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漢堡包大王克羅克


  麥當勞無异于一個神話。這個以經營漢堡包為主的快餐王國,歷經40年,到90年代初,在全世界80個國家和地區,建立了1.6万多家分店,每天銷售漢堡包達2億多個,年營業額達150億美元。所有的麥當勞快餐店都挂有耀眼奪目的金黃色雙拱形M字招牌。人們望見霓虹燈閃爍處的“McDanald”几個字,以為這家快餐公司的老板就是麥當勞。其實不然,麥當勞兄弟倆充其量不過是麥當勞公司的奠基人,而真正創建麥當勞快餐王國的卻是雷蒙·克羅克。
  克羅克是怎樣成為億万富翁,又是怎樣使麥當勞公司扶搖直上,成為全球性快餐王國的呢?
  克羅克年輕時家境不佳,高中只上了一年就休學了。他在几個旅行樂隊里彈過鋼琴,又在芝加哥廣播電台擔任音樂節目的編導。從1929年起,在隨后的25年中,克羅克一直從事推銷工作,先在佛羅里達幫人推銷過房地產,后到美國中西部賣過紙杯。作為推銷員,他几經周折,屢嘗失敗的滋味。克羅克后來回憶道:“在佛羅里達推銷房地產失敗之后,我徹底破產,身無分文。那時,我沒有大衣,沒有風雨衣,甚至連一雙手套都沒有。我開車進入芝加哥穿過寒冷的街道回到家時,簡直要凍僵了。”
  1937年,克羅克在一家經銷混乳机的小公司當老板。混乳机是一种能同時混合攪拌5种麥乳的机器。他經受了第二次世界大戰的沖擊,慘淡經營,生意尚能勉強維持。到了50年代,已達天命之年的克羅克,依舊是個小老板,眼看就要默默無聞地了卻一生。
  但是,成功的机會對任何人都是均等的,關鍵在于你是否善于發現机會,并一抓到底。成功的机會可以從一筆買賣、一場交易、一項工作,甚至從一頓飯中獲得。1954年,51歲的克羅克正是在一次偶然的机會中抓住了他發跡的契机。
  1937年,有一對猶太人兄弟——麥克·麥當勞和迪克·麥當勞,因受經濟蕭條的影響,高中畢業后就不得不离家外出,從美國東海岸來到加利福尼亞,以尋找新的就業机會。他們開設過一家小電影院,最終卻選擇了經營汽車餐廳。1943年,通過對過去3年的餐廳收入的研究,他們發現,有80%的收入來自漢堡包,而非排骨。這一不經意的發現竟推動了食品服務業的一場革命。
  于是,麥氏兄弟開始主要銷售這种每只15美分的漢堡包,并對經營方式進行了重大改革,采用自助式用餐,使用紙餐具,提供快速的服務。這种獨一無二的漢堡包小餐廳經營方式大獲成功。1952年7月,美國餐廳雜志以封面故事形式介紹了麥當勞新觀念帶來的惊人成就。接著,麥當勞兄弟開始建立了連鎖店,并親自設計了金色雙拱門的招牌。到1954年,擁有10家連鎖店的麥當勞漢堡包餐廳,全年營業額竟達20万美元。盡管如此,目光短淺的麥當勞兄弟并未意識到自己的發明具有极大的潛力。
  正在這時,克羅克這個傳奇人物走進了圣伯了諾城的麥當勞餐廳,他一眼就認定麥當勞具有無限廣闊的前景,從而使麥當勞發生了歷史性的變化。
  那是1954年的一天,克羅克作為經銷混乳机的老板,發現麥氏兄弟在圣伯丁諾市開的這家餐館一下子就定購了8台混乳机。以往可從沒有人一次就要買這么多机器呀。出于生意上的需要,他認為必須弄清楚這是怎么回事,就特地赶到了圣伯丁諾。
  麥當勞兄弟開的這家餐廳,与當時無數的漢堡包店相比,外表上似乎無大大的區別。但是,麥當勞卻以其特別的方式震撼了克羅克。其時正是中午,小小停車場里擠滿了人,足有150人之多,在麥當勞餐廳前排起了長隊。麥當勞的服務員快速作業,竟然可以在15秒之內交出客人所點的食品。這种作業方式,克羅克可從未見過。
  “我從未為買一個漢堡包而排隊。”克羅克故意大聲說,以期引起顧客的注意。
  “哦,”客人中立刻有人搭話說:“您也許不知道這里的食品价格低、品質好,餐廳干淨,服務又周到。何況速度這么快,別看排隊人多,一會儿就能買到。我可是這里的常客。先生,您不妨也試一試?”
  听了顧客這番話,克羅克馬上察覺到麥氏兄弟已經踏進了一座“金礦”。他立刻進店找到這兩個猶太人,問他們生意這么好,為何不多開几家餐廳?當時,他心里盤算的還只是混乳机,如果每家麥當勞餐廳都買他8台机器的話,他就會發財了。但是,迪克·麥當勞卻搖了搖頭,指著附近的山坡說:“你看到上面那棟房子了嗎?那就是我們的家。我喜歡那塊地方,要是連鎖餐館開得太多了,我們就忙得甭想回家了。”
  很顯然,麥氏兄弟身在“金礦”不識“金”。
  克羅克憑著多年的經驗,意識到机會來了。他看准了麥當勞,決心開辦連鎖餐館。第二天,他就与麥氏兄弟進行協商。麥氏兄弟很快就答應給他在全國各地開連鎖分店的經銷權,但條件相當苛刻,規定克羅克只能抽取連鎖店營業額的1.9%來作為服務費,而其中只有1.4%是屬于克羅克的,0.5%則歸麥當勞兄弟。一心想干一番大事業的克羅克,毫不猶豫地接受了這個條件。
  1955年3月2日,克羅克創辦了麥當勞連鎖公司。他的第一家麥當勞餐館同年4月在得西普魯斯城開張。9月,在加州的弗列斯諾市,第二家餐館也開業了。3個月之后,第三家餐館在加州雷薩得市建立。推銷員出身的克羅克,充分展示他那推銷的天才,開設分店的速度越來越快。到1960年,克羅克已經擁有228家麥當勞餐館,其營業額達3780万美元,麥氏兄弟拿去0.5%——18.9万美元的利金,而麥當勞連鎖系統這一年一共只賺到7.7万美元。隨著規模的擴大,麥氏兄弟抽查的利金將更多,而且根据當年合約的規定,克羅克不得對麥當勞兄弟設立的快速服務系統做任何變動,但實際上克羅克在經營中至少做了几百次細小的改良。麥氏不得越雷他一步的規定,嚴重阻礙了麥當勞事業進一步發展。這就迫使克羅克下決心買斷麥當勞。
  1961年年初,克羅克和麥氏兄弟就開始談判出讓麥當勞權利之事。但麥氏兄弟出价惊人:非270万美元不賣!其中兄弟倆每人100万美元,交稅70万美元,而且一定要現金。克羅克差點气暈了,他放下電話強迫自己冷靜下來。他們明知他拿不出這么多錢來而把价碼定得這么高,其用心是很明顯的,就是不想讓克羅克擁有控制權。
  克羅克考慮再三,權衡利弊,最終答應了麥氏兄弟的條件。克羅克和他的天才財務長桑那本,使出渾身解數,几經反复,借貸到270万美元,買下了麥當勞餐館的名號、商標、版權以及烹飪配方。至此,美國的全部麥當勞快餐店都歸于克羅克名下。雖然公司的名號仍叫麥當勞,卻与麥當勞兄弟毫無關系了。麥氏兩兄弟是麥當勞公司的創業者,但顯然不是做大生意的人。克羅克事后說:“他們比我年輕,可他們都歇手不干了。而我可不能拋錨。”
  在簽訂合約的最后文本時,麥氏兄弟出爾反爾,將圣伯丁諾的麥當勞餐廳排除在交易之外。他們對這個店頗有感情,它是他們建立的第一個店,也是整個麥當勞世界的發源地。克羅克雖然也把這個店看成是交易中最有价值的一部分,但從大局考慮,只好放棄了。
  然而,克羅克并沒有忘卻這個富有象征意義的餐廳,他在后來奮力反擊,在圣伯丁諾店的附近買了一塊空地,蓋了一間与原店一模一樣的麥當勞餐廳。由于麥當勞的名稱已被克羅克買斷,因此他蓋的這個新店叫“麥當勞”,而麥氏兄弟的老店卻只有改叫“大麥克”。誰知這樣一來,新店生意開始興隆,老店卻一落千丈,元气大傷。因為許多老主顧都以為麥當勞搬家了,都跑到新店去,誰也不搭理那個叫做“大麥克”的店了。實際上兩店所賣東西毫無二致,但結果卻迥异,由此可見,“麥當勞”這名字的內在价值。
  這一回輪到麥氏兄弟憂心忡忡了,到了1968年,索性就把這個昔日曾与克羅克爭了個你死我活的寶口店賣了!此后該店命運多舛,几易其主也無起色,只得改作一家唱片行。
  麥氏兄弟今何在?一位已于1971年過世,另一位生活优裕,很顯然,他那100万美元一定是投到較好的行業之中。但可以肯定,不論他投資到哪里,都不如擁有麥當勞好。如果他至今仍擁有0.5%的權利金的話,他的財富將無法估量!自1961年到80年代初,麥當勞營業額共770億美元,照原訂協議麥氏兩兄弟可賺進3.88億美元的權利金,而在1985年,麥當勞營業額高達110億美元,他們一年就可多賺5500万美元哩!這真是“聰明反被聰明誤”。
  擺脫了束縛,克羅克終于可以自由發揮了,他把自己的那一套做法發揮得淋漓盡致。
  麥當勞公司需要具有強烈進取精神的人才。克羅克說:“我要的是全力以赴獻身事業的人。如果誰只想掙錢養家過安逸的日子,誰就別到麥當勞來干。”
  到麥當勞求職的人絡繹不絕。他們要經過嚴格的考核,大部分人被淘汰,只有那些最有潛力獲得成功的人才被錄用。
  麥當勞各分店的經理平均年齡35歲,他們大都在其它行業上有過相當成就,并且銀行賬戶上的數字很可觀。克羅克的招聘指導思想是:為了阻止那些不稱職或表現平平的人進入,公司將最初的現金投資額定得很高。
  取得一家麥當勞分店的經銷權要花11万到12.5万美元,其中必須有一半現金,另一半可以申請貸款。資金到位后,由克羅克派人選擇地點并建造餐館。當新的分店開張后,分店經理要將每月營業額的11.5%付給公司,其中3%作為管理費,8.5%是租金。
  乍一看,這些條件似乎是苛刻了些,但實際上分店經理還是能賺很多錢。一家經營良好的餐館,在3年到5年內就能賺回原來的投資額。麥當勞公司各分店的年營業額平均為43万至50万美元,一個中等水平分店的經理每年可盈利5万至7.5万美元。
  克羅克對优秀分店經理的最大獎賞,就是一有可能就讓他們買到更多的經銷權。有些經理擁有4家、6家甚至8家餐館,所賺的錢就相當可觀了。在麥當勞公司,大約有六七十個分店經理成了百万富翁。
  在人才培養上,最能体現麥當勞特色的地方是克羅克一手創辦的“漢堡包大學”。克羅克規定他的經理人員必須接受“漢堡包大學”的專門訓練。在麥當勞,只承認漢堡包大學培養出的漢堡包學士,其它學歷都不予承認。
  早在1961年2月,克羅克就在伊利諾斯州的愛克魯市建立了第一所漢堡包大學。學員們經過19天的專業訓練,外加一門法式土豆片選修課,經考試合格就可以獲得“漢堡包學”的學士學位了。1983年,又一座新的“漢堡包大學”開辦了,它耗資4000万美元,7間教室可容納750名學員同時到校訓練。在每一間教室里,都有電腦控制的自動錄音和記分,而且還有翻譯設備,供外國的學員使用。28名專職教授開課的范圍從生產力研究一直到机器的維修,几乎應有盡有。漢堡包大學的許多課程現在都被美國教育當局所承認,已經列為許多大學的正式學分。
  克羅克成功的另一個秘訣,是他經營有方,創造性地提出了經營麥當勞快餐店的3項標准:“Q.S.C”,即Quality,Service,Cleanness,意思是“品質上乘,服務周到,地方清洁”。這成了麥當勞區別于其它快餐業的標志之一。
  在品質上,克羅克從一開始就十分注重食品質量。他從麥氏兄弟手里買下第一個漢堡包銷售店時,發現當時出售的炸土豆條是從冷藏柜里拿出來的,有點像“隔夜油條”,而且色澤暗淡,吃起來毫無香酥松脆之感。他認為這樣的食品是不會引起顧客的食欲的,店里的生意也會因此而不景气。于是,他聘請專家著手改進炸土豆條的質量。首先要選用特別种植的土豆,切條后制成香酥松脆的炸土豆條。其次要不經冷藏,現炸現吃。這种新的炸土豆條出現在顧客面前時,果然備受青睞,銷售量馬上翻了几番。
  公司還制定了一整套嚴格的質量標准,如要求牛肉原料必須是精瘦肉,脂肪含量不得超過19%。牛肉絞碎后一律按規定做成直徑為98.5毫米,厚為5.65毫米,重47.32克的肉餅。在保證質量的同時,還必須強調一個“快”字:要在50秒內制出一塊牛肉餅、一盤炸土豆條以及一杯飲料。為保證食品新鮮,還明文規定漢堡包出爐后10分鐘或法式土豆條炸好后7分鐘內賣不掉的話,就必須扔掉。由于有了這一套嚴格的質量措施,每一位來到麥當勞餐館的顧客,都能夠在50秒鐘內吃到熱气騰騰、味道可口的漢堡包和其它食品。這么一來,怎么會不受顧客的歡迎呢?
  為了保持地方清洁,克羅克規定他的員工必須做到:男人每天要刮胡子,修指甲,隨時保持口腔清洁,經常洗澡,不留長發。婦女不准涂指甲油,不可化妝過度,頭上要戴發网。顧客一走,服務人員便要清理桌面,凡是丟落在地面的紙片,馬上要撿起來。餐館內還不許出售香煙和報紙。在這一系列規定的保證下,麥當勞餐廳的店面總是保持窗明、地洁、桌面淨。由此,麥當勞便以清洁聞名全美國。
  克羅克的經營之術,給公司帶來极大的效益。公司的形象也因經營有方樹立起來。隨之而來的,就是源源不斷的財富。
  注重廣告宣傳,也是克羅克大獲成功的一個因素。麥當勞每年花在廣告宣傳上的費用高達几個億。1981年,公司的廣告費為3.2億美元,占全年營業額的4.5%。1963年,公司還創造了“麥當勞叔叔”這個令人難以忘怀的形象來做廣告。“麥當勞叔叔”頭上頂著一只裝有漢堡包、麥乳精和土豆條的托盤,鼻子上裝有一對麥當勞杯子,腳上的鞋子像兩塊大面包,其形象相當商業化。這個小丑般的形象,給顧客留下可親可愛的感覺,特別受到孩子們的歡迎。“麥當勞叔叔”成了全美電視廣告上為麥當勞作宣傳的代言人。
  任何一個企業成功之后,都不免將它的事業從國內轉到國外,麥當勞也不例外。
  1970年麥當勞決定向海外市場進軍時,几乎無先例可循。因為那時美國服務業到海外投資的先例并不多,范圍也僅局限于美洲。麥當勞欲開發其事業的國家都沒有快餐廳。這些國家的中產階級,覺得到外面去吃飯是件大事,需要的是華麗、整洁的衣冠,白布桌,以及一道道的大菜。因此,麥當勞准備輸出的不僅是漢堡包一類的食品,而且是一种飲食文化,其難度可想而知。
  麥當勞最初嘗試在加勒比地區以及加拿大、荷蘭等國發展連鎖店時,曾遭到失敗,但后來在日本取得了巨大的成功。
  日本麥當勞總裁藤田針對日本的國情采取了獨特的辦法。他認為,“日本人既有一种自卑感,又有排外情緒。日本所有的東西都來自外國:文字來自中國,佛教由韓國傳來,而戰后從可口可樂到IBM都是來自美國。但是日本基本上是排外的,不喜歡中國人和韓國人,更不喜歡美國人。”由此他得出結論是,在日本的麥當勞公司從老板到員工,必須百分之百的日本化,使麥當勞的食品從外表看不出是進口的美國貨。如果堅持這是美國貨,顧客會因為不喜歡美國而不買此食品。1971年,克羅克同意了藤田的方案,与他簽訂了合作協議,美日雙方各出資一半。藤田以富有戲劇性的行銷手段,展開宣傳攻勢,使麥當勞在一夜之間便名揚全日本。1971年7月20日,東京銀座區麥當勞餐廳如期開業,第一天營業額高達6000美元,打破麥當勞一天營業額的世界紀錄。接著,第二家、第三家麥當勞餐廳相繼開張。在短短18個月,藤田在日本神速地開辦了19家麥當勞餐廳。麥當勞在日本一舉成功,成為日本最大的連鎖餐廳,年營業額達6億美元。
  克羅克在總結了日本的成功經驗后,便以一個与日本相同的模式在全球開發市場:找一個合伙人,給予他相當股份和自主權,讓他自由發揮。
  就這樣,一座座麥當勞餐廳如雨后春筍般在世界各國安家落戶了。它們在各自不同的國家,針對不同的市場文化,采用了不同的促銷手段,但卻使用著同一套標准的營運系統。到了80年代初,麥當勞已在世界33個國家和地區建立了6000多家分店。僅1985年一年就發展海外分店597家,平均15個小時就開一個店的速度使得它的競爭對手望塵莫及。
  1984年1月14日,擁有資產3.2億美元的億万富翁克羅克因心髒病复發,搶救無效而逝世了。但是他所創立的“麥當勞王國”還在迅猛地發展著。在麥當勞公司總部的辦公室里,還懸挂著克羅克生前喜愛的座右銘:
  
  世上任何東西都不能代替琱腄C
  “才華”不能:才華橫溢卻一事無成的人并不少見。
  “天才”不能:是天才卻得不到賞識者屢見不鮮。
  “教育”不能:受過教育而沒有飯碗的人并不難找。
  只有琱艄[上決心才是万能的。

  也許,這就是克羅克贏得事業的巨大成功的訣竅之一。
               (陳濟忠)

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