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人物背景： 吳士宏：現任TCL集團常務副總裁、TCL信息產業集團公司總裁 1985年7月——1998年2月進入IBM(中國）有限公司工作，在IBM中國公司工作的近13年中，歷任銷售代表、銷售經理、華南區總經理。网絡計算戰略研究員、經銷渠道總經理等職務 1998年2月——l999年6月出任微軟中國公司總經理，負責微軟中國業務。 l999年10月任現職 人物自白： 超越自卑 1979年我得了一場大病，這場大病后來徹底改變了我的一生。病中我曾根深人、很痛苦地在想：身体好了之后，我還能像原來那樣活嗎？大病之后，仿佛自己的生命又從頭開始，對生命，生活，和時間的感受有一种從未有過的強烈体驗。一個人如果總是在一個沒有大波浪的平緩狀態中生活，也許等他到白頭時，回頭一看，才發現那么多日子已經無聲無息地過去了。 我決定選擇“捷徑”來改變自己的生活——參加高等教育自學考試，1985年我拿到了英文專業的大專文憑，并通過外企獲得了第一份在外國公司的工作——去了IBM。一開始做“行政專員”，与打雜無异，什么都干。那段生活對我的影響也很大，倒并非是“打雜”之類的工作有什么屈辱，而是身處一群無比优越的真正白領階層中，常常會覺得自己真的沒有能力，沒有价值。這樣一种感覺就是自卑，它伴隨我很長一段時間。 所幸每個人都有不斷變化的机會，身處的環境中也不斷會有新的刺激出現使人往上或往下走。如果說什么促使我往上走，那就是這种來自自卑不斷的刺激，當時就像不斷有鞭子抽打著我，那樣一种痛、一种触及心底、層層包裹下的自卑和尊嚴的糾結，對我刺激的力量是如此強大，我后來花了几年時間才克服并超越了這种自卑。自卑之后，才有升華，而有了自信，可以促使你做更多的事情。 “野心”三部曲 何時開始有了對于事業的野心和追求？我也說不很清楚，但IWZ年底到1993年初應該是我的一個轉折。當時IBM在中國成立了獨資分公司，我們也就從外企雇員變成了外資獨資企業的直接雇員，原先個人升遷方面的一些障礙也開始消解。在此之前，應聘外企的本地雇員是不可能成為經理的，現在突然開啟了一線机會的天窗，我也才突然意識到，原來在本地雇員的這一群人中間，自己走得稍稍靠前了一些。從那時開始，我也開始有了所謂對事業的意識，萌發了一點“野心”。 現在看來，當時只是一點小小的野心，只是想：哎呀！我要是哪一無成為經理，那將是如何不得了！那時，這种野心和夢想只能藏起來，不敢跟別人說，怕說出來做不到。 直到做到了經理之后，我就又有了新的野心——想一步步做上去。我開始比較有意識地做事，和思考，想做事做得更明白，想自己究竟缺什么，需要補充些什么。對于職位或者具体的升遷稍稍看得漲了一些。1997年初，我從廣州回來就是要准備“淡出”，想放下現在所做的事情去上學，學點東西回來，為那些還好像做不明白、想不清楚的事情來作答解疑。 Sales（銷售）和Marketing（營銷）的區別 當時我在廣州任IBM華南區總經理，管理一個擁有200多人的公司，需要關心的不只是某一個行業的銷售業績，而是從人事到財務等等所有的事務，而且必須能洞察市場的机會和發展趨勢，這光靠銷售人員去出台市場是不夠的，更需要一些Strategy Thinking（戰略考慮），不然只能永遠停留在銷售人員的思維定勢上：哪個行業資金較多，賣進去机器的机會較多……而戰略思考所關心的問題是：一個市場是微机的市場，還是一個中型机為主的市場？一個市場雖然看起來很熱鬧，但后續發展和成長潛力會不會有問題，當地的行業，甚至是文化，政治……要把握這類問題，我當時感到很吃力，就開始非常認真去看一些市場分析方面的著述。 現在想來，當時很可笑的一點是，很多年來我一直以為Sales和Marked把差不多是一回事，直到后來我才真正了解了什么是真正的Malked吧。究其原因，一方面IBM中國公司當時還不是一家在市場上很熱鬧的公司，而是專攻銷售和大客戶，從金字塔式的結构往下做市場；另一方面，自己也太缺乏理論基礎，做事憑努力，憑感覺，當處在一定高度時，發現自己有的多是些實戰的經驗，而缺了太多的理論，于是盡量看書學習，學東西越多，看的書越多，就越想去系統化地考慮問題，疑惑也就越多，讀書的愿望就愈加強烈。 去一個美麗小城讀書 當時我完全能把握自己的選擇，但選擇并非易事，首先是自己是不是真的愿意走下這個舞台，走進學校，沒有一個人認識我，能不能遠离熱鬧的五光十色的商業活動，遠离家人和朋友。做出這一選擇，我經歷了長久的思考。 后來我決定去一個叫作Wake Forest的學校。那不是一所非常知名的學校，可是個好學校，包括郭士納在內的許多公司的高級管理人員都曾在那里念過書。學校位于北卡羅來納的Waston，一個盛產煙草、非常美麗的小城。說起來也有段机緣。原先我一直認為自己沒有那些起碼的學歷，要上大學進修可能會很難。 1996年5月，Wake Forest大學開設了一個EMBA（Excutive，專為高級行政管理人員而開設），招收高級行政管理人員，學員多來自美國大公司，學制一年半。EMBA班有一個課程安排，每年都要去歐洲或亞洲考察，中信公司特地為來中國的考察團安排一些講座，其中包括IBM公司在中國市場的策略，當時我的一個同事有事去不了，就托我代他去演講。 以我當時的水平，應當說講的挺精彩。演講完還不算，他們去廣州時我又做了回地主，聊天時我談到很羡慕他們能上學，他們就問我是不是真的想上學，我說當然真想，他們說全班人都愿意作我的推荐人，我當時將信將疑，因為一般來說，這樣的EMBA班需要研究生畢業后有若干年的高層管理經驗才能就讀，他們當時就鼓勵我，給了我很多的信心，說以我的經歷和經驗應該毫無問題，他們也用了“傳奇”這樣的字眼來形容我。 几經周折，我終于拿到了入學通知書。這樣一個偶然的机會，我終于有了机會圓我的大學夢。當時很多同事說我是瘋了，离開公司一年半，意味著等到回來后就會失去很多的机會。回頭想想，如果當時走成了，我現在快要畢業了，我現在就肯定不會是微軟中國公司的總經理。但我一定能有另外的寶貴的收獲。一個人在一段時間如果總是對自己的追求左右環顧的話，可能連最前面、最近的目標也永遠抓不著。 原先我覺得去讀書的想法非常遙遠，不太可能實現，但那些只跟我見過兩面的美國大企業的老板們卻幫我指出了一條新路。后來，我的講演也成了一個戲劇化的例行節目——每一屆EMBA來中國，都會請我去演講。1995年時，我跟他們說：我希望能像你們一樣念EMBA；1996年5月我告訴他們，我已經拿到了入學許可；1997年5月：年邁雙親同時病倒，我不得不延遲一年；98年5月：我已經加入了微軟。今年5月17日，我又要去演講，也可能是個心結吧。 當初那群人跟我結識時，他們最感吃惊的是我的英文，他們當時也問了一大堆問題，諸如我在哪里上學、怎么學習的英文等等，我告訴他們自己的自學經歷，迎來的是一片典型美國式的惊呼聲。現在許多美國人對中國人能講一口流利的英文已不再總是大惊小怪，但在4年前，來自美國內陸的那些高層管理人員還是非常吃惊。几年里中國和中國人都發生了很大的變化。外面對我們的認識也發生了同樣大的變化。 傳奇中國的傳奇人物 現在看來，自學并不總是最高效的方式，自學也并不總是自學者自身的選擇，許多人因此也惊歎自學而成才者，因為這樣的人并不多。我選擇自學是因為別無選擇。我要把病中耗費的四年掙回來，埋藏著對大學的強烈渴望，我只能花費比別人多的刻苦在最短的時間里給自己掙一張走向新生活、新机會的入場券——自學文憑。 每個自學者都有一段自己的故事，所謂如魚飲水，冷暖自知，不足為外人道。我當時參加自學考試，連英文都是從頭學的，真苦！花一年半拿下了大專，雖也有几分得意，但得意的只是“賺”回了點時間。1985年6月我去考外企時，還有最后一門英語口語沒有考完，我就跟公司主管說：我肯定能拿下，如果拿不到，你就解雇我好了。 中國有太多的优秀人才，許許多多平凡人的一生中都充滿了突轉。發現和奇遇，有著許多埋藏在每個人心底的動听的、抑或是悲慘的故事。很多人天份很好，可能有著与我相似或者更艱難的經歷，有些可能也會隨机遇慢慢地浮出水面，找到自己在社會上的一個顯眼或不顯眼的舞台。可是許多人在未找到這樣一個聚焦點之前，永遠只能是藏龍臥虎，成就不了傳奇。听到“傳奇”這种描述，我越來越惶恐，因為我知道得太清楚：比我优秀的人太多了！ 与优秀的人打交道 今天，有了自己的一席之地，我才能夠有机會与許多优秀的人打交道。像王選老師，我從心里敬佩他，有一种晚輩對長輩的那樣一种發自內心的天然崇敬。看到他弱不禁風但又充滿智慧和人格扭力，總令我油然而生敬愛之意，是不是我以此來期許自己，我自己也說不清楚。另外像楊元慶、郭為這樣的年輕少帥，跟他們接触時也覺得自己也很光榮似的，在這樣一個非常有活力的年輕群体里，不僅能碰撞出思想火花，從他們身上你也能感受到一种优秀公司文化和精神的撞擊。而且他們的學習速度特別快，悟性也好。比如微軟做市場确實有一些可稱道的靈感和做法，并且通常是与一些本地合作伙伴一起做市場活動，很快你就會發現，我們的一些伙伴在做市場活動時會從微軟那里得到借鑒，但決不是重复，他們總是在不斷地學習。吸收、借鑒和消化，并且打上了自己公司鮮明的文化烙印，他們是今天的中國IT行業里最活躍的一群精英分子。 呼喚本地英雄 來微軟一年多，我得到的最多的注意力都是因為我今天所處的這個新的位置，聚光燈突然打在我頭上，但在這新的位置上我做出了些什么？我常常想這個問題。以前很多事情都緣于机遇，我只是幸運地抓住了其中的几個。而且，過去的畢竟都已經是過去。 我想，自己引起了一些興趣，也許有一點特殊意義，或許是人們出自一种對本地英雄的呼喚。在所謂的這樣一种“買辦”的白領階層里，要呼喚出本地的代表人物，這种物以稀為貴的心態就更加強烈。今天的本地英雄其實已有很多，其中有一些我個人很佩服，有一些還是很好的朋友。 蛻變之痛 從一個行政人員做起，一步步成長為一個管理者，我經歷的這一過程并不順利。很長時間我都脫不開自己身体力行的做事方法，不能將之進行系統化、理論化，經常變成了這樣一种模式：“我干脆做給你看”，但真要這樣做，一個人又能做給多少人看？如果總是停留在師傅帶徒弟式的這种言傳身教的模式，很難做得高，做得大。所以必須很痛苦的轉變：必須學會听別人講，學會問有意義的問題，學會系統的，抽象的分析和判斷，學會信任人，并且學會給團隊以鼓勵和信心，幫助他們思考問題，這需要從一個戰士、一個超級銷售人員的身份中超脫出來，要經歷一番痛苦的蛻變，甚至是對自己性格的扭轉。 到微軟之后，作為經理人我經歷了第二次痛苦的掙扎和轉變，我同時面臨著三大挑戰。第一當然是履行總經理之責，全面做好業績。第二，我必須盡可能快地了解這家公司，了解它的人和產品，它對我來說是一片陌生（我可是從來沒有做過軟件！佛三個挑戰是這里的人會不會接受我，這家公司能不能接受我。開始時我小心翼翼，甚至有些矯枉過正，想完全丟棄了自己原先的風格而全心适應微軟，在做每件事情時或發表見解時，我會先提問自己一句：我這樣做是不是太IBM了？我當時真想把自己全部打碎、抹掉，盡可能以開放的心態去吸收，希望他們盡快接受我，也希望自己能盡快學會。 現在回頭想想，那樣做有些太不自然了，不再是本色的我。今天或是將來，我身上依！日會有IBM那么多年的培訓、教育和文化沉淀的烙印。而不論IBM十多年的熏陶多么厚重，也沒有改變我作為獨立的人的個性，而現在換了一家公司，也沒有必要來改變我作為一個人的很多特色。患得患失、擔心微軟和微軟人不能接受我，使得我謹小慎微，外表盡量做得自然，實際上是极不自然，相當程度上妨礙了我的手腳，扭曲了我的風格，影響了我作正确決斷的能力。也阻礙了我以微軟刨根究底的風格去做事，去了解每一個領域。我期望一种平緩、平和的過渡。我小心溫和行事，花去了近5個月的時間，到去年7月19目的全公司大會气氛非常熱烈，是個“胜利的，成功的大會”，我心里有一种由衷的欣慰：看，和平過渡完成了！ 為什么要使大動作 不久，感覺就不那么好了。內部和外部的挑戰接通而來，逼著我痛苦的思考，逼著我快速地行動起來，真正的開始drill down，drill down到每一個關鍵的業務領域，包括經理層的調整，重組。公司在發展的過程中，尤其是像微軟這樣的公司，領導的個性、風格有著异乎尋常的重要，因為這种企業的文化需要甚至鼓勵這一點，微軟既然挑選了我，也應該能接受我的作風，我決定回到我自己，回到我雷厲風行的作風。一個接一個地去解決難題。在最困難的一些時刻，連我自己也真的不知道下一步還能不能走下去現在回想，每一個月，每一個季度地走過來，真不容易！到今天，我感到自己最大的成就是有了一個优秀的管理團隊，他們來自五湖四海，不同的經歷，不同的性格，都能很快投入戰斗，既能沖鋒，也懂管理。他們個個优秀，而更難得的是，這些优秀的人真正集成了一個團隊。 上層比較穩固之后，我就開始花更多的時間思考如何給所有的微軟中國的員工更多的机會，使大家都能成長。 “理”字的重要 以前我管得多，帶得多，現在則需要“理”（理解的理）得多。以前我的管理風格很硬朗，有時也很婆婆媽媽，那种管理風格說是像家長可能太老，說是像孩子頭有時又非常厲害，也許更有點像管家或者領隊。現在我所要做的是要盡可能支持和放權給我的經理團隊這一群精英人物。他們絕對能擔得起，關鍵是我必須去實現我自己的“職能轉變”了，比如我在想一些問題時，在想的過程中讓大家去理解，能夠吸收大家的智慧。這些說起來很理論，但我确确實實在經歷著這一轉變過程。在微軟人的才气都很好，也有偏才和怪才，經理要能有效地鼓勵他們迸發出火花和靈感，這時理解的理字就更重要了，即所謂的因勢利導。 說著容易，做著不容易，我們經常互相提醒：當下屬提出一些异想天開的主意時，應該鼓勵啟發，而不要輕易地說：這一定行不通！在微軟，很少听到“這不可能”的說法。我們常常會這樣鼓勵有想法的人：再往下想想，這條路不通，可能還有沒有別的辦法？ 追求完美与追求精彩 來微軟后，我最常被問到的問題就是IBM与Microsoft最大的不同是什么。 在我看來，IBM是一家追求完美的公司，它有很多的Processes（就是管理程序），往往喜歡把事情盡可能划成較小的、精密的格子，有時會給人很悶的感覺，但IBM有著非常深邃悠遠的企業文化，強調尊重個人和追求完美，這也給冷冰冰的Processes上面加上了溫情和吸引力。 微軟則是一家追求精彩的公司，鼓勵智慧和火花，人治成份相對較重。其實微軟的管理系統同樣，甚至更加嚴密，所有的分支、功能都是連接在那個“數字神經系統”之上，這個系統不僅嚴絲合縫，而且有充分的靈活，容納了所有的數据，能實現所有運作，管理的分析，計划，監督。所以無論你如何狂野，你也不會出大圈。在微軟的數字神經系統中，你能几乎無限的drill down到任何一個領域，大到提綱挈領分析對比全球市場的過去、現在和未來趨勢。小到每一個區域市場、甚至到住何一個地區分銷商和某地二級分銷結构体系的情況，都是一目了然。 IBM是一家有80多年成長經歷的公司，它的傳奇已被講成了歷史，實際上，IBM經歷了從谷底再度崛起，看似經歷了脫胎換骨，過去十年已經幻化出了新的傳奇；而且還依舊保持著它冰冷的Processes和溫情脈脈的文化。相形之下，微軟雖已走到了成熟，但它的人治色彩和領頭人的光彩被賦予了許許多多的神話色彩。微軟內部流傳著一句名言：微軟唯一不變的就是它的變化（“The only constantIn Microsoft is change。”）。這樣一家大公司，加上龐大的資產构成和牽涉到如此之大的一個市場，它之所以能夠一直處于不斷的變化之中，一定得有一個非常好的系統來支撐，這一系統既具有很強的伸縮性，但又不會斷節。微軟和IBM作為非常奇特的兩家公司，各自都代表著IT歷史上的唯一，只是其表像和內理使得向外表現出的層面不同，也反射給人們以如此大的差异。 感謝命運 到今天為止，我在微軟已有14個多月，其中濃縮出來的体驗和進步，感受上超過我過去的10多年，但這當然要歸功于過去十多年積累的基礎，特別是在IBM公司的經驗。在IBM，我感到最幸運的是它极富包容性的文化和一群极富包容精神的优秀人群。我以前脾气很坏，也許和多年一直將自己置身于几近于繃斷的緊張壓力有直接關系，所幸有這群人很了解我，在我心力憔悴時會扶著我，我從內心里感謝他們。一家公司的文化是強調個人英雄，還是激勵群体的Team Work，對于每個人的發展可能有非常不同的影響和結局。 在我艱難成長的過去10多年中一直為一种厚重和溫暖的文化所包容，一直能遇到好人，所以我特別感謝命運。 一個民族主義者的情愫 剛進人外企時，我跟許許多多的本地人一樣，都時時處處到這樣那樣的“刺激”。其實，我也不認為那些香港人、台灣人或者外國人就不是好人，但在當時那樣一种情勢下，他們實在是太优越了！你可以想象，在當時与12記中國人相比，他們無疑也是最优越的一類：他們賣的是世界上最貴的東西；他們代表著世界上最成功的公司；他們來到中國伊然帶著一點“傳教士”的色彩（Skill Transr）——帶給你最好的東西，甚至我怀疑他們是不是帶有一种“使命感”。 后來，外企中的本地員工漸漸地（緩慢地）成熟起來，本地化的口號開始叫響時，這樣一种被稱為民族主義的情愫在我身上也經歷了若干階段的變化。先是自卑，常暗暗咬牙對自己說，有一天我會怎么著。后來果真有一天我終于也成了經理，跟一些外籍經理平起平坐時，情緒也非常偏激，我希望他們很快都消失。再后來，對他們理解得更多，也更全面了一些。對于香港、台灣來的這一群人來說，現在真的感覺是同胞，他們身上盡管有一些我們看上去是劣根性的東西，那跟他們自己內心的不安全有很大的關系。具体到每個人的工作（而不是事業）和家庭，是一些非常沉重的事情。當然，理解是一方面，包容也有其限度，有些事情能夠理解，但當遇到有些确實不對的、不應該帶到管理階層的、不應該影響到我們的雇員落戶或者影響到對本地市場乃至中國的承諾的現象、行為時，我都不折衷。我現在雖不再像過去那樣极端，但骨子里還是一個民族主義者。 也許正是這樣一种民族主義的情愫使然，我內心里會對無論是對王選這樣的代表還是精英的少帥們產生那樣的感覺、感想和感動。前些大，听到了日本東京都新任知事石原慎太郎的軍國主義叫囂，我气憤之极，把一個無辜的杯子摔得粉碎！五月八日我從美國回國前与几個很久未見的朋友聚會，演變成一場不愉快：我兩個小時一直在聲討，痛罵NAW轟炸中國使館的惡行，几個美國人不斷的提醒我，不是他們扔的炸彈。 打開通路 微軟現在非常重視跟各個階層合作伙伴和政府的關系。微軟要在中國成功，必須充分理解中國的政策和方向，要配合中國市場的需要。不能一味自行其是，認為自己產品好，在其他地方成功，在中國也就一定能輕而易舉成功。事實是，中國今天已經強大到可以說“不”的時候了，所以微軟一定要去認真地理解，了解怎樣的策略才适合中國的社會和市場，對這個國家有好處，公司才能有發展的基礎。我自己非常相信我們的政府，我努力在自己的職責范圍內盡可能地去配合。 微軟還非常重視与本地合作伙伴的關系。与伙伴合作，微軟有其他公司所無法比擬的优勢：微軟在全球一直實施100％渠道政策。在中國，微軟要依靠當地的合作伙伴。在操作系統平台方面，微軟的強大引起競爭對手的敵視，但這种敵視不應該發生在中國IT產業的絕大多數伙伴。今天微軟与中國IT業的主体應該有非常天然的伙伴關系，微軟的很多在線的丰富信息資源，應當能夠為今天中國的n業，不管是ISV（獨立軟件開發商）還是SI（系統集成商）所充分利用，利用這些寶貴，實用的資源而發展中國的軟件產業。關鍵是必須打開這條通路。讓中國的合作伙伴知道這些資源好在哪里，還要讓這些信息資源容易被使用，進而被喜愛。現在的微軟中國与這一境界還有很大的距离，但我們在努力。前兩次与微軟簽約合作的包括方正、東大阿爾派、中軟、用友，創智，金蝶、大大天財等在內的18家企業可以說代表了中國軟件業的旗幟和希望，我們這樣做不只是為了微軟的利益結成這樣的聯盟，而是建立在共同利益的基礎之上，期望共享發展合作的前景。 關于維納斯風波 維納斯引起的風波中，有些确實是誤會。比爾·蓋茨宣布“維納斯”的只是一個項目計划，它的成敗和能否實現為一個市場都不在微軟的掌握之中，更大程度上是在它的本地合作伙伴手中。在發布的現場，那些民族產業的本地英雄們与蓋茨一起在台上，用他們自己的語言，用自己的理念宣揚應如何在中國發展信息產業，如何用信息和信息產品技術改善中國人的生活，柳傳志們贏得的掌聲比蓋茨的要更熱烈，我看當時的隋景，相形之下，比爾更像一個配角。 從另一個角度看，維納斯計划是微軟第一次在美國之外為某一市場去開發和設計一個產品，開發全過程中与多家本地伙伴密切合作，用本地的產品研發隊伍開發，投入不可謂不巨大。當然，它是否最后贏得市場，要看它的功能，整体性价，要靠足夠吸引的Form Factor （物理表現形式），它的成敗應遵循市場的規律。其實再看看這一市場上，除維納斯也有其他的Embedded System（嵌入式操作系統），比如基于Java的樣机面世已有不短的時間，只是未成气候，也就未受到注意或敵意。一些人才‘維納斯風波”的看法，我個人覺得有些偏激偏頗，但微軟也應從中總結和學習很多教訓。 孜孜在中國的市場策略 以前有种說法，微軟是隱形的，你可能看不到微軟的員工，但你能在每個地方都會看到微軟的產品。早期的微軟只面向消費者的市場時确實如此。消費者往往是很容易被市場活動影響的。我早晨上班時天天在車上听到新聞中插播的這樣一則廣告：“北京人的白野，北京人的好福气”，听多了，就有了印象，如果我需要賣抽油煙机時就會先想到白野。從消費者的角度來看，人們听的，看的越多，消費傾向就會受影響，受引導。 而今天微軟無論從產品，技術，市場策略，乃至公司本身，較過去已有很大的改變，產品已從單個的個人微机產品跨展到支撐企業的軟件平台；戰略早已從局域网轉變為全線Internet。今天的微軟，不僅要繼續成功的做市場，還要深入的与廣大的ISV合作發展行業的應用，要建立服務体系來支持企業用戶，要做很多超出市場的功夫。 在中國，微軟的一些做法有相當的成功之處，但是相比于微軟在全球的成功策略，微軟中國還有相當的距离。中國市場也有一些特殊的問題，譬如盜版，不僅是微軟的，也是中國民族軟件產業最大的敵人，作為中國人，我更了解中國的國情，也許盜版問題的基本解決還需要一個相當長的時間，但如果看看中國政府打擊走私、提倡和表率使用正版的決心、力度及其經歷的過程，比起世界上許多發達國家來說只用了更短的時間，微軟對中國市場充滿信心。 微軟在全球的員工3万人左右，在中國就有350多人的隊伍，而且把亞洲區域的二級支持中心設在上海，使得中國的客戶能夠得到近水樓台的服務；并在中國建立了研發中心和微軟研究院，种种投入相對今天微軟在中國的銷售額來說，根本不成比例，它在中國巨大的投入證實的是對中國市場長期的承諾，至少說明了它決不是一种急功近利式的掠奪，它會把一大批寶貴的資源帶到中國來，這些資源對于中國的軟件產業，信息產業的發展是非常有用和有益的。微軟今后會更注重如何為本地企業，本地的伙伴提供价值，而不是單單銷售產品。 溝通，還是溝通 從7月1日開始，微軟進入2000財政年度，在各項策略、任務中，非常重要的一項是更大規模，更深入的“Community Development”，即“投入，溝通”。把微軟要做的、已經做過的事情跟政府，我們的合作伙伴、客戶、消費者和社會進行良好的溝通。其實在1999財政年度里我們真的努力做了些事，向各大學捐贈的軟件就達到了上億元人民幣，另外，我們投入了巨大的人力和財力進行了名為“世紀同行”的廣泛的技術傳播活動，游走几十個城市，舉辦几百場活動，听眾達12万人，主要面向軟件開發者、技術人員，不講產品講技術，不賣東西辦講座，把這些最新的技術帶到一些邊遠地區、內地城市，与當地的同行交流當今的最新開發技術是什么、如何找到這些資源等等，這些都是微軟對中國的實實在在的投入。 過去我們缺少將整個公司的形象和戰略与政府、媒体、社會各層面溝通的系統和有效的做法，顯得過于零散，結果每當有一點不同的聲音出來時，前面做的一切都被抹殺了。但我會執著地做下去，而且有更大的投入，因為我真的相信這些投入對中國是有益的，也是微軟要在中國長期發展必須要做的。 微軟的游戲規則 我現在心里充滿了驕傲，一家公司能聚集如此多的精英，能形成如此充滿活力，健康精神的團隊，并不多見。我們現在高層經理隊伍不是“空降兵”，都是土生土長的本地人才，有能力、有經驗、有思想，只是單單把他們擺出來，即使我不說什么，人們一看就知道微軟中國會向何處去。 現在我們經常關起門來在一起吵，吵得實在不行了就出去休息一會儿。等到大家都吵明白了，如果不能達成一致，就會有兩個階段的仲裁：一是大家舉手表決，如果Team表決通過，特別反對的也就無條件的服從；如果還不能形成決議，我最后當仲裁。這就是我們現在大家都遵循和喜歡的游戲規則。 有時要討論一件很重要的事情，我會給他們每個人發一個E－Mail：明日中午盒飯招待，請每個人帶上3到5條意見來，即你認為在這方面我們的最重要的戰略是什么。第二天，大家都來了，一邊抱怨盒飯不好吃，一邊討論，一邊吵，各自把自己的想法解釋清楚了，大家把最重要的選出來，把贊同意見多的進行歸類。要從“很重要的許多項”中歸納出“最關鍵的几項”，往往很不容易。但一頓盒飯的功夫，我們竟能把“下一年的市場策略”這么大的題目做出來。每個人都掌管著公司某個非常重要的業務，每個人對自己的工作都充滿激情，而且也有各自獨到的背景和經驗，難能可貴的是大家從心里都愿意去了解和支持彼此，愿意服從大的原則。我們的游戲玩起來很過癮。 在微軟，我經歷了事業生涯中最困難的日子，一度甚至想過可能會被迫离開，我驕傲我堅持過來了，驕傲能有机會与如此出色的一群人走到一起，共同做這番事業。記得到微軟之后，有人經常問我：“在微軟打算做多久？”在IBM時，我原以為會在那里呆一輩子。但事實上，很少有人在一個地方會呆上一輩子，個人會成長，環境會變化，個人對事業、人生和各种事物的看法也都會變化。我相信的是不管做什么，要盡量做好！只要我在微軟，我會盡心盡力去做，對得起自己的良心，對得起公司，對得起我的團隊，對得起我的國家。 從人才回流到走出民族主義 在激烈競爭中，生命力不夠強的企業會消亡。國內的IT企業尤其要處理好市場和技術誰為主導的關系，更要努力學習市場規律，學習管理。中國在過去十年當中有不少的企業案例：一些企業在持續高速發展相當時間，具備了相當的規模之后，反而一下子撐不住了。究其原因最多的是沒有把握住市場規律，或管理不善。值得注意的是，今天在IT領域的人才流動方向上已經出現了一种耐人尋味的倒流現象，比如一些外籍人才開始加盟到中國的企業，這當然不是唯一的出路，但至少說明了一點：中國的企業在反省自身，并越來越有意識的注意吸收國外同行在資本和企業經營、人才管理等方面的寶貴經驗。 中國人是一個民族主義意識非常強烈的民族。有人可以說，我只用國貨，在精神的力量下過著一种清貧的物質生活；有人則宁愿選擇走過這一段，盡快地學習、吸收和了解外面的游戲規則，目的是不僅在國內市場稱雄，而且能在全球市場立足乃至參与國際競爭。如果沒有后者這樣一种開放的心胸，現代化的過程將會更加漫長。自我意識、民族意識，是一個民族永遠不能丟失的魂魄，而有效的吸收，消化外面的好的經驗，是能使得民族持續強大的一個重要能力。 People Manager与Working Manager 微軟的經理必須知道每件事情，工作的個環節。他們很少有說空話的余地。如果一個經理人每次說出來的都只是一些理論，不能賦予一些新的价值，他在微軟就不可能得到尊重，因此在微軟理論和實踐的結合非常重要。我們沒有over．bed這類的管理層級，具体事不做、只做純管理的經理在微軟几乎沒有。 員工對經理的期望又絕不只是管事，而且要管人，要非常關心人，幫助員工成長。這樣就對經理人提出了更高的要求：在做一個合格的Working Manager的同時，又需要是一個出色的People Manager，所以在微軟當經理并不容易。 脫胎換骨研習效率 我以前很怕數字。小時候听老人講愛吃魚籽數不清數，我卻特別愛吃魚籽。但現在我不得不去理解數字，用數字去衡量，這也是過去的14個月里我在管理風格上脫胎換骨的一部分。我們在做年中總結和年底總結時，都是厚厚的几十頁的數字表格，我第一次看時犯暈，第二次強迫自己看還是看不明白，看到后來開始出現生理反應：惡心。 原先睡覺前唯一屬于我自己的一點時間都是用來看閒書，那時為了克服這种惡心，我就把熄燈前的這點時間用來躺在床上對著這些數字表格，反正自己也看不進去，就這樣一頁一頁地翻過來翻過去，一邊勸說自己別惡心別惡心。一個多月折騰下來，那些數字突然變得鮮活起來，我懂了！最后可以用這些數字向總裁Sieve Ballmr和微軟的10多個高級官員解釋出中國的市場，解釋出渠道政策、銷售策略、市場戰略等等。今年1月26日99財年年中review結束后已是凌晨，當時我說了一句話，差點沒把我的經理們气死：嘿！我開始喜歡上這些數字了！要知道在這之前，我們每個人都為之几乎磨掉了一層皮。但我們都從中學會了很多東西。 埋頭找机會 直到今天，我才能說自己有了一點點成功的感覺。有意思的是，這种感覺只有很小的成分是來自于現在的職位，多半是因為自己內心里有了一定的底蘊，無論是思想上、專業還是經營管理方面都比原先長進了許多。也就不像從前那么看重甚至依賴所處的這個職位來衡量自己是否成功。 對于今天渴望成功的年輕人來說，我想說：不要太性急了，要為成功做准備。現在時髦的是找捷徑，找机會，尤其是在外企圈子里，頻繁的跳槽者往往能在跳躍的過程中得到更“高”的職務、頭銜，有時看似一條實現快速成功的捷徑，但也常常失去了踏踏實實積累的時間和條件。如果我沒有前面12年的積累，也不會走到今天，也可能還沒能悟出Strategy是怎么回事，不懂凝聚一群精英需要什么…我們幸運的是身處一個充滿机會的時代和國家，但有句老話，也是真理：机會只給有准備的人。 我從本認為自己很快地獲得了成功，十几年真的不算短。我的經驗是在做每一件事時要全心投入，全神貫注，不能一邊做時，一邊總在分神觀察周圍有什么別的机會；每做一件事情，都應該有一個短期的目標：在這個位置上我至少該做到什么程度。做到后才會抬起頭來向遠處看看。如果一直三心二意在尋找捷徑、机會，你會發現在每一個你想要的机會面前，你都沒有比別人特別強的地方，唯一縮短這一進程的辦法就是你要加倍努力。今天在IT行業的一群人都非常聰明，余下的就是看誰刻苦，誰更執著了。 跟女老板過招 今天中國的IT行業里，理論上男女已經有基本的平等，實際上，公司管理層塔尖上仍為男性雄踞。我倒是認為女性絕不只是在管理方面能成功，其實有更多的角色可以實現成功。至于我自己，也許是因為做得越來越本色，在工作中不太會總是意識到自己是個女人，在思考和決策時也不會想從女人的角度應對一個問題該如何反應，也不會奢望同事、上司會由于我是女人而對我更客气。 這方面我的同事和團隊也許另有他們的想法，他們最近在惡作劇式地傳閱《時尚》雜志上的一篇題為《与女老板過招》的文章，我要過几次，可他們誰也不給我看。但我心里踏踏實實的知道：他們愿意支持我、幫助我，可能還對我有一种包容。在他們面前時，我的喜怒哀樂全不設防。也許他們潛意識里有种大男人的義務感，誰知道呢？ Internet与社會變革 Internet在中國被廣大民眾、家庭和社會各層次接受的進程也許要比在世界上其他國家要快得多，也只有在所謂的知識經濟時代，人們才有可能超越歷史、地域和物質資源的种种界限，站在同一條起跑線上。但是今天Inteed在中國的發展仍有兩個最大的障礙，首先是通訊能否讓普通家庭都能用得起，這里不是單指電話費之類的東西，而是指使用网絡能否像本地電話一樣方便快捷，傳輸寬帶的多媒体信息能象聲音在電話線路上的傳播一樣實時。另外就是Internet要能成為人們的一种生活模式，意味著千年積累形成的文化、社會形態和意識的轉變，這一過程要經歷的時間可能遠遠超過技術進步的速度，多長的時間不好定論，人們必須能接受這樣的觀念：Internet上代表的是真實的東西，能實現真實的生活。如果將來有一天一位退休的老奶奶也能用電視遙控器在家里買几袋方便面，馬上有人給她送來而且沒有任何附加費用，這時Internet的百姓時代就真的實現了。 IT產業就代表了技術發展的先行者這一群体，不斷地在向人們推介這樣那樣的觀念，今天，IT產業的全体都在宣揚著Internet，這是有史以來最大規模的Marketing，人們無法不听到，然后會注意傾听，繼而開始接触它，最終接受Internet文化。今天的Internet 及相關技術距离進入家庭、社會的普及層面還有很大的距离：人們必須記住很多网址，需要具備相當的知識，才能找到自己所需要的東西，而且网站內容的丰富、方便和實用性都還差得太遠，能夠上网的設備也還基本僅限于pc，真正的Internet時代還正在准備中。 PC革命与PC的出現 PC的普及比人類歷史上任何一种發明（如電視，汽車，收音机）的普及都更快，一個与Internet思的現象是PC的演變，今天的PC已經出現了很多的變种，走到了一個更寬的領域。現在人們開始談PC Companion，PC伴侶，指的是一些內嵌式操作系統和應用的、更小、更便攜、更便宜的東西，它不是傳統的代和筆記本，可以是掌上型、可以放在兜里、有亞pc的功能，能用人們習慣的界面，能与家中和辦公室的pc連接起來，大大的擴展人們取得和使用信息的能力。而pc可能會更多的實現服務器的功能，功能越來越強大，這种延伸可以使得更多的人群在更短的時間里使用上pc或者是亞pc，pc也將因此變异而獲得新的生命。 尼領域發生的這种革命意味人們將有了更多的選擇性，上网工具更加多樣化，IT對人類生活的滲透面更廣。前几年多媒体PC剛出現的時候，也有人提出，既然能在pc上看電視、欣賞影碟，為什么我們還需要電視？事實是，電視的需求沒有被取代；今天的信息家電，PC 伴侶的的說法開始形成新的潮流，也不會取代pc會持續發展，信息技術會持續發展，只是人們將能享受到更大的自由，擁有更丰富多彩的選擇，有pc相伴的生活也會更加美好。 人物印象： 1979年到1983年，吳士宏得了白血病，由于一次又一次的化療，她的頭發几乎掉光。大病過后，吳士宏才忽然覺得：自己的生命只能重新開始，因為生命也許留給她的時間并不寬裕了，也許就是從那時開始，吳士宏開始萌發了她一點點的野心：要做一個大寫的人。在那以后的生活中，她對自己的頭發异常地愛惜，也從沒有理過短發。1997年初一次在福建，理發師不小心把她的頭發給剪歪了，一邊長，一過短，只好把它修齊。當頭發被剪短的時候，她心里就馬上哆嗦起來，想起了當初沒頭發時的難過心情。” 吳士宏很少接受媒体的采訪。《IT人》欄目則創辦的時候，因為對吳士宏的傳奇早有耳聞，我們一開始就將她納入了采訪計划中，沒想到訪問被一再推遲，從白雪皚皚等到春暖花開，理由都是“吳總在忙，沒有時間”，最后我們也急了，正好在上海碰到她，就問她采訪不至于再拖到夏日炎炎吧，吳士宏馬上給了一個肯定的答复：不會再拖了。 按照吳士宏的說法，每個人的一生中“許許多多平凡人的一生中都充滿了种种突轉、發現和奇遇，有著在每個人心底珍藏著的動听的。抑或是悲慘的故事。”只不過許許多多的人缺乏了一种机緣，或者未到那樣一個臨界點，結果個人歷史未能幻化成傳奇，成就不T“偶然的英雄”。在她看來，歷史和傳奇之間沒有巨大的鴻溝，IBM是“歷史太悠久”，結果人們把它的傳奇講了一遍又一遍，傳奇也變成了老掉牙的歷史，更何況今天的IBM又丟棄了其沉重的歷史包袱，又在重新幻化出新的傳奇。在采訪吳士宏之前，我也曾听說了關于她傳奇的若干個版本，采訪中經吳士宏确認，護士、Reception她都做過，也有不少子虛烏有的其它說法。 吳士宏是一個非常本色的人，她并不諱言，從一個護士到外企職員，從自學成才者到經理人，從部門經理到成為一家最著名的外國公司在中國的掌門人，這一系列蛻變過程中經歷的痛苦和不易。過去在微軟中國上任一年多的時間里，人們對她投注了相當的注意力，盡管這种投注“与人們心中對本地英雄的呼喚不無關系”，但她還是拒絕了許多媒体記者的采訪，也因此“得罪了不少媒体和記者的朋友”，但吳士宏也有她的苦衷，用她自己的話來說，“又有多少人知道，我當時在微軟也是泥菩薩過河——自身難保呢？”在最困難的時候，吳士宏甚至一度差點想离開微軟。所幸，吳士宏的堅強和韌性幫了她的忙（這也許是她為什么在王選身上体會到了那樣一种非常复雜的感情，而且顯然有一种惺惺相惜）。在經歷了一系列劇烈的陣痛之后，吳士宏終于帶著她新的團隊，“出了低谷”，走上了正确的道路，采訪中，這种喜悅從吳士宏臉上那种發自內心的平和而開心的微笑中我們就能領悟到。 同是東北出生的女人，吳士宏和我以前采訪的張樹新卻有著迥异的風格。同為國內IT 界矚目的女性，如果說張樹新時不時會發出爽聲的大笑，更富謀略、能言善辯甚至有那么一點咄咄逼人的味道，那么吳士宏更像一個溫文、安靜的淑女，帶著优雅的微笑和气質，甚至可以說有些內斂。由于采訪時間太短，一同去采訪的同事林江艷和我都一致認為：關于吳士宏的傳奇也許我們只挖掘出了其龐大冰山的一角，她許許多多的故事只能下次再找机會彌補了。 在采訪吳士宏之前，一位朋友曾告訴我，吳士宏在加盟微軟之后，一直在廣納賢士，厲兵秣馬，而吳士宏也把自己到微軟中國之后最大的成就歸結為搜羅了一大批本地的管理和業務精英（非空降部隊），也由此构筑了微軟中國走向“未來之路”的堅實基礎。從微軟最新公布的數字來看，1998年微軟在全世界的銷售總額達到了145億美元，而据悉在中國實現的銷售額才3000多万美元，不到總額的1%。我們就問吳士宏，微軟中國是不是“早就應該反省它在中國的策略”，吳士宏也表示認同。因為就在中國的保有量而言，現有的銷售額實在有些与微軟這一形象不太相稱，而僅僅把這歸罪于國內的盜版問題就未免過于簡單，況且就是對待盜版也有一個如何對待的問題，是一味地縱容遷就還是純粹的大棒政策；是純粹依賴政府去杜絕還是形成策略聯盟來推動全社會對知識產權的正确認識，這些都是微軟中國需要認真思考的問題。吳士宏認為，微軟的這种反省已經表現在微軟近年來推行的一些積极的市場戰略上，如進一步改善与中國政府乃至地方政府的關系、發展微軟与本地的合作伙伴的合作共同推動國內軟件產業發展，加大在教育、社會的投資和投入等等，而且在這些方面，微軟的投資和動作力度將繼續加大。 另外一個更有意思的現象是最近的維納斯計划在中國掀起的軒然大波，對此吳士宏也表現出了相當的不理解和困惑。一次，在上海舉行的微軟中國与聯想科技的簽約儀式上，我曾听到了吳士宏對這一問題的澄清，這里面除了外界對微軟和維納斯計划本身的誤解之外（維納斯只是一個成敗須拭目以待的項目計划推Windows產品的价格上人們將專業版与升級版的混淆等等），究其實質，其他兩個原因不容忽視。撇開民族主義不論，透過維納斯計划，人們可以發現中國IT的神經過于脆弱，一個維納斯計划弄得全民皆兵，不能不讓人怀疑國內IT企業的研發部門究竟在干些什么。嵌入式操作系統前有Java，后有國內一些大大小小的企業早些年就開始了相應的研究開發（現在又有凱思），比爾·蓋茨的商業野心和商業手段固然不敢恭維，但許多人顯然是把中國市場給“美國化”了。 另一方面，吳士宏也承認，微軟中國的形象也亟待改變。如果說人們把微軟視為假想放還是情有可原的話（只要一想到比爾的微軟軟件帝國），那么維納斯計划如此触犯“眾怒”則恐怕与微軟（中國）自身的形象不無關系。連吳士宏也認為，微軟因其操作系統過于強大而受到敵視這樣的情況“不應該發生在中國”，因為“微軟在与中國伙伴之間應有著天然的合作關系和共同利益基礎”。吳士宏認為，問題還是出在溝通上。于是我跟吳士宏說，有一次，我曾遇到微軟中國負責渠道的副總經理譚智先生，我當時對他說：“譚總，我最近還寫了一篇批評微軟的文章，如果你們能早些作出這樣的澄清，這篇文章可能就得換個寫法了”。結果，就在我采訪吳士宏的當天，譚智已就微軟渠道的“未來之路”在開一個媒体懇談會了。吳士宏表示，微軟今后要多做一些這樣的工作，并和社會各個階層進行有效的溝通。 非常有趣的一點是，与張樹新不同，吳士宏并不報在意自己的“女性意識”。她把這种自己這种女性意識的淡化歸結了兩個原因，一是她做事為人非常本色，另外一個原因就是她自己也弄不清楚是不是自己大幸運了，總是能遇到一些特好的人，其中從不乏优秀的“大男子主義者們”的保護和支持。但有一點她很肯定，就是自己對現在的團隊感到非常自豪。蛹化為蝶式的故事也好，鳳凰涅槃的形容也罷，都已成為歷史，更重要的是人們希望能夠看到，今天的吳士宏能率領著她的嶄新團隊，續寫出新的傳奇。 ------------------ 圖書在線制作 |
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