地人難以想像的。我去了內蒙古、黃山等地,發現中國原來是一個很親的地方。
  當時我們坐火車,來到北京,見到天安門,非常激動,因為身上還是帶著學生特有的激情和浪漫。一路上旅游,也結識了各個不同階層不少朋友,像工人、學生等等,感覺都非常純朴。但當時國內也比較忌諱這种交往,把我們也視為外國人,在黃山我們認識了一幫來自北京燕山石化的朋友,又一起來到了杭州,在杭州飯店我想請他們吃飯,飯店居然也不允許,因為當時連飯店也有內賓外賓之別。
  商業氛圍中的田園牧歌
  1985年,霍尼韋爾公司想派我來國內工作,我自己當時也年青,沒有牽挂,就答應了,結果在北京一呆就是兩年,也是我非常開心的一段日子。一開始我做銷售員,當時的市場競爭也不像現在這樣激烈,商業气氛也不同,我們真的能跟用戶交朋友,商業上的關系和朋友關系也是糾結在一起的,這种感覺和香港那樣一种商業社會大异其趣,香港的商業社會講效率、非常理性,哪怕是老子和儿子做生意也是一板一眼,利益非常清楚。
  做生意之余,客戶對我非常關心,經常問我:mCb(李漢生英文名)你一個人在北京,周末沒事來我們家吃餃子吧?你有沒有去過某個地方,我給你弄張票?在香港這是無法想像的。慢慢地,我對這里的一些人和地方也有了更深的感情。
  逆流而上
  1987年,我加盟惠普,在香港負責惠普在中國的渠道建設,經常在兩地間飛來飛去。當時在中國專職做渠道的人很少,加上惠普、DEC這方面的項目專員也不到10個人。1989年“六四”之后,公司有一個較大的調整,把一些在北京常駐的經理調到了香港,減少在北京的机构。這時我反倒被調到北京。1990年中國惠普成立了信息產品部的前身微机及外設部。
  當時發生了很多變化,“六四”之后很多港人開始移民,我還是覺得机會在國內,自己也就沒有移民,后來事實證明了這一點,1990年之后,國內的發展几乎是一日千里,沒有受到外部環境的影響。
  金融危机的棒喝
  年青時我也走過极端,但是現在我看問題時就不會用一刀切的方法,說是白還是黑,我會深究它是黑多還是白多,另外一點就是它的發展趨勢。很多人認為,中國的經濟現在有很大的問題,像國企改造、金融体制的改革。伴隨GDP高速增長的巨大資源浪費等等,100個經濟學家會說出100种問題,听起來确有道理,事實并非如此。在我看來,任何事情今天來過早地定論是很難的,因為任何一個往上走的波動都不可能是直線,如果真是直線,那更可怕,所以一定要有調整,而調整意味著對每個人來說有更多的机會。
  這次東南亞金融風暴給香港經濟帶來了一些困難,但也是當頭棒喝,使許多香港人頭腦更加清醒了,因為以前人們的投机行為實在是太多太多,直到最近董建華在香港講高科技還引發了一些爭議,有人提批評這樣做是“遠水不解近渴”。實際情況是,有些事情今天不去做,明天還會輸得更多。
  中國許多方面的進程也是這樣,一步邁出,不可逆轉。
  沒有問題者最可怕
  3年前,你如果去印尼,他們會告訴你,他們要蓋全世界最高的大廈;香港則是這邊“風景獨好”,股市直往上竄;韓國則說:我要超過日本,馬來西亞、新加坡。日本也都不認為自己有很大的問題,所以有些國家在這場風暴中輸得很慘。當時中國的領導人還是非常開明,他們從未說過自己國家沒問題。如果他們說沒問題的話,那我們恐怕就得卷舖蓋走人了。
  直面問題本身就是一件不容易的事情,至少一個人如果不能面對問題,那就逛論解決問題了。我現在也不知道前几年那些大談“對世紀是亞太人主宰經濟的世紀”的人跑哪里去了,今天持這一論調的人不再站起來說話了。事實上,說自己沒有問題的時候那才是最可怕,那時慢慢形成的毒素或者說危机已經開始潛伏了。
  香港和內地的不同
  走到今天在內地扎下根來,這條路我非常喜歡,因為我不知道除此之外,還有沒有更好的選擇。
  當然,前些年內地人看香港人也有些偏見,認為香港人是“經濟動物”、只會賺錢,沒什么文化、對政治很害怕等等。隨著中國的越來越開放,很多香港人對內地的不了解和神秘感已經消失,生意場的人則更是這樣,因為他們不可能不和內地做生意。但是對許多香港人來說,香港是一個非常舒适的地方,他們覺得自己待在香港也很好,干嗎非要去內地?
  我很早就來內地工作,所以沒有這种体會。如果自己在香港做了另外一個位置,也許不會考慮來內地,香港的生活与這里完全不同。從生活水平、環境、气候上來說,我也許會羡慕某些香港人的生活。上次我去看一個在公司做事的同學,他在公司是二把手,公司有一條游船,周末他帶我出海,非常舒服。香港是個經濟中心,賺錢也比較容易,可以輕松地做投資,很多人也就沒有一定要跑到內地來的想法。
  在內地工作,給我的另外一种收獲他們也是沒有的。在內地做生意,市場很大,業務范圍很廣,客戶眾多,開拓如此大的市場,我們必須考慮很多方面的問題,除了一般的銷售之外,我們會考慮在引進國外先進技術的同時,要不要開發适合中國市場的產品,要不要設立分公司,要不要在內地設厂進行本地化生產,如何和如此眾多的分銷商、代理商合作?相比于香港,這种經歷對于一個人將來從事更大的事業幫助很大。
  另一方面,內地的机會更多,在管理方面提出的要求也更高,甚至是同一個部門,香港也許只有50人,而我們現在有200多人,管理的方式也不一樣,更具有挑戰性。
  從銷售員到管理者
  原先我是做技術的,在下決心做銷售員之前,我就懂得了一個道理:技術人員當總經理的机會要比銷售員少。一開始我也是覺得,技術人員往往看不起銷售員,覺得那些人沒有真本事,而后來才發現,要真正懂得經營也确非易事,很多時候需要來自于經驗的判斷甚至直覺。
  從一個銷售員到開始管人,這是許多職業經理人開始經歷的第一個變化。我經常跟我的經理們講,首先要明白自己做事和帶一群人做事的區別,就是不能什么事都要自己來做,學會讓別人來為你做事。尤其是銷售經理,往往銷售經理凡事都喜歡跑在前面。比如某個客戶与他下面的某個銷售員關系不錯,有的銷售經理就感到害怕:怎么那個老總也不找我了,跟銷售員關系那么鐵,不行,我得插進去,知道他們究竟在做什么。事實上,他們之間關系很好也是經理的成功,這時你唯一要做的就是要懂得退到后面去,思考如何去支持這些銷售人員,這是第一步。
  1993年,我們當時發展很快,有了相當的規模,從十几、二十人到迅速發展、成為一個事業部的組織,從單一的銷售和市場觀念轉變為管理一個開始具有各种功能的業務群体,現在的信息產品部只是到了這种所謂的第二個層次上。這時如何帶領一個更大的隊伍去完成一個目標就非常重要,我們開始做了大量的內部管理工作,包括制定一些長期業務計划,規划兩年。三年乃至5年的目標,使這個團認真正有凝聚力,往一個方向走。
  隨著業務的發展,如何吸引更多的人才加盟,并著力培養他們,如何跟對手去競爭,這就都需要一种更高層次的管理。
  不受歡迎的經理
  做好第二個層次的管理,是一個慢慢學習的過程,也會付出一些代价。我當時做小部門經理的時候,也是一個很不受歡迎的部門經理。我性格很急,管理事務又很細,最后別人都在我的指示下忙得團團轉。當時內地也流行這樣一种觀念,首先下屬認為,我這樣的“外省人”工資拿那么高,雖然很拼命,但是要求他們也那樣拼命,不合情理;另外,我當時也忽視了他們的想法,還是香港人那种性格,總以為自己是對事不對人,比如罵過人之后第二天也許自己就忘了,但對于被罵者來說,他則會認為:你是老板,從來也沒有關心過我們或者想過我們的問題。
  如何做經理我也是這樣學過來的,當中也經歷了很多的困難,我現在也還提醒自己曾經做過一個不受歡迎的經理,我當時的經理也告訴過我說:mC切,你有很多优點,也有很多缺點,比如不能很好地團結好你下面的員工,給予他們各方面的照顧。許多經驗是通過比較痛苦的負面經歷獲得的,所幸自己比較開放,經常思考這些問題來提高自身。
  直到今天,我身上多少還是有一點這方面的問題。每次開會時,我的經理們都感到壓力很大,但我認為,一個人到一家公司要向前走,必須有一种永不滿足的、敢贏的競爭心態,才不會失去動力。
  不給別人贏的机會
  再往下走,管理者就必須有一些策略性的想法,不只是想一兩年的事請,而是如何搭建一個更大的結构出來。
  我曾提出過一個口號叫做“疾如風、猛如火、穩如山”,《孫子兵法》中講,如果想贏對手,對手是不可胜算的,你不一定知道自己就能贏,但是你可以知道如何使別人贏不了你;只有先保證自己不留給別人贏的机會,你才有可能贏過對手,因此首要的一點是自己必須很穩健。
  當時在做渠道時,很多市場工作我們做得既快又猛,但也很穩。無論是公司的結构、管理,還是對客戶的支持、對代理商的承諾和對本公司員工的承諾都放在非常重要的位置上,這几個關鍵點會引導我們追求更長遠的事業,積累別人難以戰胜的成功因素的能力,使自己更容易立于不敗之地。
  一開始惠普在渠道方面只是讓代理取得相關資料更自動化一些,按電話鍵就可以獲得信息,后來又發展到新聞公告、專門的网站等等,培訓方面從培訓班慢慢建起經銷商大學,支持方面原先也有問題,惠普一個一個地加以解決,每一步惠普都是扎扎實實做起來的。另外,宣傳工作同樣重要,惠普做的事情,如何讓大家知道,使用戶和代理都能分享惠普的理念和成功。
  惠普近些年也開始做支持方面的品牌,但惠普既然下決心要做一件事,就一定要比對手做得好,而且會訂立一种新的標准,因為惠普還是一家謹慎穩健、說到做到、志在長遠的公司。
  人的因素也是一樣,員工的培養、系統的管理等等都是我們追求長遠戰略目標的一部分。其他像每一個市場如何拓展,每一個供應商、商場如何做也都是在一個大業務計划中的一部分,小公司和大公司的區別正是在于:管理者的視野不同,觀察到的遠景也大不一樣。
  追求持續的成功
  惠普的成功應該是可持續的,眼光應放得更長遠。如果說今天中國惠普是取得了成功,今后就必須持續下去,因為我們看到這方面的反面例子已經太多太多。從前許多公司都比我們強,現在他們都落在了中國惠普的后面,如果自滿,必重蹈覆轍。今天,我們要做的就是如何使信息產品事業部實現持續成功,做到這一點,才是真的成功,今天只是一個點上的成功。
  一個部門或者企業只有形成了一种企業或者團隊精神時,這种持續的成功才有保障。我希望自己帶領的組織是一個自我學習、自我改革的組織,即使真的某一天我不在這里,它依然能繼續發展,戰胜一個個挑戰,我的工作才算得上成功。現在我所在部門的員工已經初具這樣的風格,有一种很強的要贏的斗志,同時平時千方百計在想如何去做好工作,學習一些新東西,而不是今天我或者下面的經理想到問題,再告訴下一層應該去怎樣做。具有了這种活力,我們才能做得更好。
  每一個人都珍愛這個部門,愿意奉獻自己的力量,這樣的老板就很幸福了,不必再每天一大早就要拿著一大堆報表心涼膽戰了。
  企業的三种狀態
  HP Way的精髓就是激勵每個員工發揮他最大的積极性。中國惠普現在已經是一個很大的企業,在是信息產品部,隨便找一個經理來談某一產品線如何去做,他也不一定能說清楚,對于一個更高層次的管理者來說,他可能會更模糊,因為他管理的應該是一些更長遠的業務,如果老是在想下周的業務如何解決的話,這樣的人就不能稱為是成功的經理人。
  所有企業的狀態可以分為三种。一個企業的經理總是充當“救火隊”,企業必定是處在一种落后狀態;另外一种是具有競爭力的狀態;第三种就是領導者的狀態。每個企業的价值取向不同,狀態也不同,對惠普來說,我們希望自己是在一個很有競爭力的狀態中,逐步進入到一种領先者的角色。
  有了這樣的想法,我們的經理們就會關心這樣的問題:兩年后,中國的渠道又將是怎樣?怎樣尋找新的市場發展机會,現在要不要開始投入?怎樣開發新的產品和新的領域?當然,我也不是每天都在談這樣的問題,但經理人必須保證有足夠的時間考慮它們。
  我非常關心每個月的報表,看每一條產品線的銷售指標完成沒有,而且要求一定要達到我預先設定的目標。現在我跟經理們也在一起做一些反省,在某一領域中,我們是處在落后者、競爭者還是領先者的位置,現在沒有做到,是不是該努力往前走,能不能從中看到整個企業的進步。
  惠普一分為二之后
  惠普現在推出“信息產品”的概念,口號是“想得遠,做得全”,惠普有全面、完整的產品線,也因此而樹“敵”太多,但我們有集團作戰的优勢,實現資源整合,為用戶不僅能解決現在的問題,也為他們想到了將來的問題,能夠提供不同的解決方案,滿足不同層次的需要。
  惠普這次改組將兩個完全不同的業務分開,使電腦、影像、小型机等信息產品及其服務成為一家公司,對惠普的客戶不會有大的影響,但改組后的公司決策會更加快捷靈活,更具有針對性。從前公司太大,必需顧及到不同業務的需求。現在一分為二,大家都必須做得很成功,各自的成績也很清楚,2000年前人們會看到這一點。
  誠以待人,和以生財
  毫不謙虛地說,惠普的渠道建設在國內是首屈一指,實際上我們的渠道策略也很簡單,首先是誠,其次是和。誠是指惠普和代理商是平等的,惠普很看重自己的伙伴,把雙方的關系建立在一种信任、互利、平等、共同發展的合作伙伴基礎之上,同時我們也看到中國目前許多渠道企業需要學習一种成功企業發展模式,惠普作為一家有60發展史的企業,很多經驗可以拿來分享,對有的公司來說,這种分享是它們所不愿意的。
  我也曾經說過,渠道不是一种選擇,而是我們的全部,渠道不是要選擇做還是不做的問題,而是你別無選擇,既然如此,為什么大家不一起把它做好。惠普的這种誠意不只是一种聲音,有的公司老干年前在它的新聞稿中會說自己將如何如何,但最重要的是一個公司不要看它講了什么,看它今天做了沒有。中國人很容易接受這樣的方式,把做生意看成如同做人一樣,每時每刻總想著自己的利益肯定行不通,有問題大家可以坐下來談,這次你幫我一下,下次我會幫你,以代理的成功為厂商的責任非常重要。
  和是指和諧,這种和諧除了厂商和代理之間的和諧之外,還包括代理与代理間的和諧,說代理間沒有競爭是虛假,但一种惡性的競爭對厂家必定沒有絲毫好處,但是如果一個厂家的政策誘導代理也相互之間開始激烈競爭,或者將一年的獎金制度建立在使代理商相互競爭的基礎之上,后果可想而知。惠普會跟代理商講作為一個代理應該具備什么樣的能力才能更成功,惠普會在這些方面幫助他們。惠普在渠道方面的工作做得非常細致十L實,渠道也很穩定,并且形成了一种相互理解和協作的和諧氛圍,代理也都比較傾向于保護惠普的整体市場利益。
  渠道的未來
  國內IT業的渠道在今后兩三年內結构上不會有太大的變化。發展的方向主要有這樣几個:首先,如何去提高渠道的效率,分銷對效率的需求也越來越迫切,例如地域的覆蓋率,能否擴大末級代理的覆蓋率。以前國內的代理是多層級的,產生了像叫作“明星二代”這樣的代理商,很多末級代理認為這樣的代理商知名度高,宁可從它們那里取貨,也不愿意找到真正的總代理買貨,而過去對有些總代理來說,“明星二代”的出現也為它省卻了不少事情。今天這樣的局面也不再出現。
  另外一方面,除了IT許多新的技術像IntemeUlntranet以及科學的管理在代理商的渠道中的應用會越來越多之外,代理商更大的競爭來自某些厂家的直銷競爭。惠普目前也在研究如何應用電子商務提高渠道效率的問題,像國外的電子訂戶在渠道分銷中已經占据了相當的比例。
  直銷厂商的出現,并不意味著它會取代所有的客戶群,其重要意義在于它為渠道提供了另外一种選擇,今天的代理商也很清楚這一點,如果用戶是認某一品牌的產品來購買,他所賺取的必定只是微利而已,代理商面對直銷的風險,某种程度上也減弱了代理對原厂商討价還价的能力。
  新一輪“戰火”燃起
  一個成功的企業,具備全面平衡的素質,基本的東西缺一不可,而且最終還是必須体現到其產品上來。有些面向專業的厂商只需針對某一行業提供解決方案,但一旦擁有同樣技術的對手出現,這种优勢就很快會消失殆盡。企業的成功必須同時有許多條軸線,經理應該都能把他們畫出來,對技術見長的厂商來說,如果它長期忽略對用戶的親和度,服務沒有做好,哪一天它的對手出現并且張揚服務大旗的話,這樣的企業就非常危險了。
  許多IT企業之所以能夠脫穎而出,除了市場運作能力很強之外,另一個重要原因是都有非常好的產品供應線。從前,國外厂商不能在國內實現大量的本地化生產,制造成本偏高,今天HP已經宣布將推出和國產品牌同樣价位的產品,可以預見,新一輪的戰火很快將在國內IT業燃起,就像一曲好戲一樣,高潮都還沒有到來,更別提結局了。像打擊走私對某些不規范的厂商有很大影響,對于惠普這樣的大企業來說卻是一個极好的机會,從采購、生產到出貨,我們都將徹底實現本地化。
  歡迎競爭
  一個健康的企業心態是要歡迎競爭,沒有競爭的企業只會退化。尤其一個企業在開始成長的階段,應當以市場為導向,惠普從前也是先做大,然后才求穩,一開始很穩但很小,會永遠長不大。現在的IT產品,80%——90%都已經標准化了,在這樣一种情況下,一個企業的市場運作能力、一個品牌可能是它們之間最大的分別,因為用戶不是技術應用專家,同樣的條件下,他只能選擇品牌,除非是像汽車這樣一种很講究個性化的產品。
  走一個員工我都很緊張
  惠普目前的人才流動率在1%一2%之間,惠普走一個人,我們會很緊張。前几天,走了一個員工,我不知道,很生气,馬上找來下面的經理問:你知不知道他為什么要走?你有沒有在他走之前讓更高的經理跟他談一下,難道在中國惠普沒有比他走還要更好的机會嗎?
  現在哪怕一個普通員工离開惠普,我都會找他談話,因為我非常在乎這個。首先我要知道,員工為什么不喜歡這里,即使是個人的原因如移民、讀書,我也希望能知道,我會跟他談,以幫助他作出最好的選擇。如果念書更有助于他的前程,我會很高興地与他握手,送他走。
  員工离開的原因一般不外乎三個:薪酬、位置和興趣。惠普今天不是一個只有几個人的小部門了,應該有足夠的空間給每一個人去發展和實現自己的想法。除非他提出一些實在太不合理的要求,這樣的人我會讓他走,假如他要去人家那里做銷售員,惠普也有銷售員呀,只要他想做,我會再給一個机會讓他試試看。
  惠普每招一個人近來都是經過精挑細揀,然后花很多精力和代价去培養他,如果他要走,我必須知道他對公司不滿意的地方是什么。這里面最后應該体現為公司目標和員工目標的契合,每個人能在這里召一個自己發展的空間,喜歡這里的生活方式。這里的環境和事業等等,如果兩者之間是脫節的,我也會讓他走,但知道走人的原因之后,如果還能夠改變的話,我會盡可能把他們都留下來。
  管理的問題
  公司大了之后,中層經理的培訓、部門之間和經理員工間的溝通都需要加強,還有的員工反映,在惠普工作很辛苦,壓力大,私人生活狹小,這些問題都是惠普亟待解決的問題,但是像效率和工作壓力的問題可能都是每一個公司發展中永琲滌暋D。
  在放權方面,惠普做得很徹底。惠普的產品線非常多,4、5年前我們就提出了產品經理的概念,一個產品經理有相對獨立的權力,可以制定一個產品的業務計划(包括資金投入),但在商業計划實施方面,惠普有很細的管理方法,比如資金會被分成不同的管理口袋,對我來說只要知道哪個口袋放多少個百分點就可以,我不會過問某一百分點到底是多少錢,但你不能超過某一百分點,就像成本核算一樣。
  惠普之道(HP Way)
  有人曾跟我開玩笑說惠普是最會剝削員工的一個資本家工厂,因為他從未見過哪家公司的員工像惠普這樣為公司賣命。這句話也許有一定的真實性,對我自己來說,惠普對我最大的壓力就是它信任我,給我任務,讓我放手去干,這時的壓力是最大的。
  惠普非常信任員工,然后激勵每個人去工作,再給予一個充分的施展空間,這才是最大的壓力,因為他也想要做好。人的本性都是向上,渴望榮譽和成就感。一個企業倘若能創造這樣一种環境,最大限度激發出每個人的積极性,像我過去13年确實是盡了自己最大的努力,之所以能這樣做,是因為它給了你這樣的一個空間讓你盡情發展。
  HP管理理念的精髓在于它的激勵机制,能發揮出每個人最大的積极性。我們不會硬給員工壓任務:你非得完成500万銷售額,更多的情形是,如果你只做到200万,經理會問你,你還需要什么,如果你可以做到500万?
  30歲以前什么都不要想
  我覺得自己的有些想法現在可能已經不合時宜了,我認為,對一個渴望成功的年輕人來說,30以前最好什么都不要想,只要好好地把自己的工作做得盡善盡美即可。在到惠普之前,前5年我的工作都沒變,來惠普后,今年我才接触第二份工作,在這之前一份同樣的工作我也做了12年。
  年輕人最重要的一點是先要選對,我也在惠普提倡“選對做好”的觀念,即明确你所要從事的事業目標,你自己希望做什么,怎樣的一個公司才合适你,比如能有机會去一個大公司做事還是挺幸運的,一個公司的環境對個体的成功有著決定性的影響。然后在對歲以前就不必想太多,最好20歲到30歲不要想太多,當然如果你是天才,那另當別論。
  另一方面,假如一個普通人也要學天才,那會非常痛苦,因為你什么都學不了,天才不是金字塔,而是比金字塔更陡峭,每天你都在羡慕著比爾·蓋茨的成功,那不現實,而實際上,他成功的机會也只是百年一遇的,是不可求的,就像福特一樣,汽車工業開始勃興時,產生了福特這一巨人,到今天依舊是一個巨大的家族,這是時代所造就。每個人都應該從身邊最平凡的人善于學習,脫穎而出。
  3、5年前人們不會信服我這樣的觀念,他會說,我炒地皮、炒房地產、炒股票賺的錢比你mCky要多得多,但那些都是泡沫,何時破例誰也不知道,你跑得早,可能比我幸運,跑得晚,可能比我更慘。我不愿意暴發,很多暴發戶很快出現,很快消失,暴發時連你自己也飄飄然。
  怀揣比爾·蓋茨夢想的年青人
  對怀揣比爾·蓋茨夢想的年輕人來說,如果真的有很好的技術能力和IT觀念,在這一領域必定大有作為。關鍵是對自己要有清楚、客觀的認識,比如自身的創業能力,而且要明白這一點,不管做公司還是干別的,過程中有高潮有低潮,因此只有堅持的人才能看到結局,所謂貴在堅持。
  在中國的IT業,机會還是很多。中國市場的好處在于很多東西現在還沒有,另外一种現象是不成熟,這樣就為后來者提供了兩個机會,別人沒有做的你可以做,把握先机;人家有的你可以做得更好。國外的許多產業已經非常成熟,哪怕是成立一個電腦公司,面臨的競爭壓力會更大。當然,今天在r業淘金的年輕人不能存在僥幸心理,因為這种創業難度的差別也只具有相對性。
  Internett的机會
  Internett無疑是一個革命性的技術,但作為一個產業,在中國的發展還處在初始階段,即使是在美國,网上購物成為了可能,但与傳統經濟相比,也還算不上是主流。站在未來世紀的發展來看,Internett僅僅代表了一個方向,至于其將來的面目,現在的某些預言還為時尚早。
  今后10年里,圍繞電子商務,Internet在中國將有巨大的發展机會,Internet現在還只是產業的一個分支,但其重要性已不可忽視。正像5年前人們談論家用電腦一樣,當時都覺得這一產品并不成熟,但今天的家用電腦已經占据了電腦市場的30%,家用電腦市場成了任何厂商都不容忽視的一個方面。

  人物印象:

  《IT人》目剛開始的時候,一位朋友就建議打‘應該去訪問一下李漢生,因為他很值得可寫”,說實話,我當時還是有些猶豫,因為欄目宗旨是要“折射出中國IT業風流人物的中國式遭遇,透視IT這一泊來品所代表的先進技術文化与中國這塊古老土地的撞擊”,對于許多成長在香港那塊飛地上的老板們究竟与他們的母体有什么關聯,我心存疑問(生意上的關聯當然是毫無疑問),最后當我走進中國惠普李漢生的辦公室時,對這樣一次采訪能否順利完成還是沒有絲毫把握。
  仿佛早已揣摩出我的疑慮,李漢生坐定后說出的第一句話就是說,自己也搞不清楚“是不是要注定要跟自己的根聯系在一起”,而且認定中國對他來說是“一個很親的地方”。要不是我看著他眼睛說出這句話,我肯定會怀疑一個香港商人說這番話的誠意,因為作秀者天下滔滔皆是,面中巴者的老板們更不會例外。于是我們開始了一大段關于內陸和香港的“比較研究”,等到重新回到采訪提綱上的話題時,原先預定的2小時采訪時間已經過去了一半!
  李漢生并不諱言,如果像他的其他同學一樣留在了香港,他也許就不會有這种“注定”情結了,因為內陸和香港不僅是隔著一條海峽,更重要的是在文化\政治乃至個人自身身份的認同上,香港人与內陸人無疑有著一种很深的隔膜,香港對內陸人充滿了誤解,內陸長大的人對香港人亦然,所以李漢生把他扎根內地只能解釋成鬼使神差,而且是一發不可收。
  李漢生非常怀念他80年代中期在內地做生意的那种感覺,那時,除了經常在一起喝酒侃大山之水生意場上熱心的北京人經常給他弄票,請到家里作客,甚至要給他介紹對象,對于一個初到內地。舉目無親的香港小伙子來說,爾虞我詐的商業活動中卻彌漫著這樣的脈脈溫情,令他意想不到,這种与香港商業社會截然不同的氛圍顯然也進一步增加了他對內地的親近感,以致于這么多年以后,李漢生回憶起來還是沉浸其中。
  當年之所以選擇惠普,李漢生正是身体力行地開始勾畫他“選對做好”的人生設計。而對中國的企業來說,惠普除了是一個可信賴的生意伙伴之外,可能意味著更多的東西,它所代表的惠普之道的企業文化和管理理念影響了一大批大大小小的國內企業,典型的例子是聯想,作為HP產品在中國最大的分銷商,聯想的身上不難看到惠普的影子,這一點柳傳志和楊元慶也不否認,說惠普确實做過聯想的“先生”。在我采訪李漢生的過程中,李漢生告訴我,最近他因為一位員工的离職而大為光火,僅僅是這位离職員工的主管上級沒有向他報告,而對李漢生來說,哪怕是最普通的一位員工主動离職,他都要找來親自談話,問他离開惠普的原因,征詢他對惠普的意見,并設法盡可能地留下。之所以這樣做,是因為他深信“既然惠普是一家標榜以人為本、能為年輕人提供實現自身价值舞台的公司,我就不相信惠普為什么就不能留住每一個优秀的年輕人”。再印證一下聯想柳傳志“小公司做事。大公司做人”的說法,你就會發現,一個公司能否長大也是“3歲看老”,几乎是命中注定的。
  与眾多難分軒輕的國際巨頭相比肩,惠普也是世界上最受人們尊敬的公司之一,但她与IBM等眾多其他厂商的形象卻是迥然不同,惠普以其共享的企業文化、中庸的處事方式和穩健的管理風格而著稱,但是在90年代中后期IT業瞬息万變的時境變遷中,惠普的靈活性因其特殊的組織方式顯然受到了損害。在采訪中,李漢生也許多次地把HP和IBM并列在一起,并且稱贊像聯想這樣成長迅速、善于學習的企業,他指出,惠普一分為二的計划也正在中國有條不紊的積极進行中,也許人們有理由期望,以信息產品獨成一体的中國惠普公司邁出的步履將更加輕快、婉轉。
  對李漢生的訪談也正是在“市場變化、企業也變化”的話題中開始的,古人云“天變,道亦變”,因步履沉重而被吃掉的大公司在IT業已是屢見不鮮。一般來說人們常常也把一個IT企業的成功歸因于其積极的變化能力,而這种反應能力通常也表現在公司的使命和核心專長等方面(見下圖)。
  企業在經歷高速增長之后,如果響應外在變化能力滯后,都會面臨新的危机,危机發生到某一臨界點,這一公司如果調整及時,還會上升,否則便是衰減,別無他途。惠普在90年代初在高檔工作站方面曾擊敗了sun,同時在打印机和個人電腦保持优勢地位,今天在Dell、IBM等厂商兩位數的巨大增長之下,惠普3%的小幅增長意味著它又面臨著另外一次考驗。李漢生稱這是一場“打贏自己”的戰爭,要做到不能留給對手以贏的机會。具体到個人也是這樣,李漢生認為,除了不斷學習之外,還要善于思考入一個不受歡迎的經理,到今天中國惠普信息產品部的掌門人,他認為自己到今天身上依舊有一些“不受部下歡迎”的成份,因此還須改進和提升。李漢生認為,惠普一直以一棵常青樹的形象獨秀業界,今天人們也許還會從它身上看到,常青樹的風范不僅在于兼收并蓄、厚積薄發,更是因為它勇于迎接風暴,也善于應對挑戰,唯其如此,才能真正稱得上是常變常新,歷久彌青。
  就在筆者就要結束本文的寫作時,外界關于李漢生從惠普辭職的消息不徑而走,一夜間在業界傳得沸沸揚揚。如果說在中國惠普面臨全部整合之際,在惠普勞作了近12年的李漢生的离職多少使人們感到有些惊訝,那么他選擇去方正可能會使更多人感到些許意外,但對于李漢生來說,作出這樣的選擇無外乎也是為了“自己事業中更重要的東西”。而在另一方面,前方正集團董事長張玉峰曾不止一次向外界公開表示,方正歡迎空降兵,隨時隨地為這樣的國際化管理人才保留總裁這樣的席位,如此看來,李漢生去方正也自在情理之中,因為方正也一直以國內IT業界的一棵常青樹來期許,而現在又面臨著“過管理關”的挑戰和机遇,一邊是嘉木初成,一邊是郁郁常青,企業文化上的契合自不必論,李漢生的管理才能和他身上浸潤的鮮明m文化正是方正所需要的,從這個意義上說來,不管是李漢生選擇方正,還是方正選擇李漢生,雖然都面臨著极大的挑戰,但是人們有理由期望,方正能藉此早日順利“過管理關”,李漢生一路走好!

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