|
|
| 后一頁 前一頁 回目錄 |
施崇棠 生年：1952年／學歷：畢業于台灣大學電机系／現任職務：華碩集團董事長／成功概念：我認為成功就是如何超越自己的极限。 第一印象 采訪實際上是一种交流，而采訪企業家所獲得的最大快樂在于能碰撞出人文理想的火花來，采訪施崇棠時，我得到了這种快樂。 施崇棠到底長得什么樣？我不知道。即使采訪他時，我也不知道。在電話采訪后，我也只是通過華碩公司所提供的照片才知道施崇棠是一位很文弱的人。 1999年6月10日9點30分，我們家的電話鈴准時響起來，是施崇棠的秘書打來的，緊接著她幫我轉接到施崇棠的電話。隨著柔和的一聲“喂”，我知道這就是施崇棠先生了。在接下來的采訪里，施先生說話的語气始終柔和而又緩慢，即使我在提出很“尖銳”問題時，他的聲音依舊不急不躁，相反還充滿了欣賞，并加上兩句贊賞。這种很大家做派的華人企業家并不多見。 施崇棠現在在台灣很被人崇拜，股民爭著讓其簽名，學生以其為榮耀，同行對其很信服。大名鼎鼎的施崇棠雖沒有半點架子，但并不妨礙施崇棠超拔气度的自然流露，這种气度讓其吸引了很多頂尖人才。人有大境界才能做大事，這句話在施崇棠身上很适用。 采訪到最后，我問他：您想對我們的讀者說點什么？施崇棠說：“中國人都很优秀、很聰明，要盡量把自己的能力發揮到极限。但是中國人要把自己的缺點稍稍放掉一些，團結起來，那么我們在國際上的机會真的會很大，21世紀我覺得我們很有机會。” 采訪時間：1999年6月于北京 施崇棠 讓華碩頂破天 誰也沒有料到，像施崇棠這樣儒雅、柔和的人，身上卻埋藏了一股嗆人的狠勁。1994年，他一來到華碩就開始和英特爾叫板，想要爭做世界主机板領域里的老大。然而誰也沒有想到的是，他僅用3年就甩開了英特爾，還把當時世界第一大主板厂商Micronics打得落花流水，一躍升為行業老大。更令人沒有想到的是，此間施崇棠讓華碩的銷售業績成長了12倍，其利潤高達20％以上，讓全球所有主板机厂商咋舌不已。1999年年初美國《商業周刊》在評選出來的全球100家表現最佳的IT企業中，華碩被排在了第18位，之所以被排到這樣一個位子，是因其“頂尖的工程水准”和“銷售成長為85％”（《商業周刊》之評价）。 不惑之年犀利創業 施崇棠是那种玩技術玩得很深的人，在生活上他卻像是一杯白開水：不吸煙、不喝酒、不喝茶，也不喝咖啡。在來華碩之前，施崇棠曾在宏基工作了15年，專門負責宏基整個技術的研究和發展。當初施崇棠率領宏基子弟兵搶“在IBM之前開發出386電腦，僅比康柏的速度差了兩個月，但性能卻比康柏快了大概7％。”（施崇棠語）施崇棠親自帶電腦到拉斯維加斯參加展覽，一下引起巨大轟動，使宏基的名字一下飛到了國際舞台上。 然而，在信息產業內“混跡”多年，一年又一年看著業內一家又一家的公司的潮漲潮落，一項又一項技術的風云變幻，這些不斷變化的變數讓施崇棠認識到這樣一個規律：在這個行業里，要過好日子就一定要做到前兩名，否則日子不好過。“要生存得好就要做得最犀利最尖銳，這樣才能創出一番天下。”（施崇棠語） 要做到前兩名，在技術上就必須出類拔萃、又精又專。然而他的這种想法在宏基卻無法得以施展，因為“宏基當時雖然也在做主板，但還是偏向以系統為主，在全世界打個人電腦品牌，而我個人的感覺是在全世界競爭這么激烈的電腦產業里，一定要做得非常精才可以。”因此十年前，當施崇棠的几個愛將童子賢等人想离開宏基自己創業、想專做主机板成立華碩公司時，他也很認同這种做法。“華碩為什么一開始要專注在主板上，主要是因為如果你沒有做到前兩名，你就很累了。” 但宏基當時處于虧損階段，那時施崇堂在宏基已工作近10年，施崇堂不想在宏基艱難時丟棄宏基，想在宏基复興后，再作打算。因此，他只是用資金來支持那几位愛將，而自己則繼續留在了宏基。 1993年，宏基在施振榮的重新領導下終于走出低潮，各個方面開始好轉，但華碩公司卻又出現了問題。雖然那時華碩成立后曾在兩年中得到了一些小名气，比如“別人做386時，華碩已經在做486”。但到了1993年，華碩人才不斷流失、技術上也遇到一些瓶頸，這使華碩的成長在1993年緩慢下來。這一年華碩的營業收入与上一年的營業收入基本持平，利潤也不甚理想。 “我的個性比較喜歡挑戰，我与宏基老板施振榮交談很久后，在那一年年底离開了宏基”。（施崇棠語）于是，辭掉宏基的工作，來到華碩擔任了董事長兼總經理的職務，開始了他的創業生涯。那年，他已42歲。 施崇棠出來創業那年，主机板領域在全球正處于一個技術比較平緩的時期，大家都在做同樣的東西。“主极競爭環境相對于今天而言，對創業者比較有利，但這并不意味著主机板競爭的不激烈。1994年，主机板領域里的領頭羊是美國的Micronics，而英特爾那時也開始推主机板，并喊出第一年做1000万片的口號，那時候的1000万是很大一個數目，這對我們來說都是一個很大的威脅。” “當時很多人勸我說，英特爾很凶，不要和他們作對。但我認為考慮這些都沒有什么用，最重要的還是要庄敬自強（台灣話，即靠自己不斷努力，把自己的競爭力真正提升起來）。” “我一直有一個非常執著的想法，即以技術為根底，再加上一個好的市場策略，內功再加上外功一起上，我們就可以創出一番天地來。這在當時是一個比較大的挑戰。但后來證明，在整個技術上、在整個品質的穩定度上，再加上台灣整個的效率、成本、彈性优勢，我們有机會超越它。” 后來，爭論不再出現，因為時間證明，施崇棠的做法是對的，中國人還是有方法來打敗英特爾的。 苦招第一流人才 “大家都能記住世界最高峰的名字，但不記得第二高峰是哪一個峰。只有在技術和產品上最領先，再加上市場上的宣傳才會有最好的效果。”帶著這樣一种想法，施崇棠一來華碩，便把華碩定位于計算机主板業里的老大。因此，他把華碩規划得很大、也很深：最高的領先、最佳的穩定度、最一流的設計。最一流的產品。 施崇棠清楚一點：要實現這一夢想就必須廣招最一流的人才，“要把技術團隊很快、很堅強地建立起來。但那時我們盡量不去挖宏基的人。” “我有一個最有利的條件，因為我在業界呆得時間很長，在台灣和美國認識業界很多人，再加上我自己是技術出身，對哪些人真行、哪些人真不行都比較了解。另外我們也在找從最好學校出來的畢業生，并對他們進行非常好的訓練。” 但是，以5年前的華碩當時的名气和條件要招收最一流的人才又談何容易。“很坦白地講，那個時候是我們最痛苦的時候，但也最值得回憶。那時為了找到真正的人才，找到那些比較資深的和專業新人，我真是煞費了苦心，將所有的可能都找了一遍，我到處三顧茅廬，到處打電話，甚至常常打到晚上12點到回點，這是最笨的方法了。”說到這，施崇棠笑了起來。 “然而，我作為總經理的身份親自去找他們，在技術上又可以与他們談得很深入，另外，我表現了我的最大誠意，當然也有收入上的承諾，但在當時的條件下，也不會給出太多的東西，因為對一個好的工程師而言，他并不完全看你的收入和股票，他們對其他部分也還很重視。” 用這些“笨辦法”，施崇棠陸陸續續招進來30多位人才，再加上原有的技術力量，“人才种子”終于建立了起來。 在以后的日子里，施崇棠一直非常重視人才的招收和培訓。他說：“華碩現在招人時，不像已往那么困難，現在的人才都愿意往華碩跑，我們先在好學校中挑選精英，進入華碩之后我們不會讓他們立即上線，而是從最基礎的部分重新開始訓練，有的甚至在6個月內都沒有實際去工作。我們從第一台個人電腦是怎么設計的，然后到現在這种最新的技術一步一步教過來。因為我們找的都是最好的畢業生，都是台灣大學、台灣交通大學的學生。這一點是我們比較驕傲的地方，現在，我們自己培養的新人也都起來了。” 施崇棠認為，負責生產的工厂以“效率”為評估重點，研發（研究開發）工作雖不能以時間來要求，卻可以解決問題的效率來要求，好的工程師可以在最快的時間內解決一切問題，而次級的工程師可能必須花上數倍時間，這些都是“品質”問題。 18銅人認證 “我做事的原則是要么不做，要做就做得最好。”“如果你領先的時候，宣傳起來大家都記得住你，而你不領先時，花很多錢做很多廣告，效果也不會太好。” 施崇棠認為高品質可以決定一切。因此他在來到華碩后首抓的第一件大事是為公司立下一條鐵規：絕不向品質低頭和妥協。 “大多數公司遇到技術瓶頸時，有時往往會妥協，但我們在1994年就提出對品質絕對不能妥協，并宣誓以示決心。剛創業起來的公司工厂往往像一個游擊隊，但我們卻不是。我們除了在研究發展、技術人才、經營理念之外，還狠抓制造，使工厂在制造方面進步很快，我們要真正做到超越日本人的制造水平，現在，我們的制造已是世界級水准。” 施崇棠說：“華碩每一項產品上市前，都要經過數百、甚至上千項的測試，這樣的測試我們叫‘18銅人認證’。以前學功夫的人要從少林寺出師的話，一定要与18個銅人比武，18銅人的武功非常厲害，必須經受住他們的十八般考驗才能出師。我們之所以這樣做，是想把產品做得很扎實、很徹底，讓客戶完全相信我們。” “一般公司在產品生產完成后才做品管檢查，華碩則在研發階段便將所有可能的問題都考慮進去，在量產前解決所有的問題，因為，頂尖的工程是華碩的命脈。” 華碩有一套完整的品質監控程序。在設計階段，華碩研發部門即舉行多次設計研討和測試程序。 在生產階段，使用高品質的SMT和自動測試設備，所有華碩的產品在產品線皆須通過非常嚴格的測試和燒机測試。“我們的品質控制程序還包含：進厂零件品質監控，生產過程品質監控，可靠性測試和環境測試等。” “另外，我們還要照顧到生產周期。因為現在產品周期這么短，逼得你不得不去考慮生產周期的時間，你又不能擴大太多的生產線來達到量產，因為這會使成本提高得很多。怎樣做到品質好。速度快、在最短時間內做得最扎實，這也是一种考驗。我們在這方面有一些技巧，讓測試合格率能達到最高。另外，人員素質的提高也是一個關鍵。” 讓高手与高手對話 把人招來不容易，留住人才就更不容易，施崇棠認為留住人才的關鍵在于：“應該讓員工在物質上与精神上都能得到最大的回饋，并盡量与公司成敗結合在一起，讓大家的潛力能完全發揮出來。” 華碩電腦公司總部只是一座陳舊的四層大樓。雖然總部外觀不起眼，但總部的地下室卻有一座頗為現代的大游泳池。施崇棠說：“從成本上來看，也許不大划算，可是看到大家都拼得這么辛苦，我覺得這么做還是很值的。” 施崇棠對中國人了解很深，他說：“有點本事的華人往往愛跳槽或出去創業，華人流動率往往很高，所以我們才要下更大的功夫。因為我們自己是技術出身，所以能夠非常了解技術人員的心理。我們在很早就做了很好的規划，為的是把員工的心留下，讓他們覺得我們已經對他們很好，使他們輕易不會想到外面去做事，因為到外面創業要冒很大的風險，不是誰去創業都可以獲得成功，還需要很多條件的配合。” “華碩向心力很高，是因為我們下的功夫比別的企業更深一些，我們非常了解員工的心理，員工是我們最重要的資產，我們要去培養、關怀、珍惜他們，讓他們發揮出最大的潛力來，我認為這是最重要的一點。我們常常讓員工共享公司的利潤，讓他們在物質上都有相當不錯的回饋，他們很多人都是公司的股東，我們每一年都要把公司10％的利潤分給員工，這還不包括股票上的分紅。” 施崇棠認為只考慮員工的物質方面不足以留下員工的心，因此還要考慮員工的精神方面。“我們很驕傲的是我們已經建立了一個很好的工作環境，讓他們覺得在這里工作很有成就感。舉個例子來講，雖然我們的研發費用每年只占華碩營業額的2％，但由于華碩主机板業已建立起相當的名聲，再加上好的工程師聚集一堂，對其他优秀的工程師自然也是一种吸引力。我們這里聚集了很多高手，高手与高手一起談話，他們會覺得很興奮，再加上我們給他們配備了最好的設備，讓他們与公司的成敗結合在一起。因此，在台灣我們技術人才或干部的流失是最低的。技術人才的流失不到1％，這是很少見的。當我把這事跟國外厂商說時，他們都嚇了一大跳。” 現在，華碩已經有3200多人，真正做研究發展的工程師有240人。 擊毀英特爾主板之夢 施崇棠來華碩后還制定了一項策略，即走近世界級大客戶。1994年，英特爾當時比較擔心IBM、摩托羅拉、苹果公司聯合推出的Power PC。為此，英特爾還把Pentium 100推出的時間表從5月移到3月，想以此保持住市場競爭力。英特爾在全球選擇了包括華碩在內的三家主机板厂商試產。當時英特爾有兩個CPU（微處理器），“但英特爾原本只希望一個CPU能夠与主机板搭配運作就算不錯了，當華碩的主机板卻讓兩個CPU都運作起來。當時我們沒有微軟公司Windows NT的幫助，在那种困難的條件下我們把品質提得這么高，在歐洲電腦展只有我們華碩一家主机板上的兩個CPU在轉，這引起了轟動，德國最有名的雜志C，T.Magazin，還把我們的主机板做了封面。由于我們在技術上的領先，使得我們日后与英特爾變成了很深的合作伙伴，這使我們擁有了領先和速度上的优勢。” “現在，世界大客戶在我們的客戶中占得比重很平均，可是當初我們搶世界級厂商的大訂單并不容易，因為過去主机板代加工均“各有其主”，關系不易改變，華碩之所以能不斷接到大單，主要是高品質獲胜。” “過去惠普主机板均交由英特爾代加工，后來華碩高品質的名聲漸漸建立后，立誓在公元2000年成為全球第一大厂商的惠普也希望借由華碩的高品質主机板占有更多市場。因此，1996年年底，惠普科技主板的代加工訂單交給了華碩，由于雙方合作效果很好，惠普對于華碩的品質十分滿意，目前惠普己有兩個部門的主机板交由華碩代加工。” 華碩發展的步伐就像脫韁的野馬，步步飛升，銷售遍布全世界，擊毀英特爾想在主板領域當霸主的夢想、擊垮了Mironics老大的寶座，1996年成為國際知名第一品牌、并成為全球最大的主板厂商。 “華碩主板無論在技術上還是在品質穩定度上，我們都遙遙領先。在生產制造上，我們在品質上要能超越日本人；在系統技術上，要能超越美國人；再加上台灣人的速度、彈性及效率，這樣才能打贏別人。因此，我們有机會超越英特爾。” 華碩靠高品質獲得了可觀的利潤，全球主机板的利潤平均只在10％以下，有的甚至是3％∼5％，而華碩主机板的利潤則在20％以上。盡管華碩主机板的售价比一般的產品貴三成，卻仍然供不應求。“一家公司的利潤一定要建立在你的真正有价值的地方。主机板在電腦里面扮演的角色是很重要的，它會影響到整個的相容度、穩定度，因此，這就是我們的品質絕對不能妥協的原因所在。” 目前華碩每個月平均生產能力為70万片主机板，去年銷售額達11億美元。華碩行銷分布：歐洲：38％；北美：33％；亞太：29％。 將馬炮的威力 施崇棠非常強調的一點是不能讓技術人員只一味地想技術上的事，“因為這樣會讓他們慢慢与市場脫節”。“怎樣把技術与市場做一個最适當的結合，這是我在宏基時的一個很大的收獲，很多公司在這個方面都沒有做得很好。” “信息產業發展太快，你不得不被逼著去跑市場。我在宏基時還硬著頭皮親自到當時第二大電腦厂商Unisys公司，因為只有這樣做才能在技術与市場上找到一個平衡點，太過技術導向的東西，有時不會被市場接受，就像苹果電腦推出來的掌上電腦Newton（牛頓），叫好卻不叫座。如果技術与市場達到成熟點，才能水到渠成，這就像我們下象棋一樣，將馬炮都配合好時，才能真正發揮出威力來。” “我們在策略上視不同國家制定不同行銷策略，我們盡量掌握原有的优勢，華碩想把全世界各种不同的客戶，盡量都能加以覆蓋。” “今天技術趨勢已經不是IBM、康柏所能左右，而是英特爾。微軟等公司來決定，在英特爾和微軟在發布他們的新產品時，我們几乎就宣布我們可以量產。我們利用技術上的优勢、速度上的优勢、彈性上的优勢，就可以取得成功。所以在整個行銷策略上，我們配合自己的強點，會把行銷擴大得很廣。” “我們的策略是把全世界各個厂商都當做我們的客戶。我們把OEM与分銷都一起考慮，這一點与宏基不大相同，利用設計优勢還要加上生產优勢，給外國大公司做OEM，利用各种方式來做，這种做法比較穩健。 我們的主板給世界級的“大蟒蛇”、給很多國家的“地頭蛇”，也給各地的“螞蟻熊兵”，這樣我們可以做更廣更大的行銷通路，這樣我們會達到最大量。這是一种比較穩健的做法。”施崇棠認為現在是“龍与龍的戰爭時代”，只要有合作伙伴便可建立競爭优勢。“華碩在全球各地都有許多‘地頭蛇’，只要上游的合作伙伴制定新的規格，華碩与下游的地頭蛇立刻能連成一線，共同推動新規格的成熟化，并進一步成為主流，現在不能只是‘time to market’（即時到市場），還必須是‘time to volume’（即時到量產）。” 華碩的“戰線”開始拉大，施崇棠仍然忙個不停。“現在我在華碩主抓技術、市場及整個公司的戰略，在策略上又兼顧長期和短期的策略。我比較重視技術如何与市場搭配，所以我常常一直跑到前線去，前三個月我跑了八九個國家，還在攻一些最主要的客戶。我覺得在IT業掌握競爭的脈搏還是很重要的，不能脫离這個實質，如果只追求形式上的東西，就沒有辦法掌握競爭的脈搏。” 跨越主机板領域 1996年，華碩在國際市場上把主机板的地位建立起來后，開始向別的領域里擴張。不到三年，華碩分別涉足到筆記本、多媒体、服務器領域。因此，在其他領域里，施崇棠也堅持高品質、高价格策略。“筆記本和服務器在技術上的考驗層次還更高一些，我們的策略是先把東西做好。” “我們既要有所專注，又要能進行擴張，因此我們必須要好好思考一下未來的方向。我們在設計主机板時一直對我們工程師要求，不能只把主机板設計看作是設計主机板本身，而要以系統的觀念來設計主机板，所以我們在系統方面的科技力量很有把握，而設計筆記本和服務器是在系統技術上的考驗，這也正好可以使我們的技術得以徹底發揮。我們很小心地選擇了几個領域，我們依然堅持即使在這几個領域里也要做到很精，最后還是要跑到前兩名，這是我們分散經營的一個根本理由。” 另外，華碩切入上述領域，還有一個遠景理由。施崇棠說，“我很認同蓋茨‘由技術看未來’的觀念，在后PC時代最大的變化是電腦技術、通信技術及多媒体技術或消費性電子技術會出現整合，即所謂3C整合（computet、communication、Consummer）。因此，我要求涉足小零件，要從系統的角度來思維，我希望華碩未來不是以主机板為定位，而是以3C整合為定位。我選擇筆記本電腦或是服務器，是因為Internet將會使全球的互動關系更加密切；同時我也預期到Internet人口快速增加后，對于傳遞聲音的電腦周邊產品需求將會增加，因此，華碩也跨足到3D卡等附加卡生產領域。” 只在乎我能准備什么 施崇棠說，“信息產業是非常競爭的行業，而且速度變化快。目前電腦業正進入產業成熟期，因此除了微處理器競爭態勢較單純，主机板、印刷電路板、系統等早已進入激烈競爭的時代。在瞬息万變之時，增加自己的競爭力才更為重要。現在是資源、研發全面競爭的時代，華碩的哲學是‘不冒任何風險’，我們希望与大家都保持一定的合作，我不想去預測英特爾与AMD（美國微處理器厂商，位于英特爾之后——作者注）到底誰是最后贏家，我比較在乎自己能做什么准備。” “雖然現在外在環境變化快速，我認為‘高品質’還是生存要素的第一优先、企業經營的根本源頭，這也是我一直強調‘內功修煉好，才能談外功’的原因。” 施崇棠非常崇尚“崇本、務實、追求第一”這樣的文化理念。他說他們公司要做到五個第一：品質第一、速度第一、創新第一、服務第一、成本第一。“雖然現在筆記本与服務器的競爭環境看起來与當初華碩切入主机板領域時的競爭環境不一樣，可是我們認為在筆記本電腦与服務器領域中它的整個技術層次更高，整個系統技術的整合挑戰更大，有很多像高頻的東西、熱的問題、結构問題都攪在一起，怎么讓這個技術最佳化，其實還有相當發揮之處。” “無論我們是做主板、筆記本還是做服務器，我們對那些世界級的競爭對手的技術底細非常了解，在最近一次台北電腦展示會上，我們与那几個競爭對手見過面，也交過手。” “我們一定要先做一個品質非常穩定的電腦。大家到現在還是認為歐洲車最穩最好，因此你先把最穩最好的歐洲車做出來，然后再談其他。筆記本電腦本身在最佳地方面還有很多的發展空間，因為人們需要筆記本越小越輕、頻率越來越高，另外熱的問題。保持高穩定度的問題、電池支持時間等問題，這些問題都是我們的發展机會。1998年在筆記本電腦上我們拿了18個獎。我們有兩台机器在俄羅斯上了太空，這主要是因為我們的穩定度高。” “我們一貫的策略是先把技術做得最好，然后再考慮產量問題，在這個行業里，一定要有量產，因此我們在筆記本電腦領域里也不例外。雖然1998年我們推出的筆記本電腦在剛剛開始的一年里，只算是一個熱身，不算成功，在整個的量上也不大，但1999年我們開始擴張筆記本電腦的整個產品線，現在已增長十几倍左右。” 華碩在3D圖形上做得也比較有特色，“目前我們在3D圖形上的性能是最高的，我們在軟件上也下了很大的功夫，并加了一些改革，使得所有3D好像變得更有深度。而且我們做得很干淨，3D圖形只是一個卡片，什么都在上面，非常簡單。我們在歐洲漢諾威PC SHOW（PC展示會）上展出時，很多人都來看這個東西。” 施崇棠說：華碩在其服務器中加進了磁盤陣列等技術，這就提升了中、低檔服務器的穩定度，另外加進了系統軟体，幫助對服務器的管理。“由于我們目前資源有限還沒有做高檔服務器。因此我們先從量比較大的中低檔服務器做起。” 除了品質上和速度上的优勢，“我們還有在服務上的优勢，我們利用Internet進行技術支援，直接客戶与間接客戶可以通過我們的网站上拿到很多的技術和資料，我們在全世界大概一天有1500万次上网，在台灣這個點一天可以達到200万次。除此之外，我們還有很多技術支持的人才及其他的方式來提供技術服務，這使我們在服務上也做得很徹底。 理念共享 頂天立地是英雄 我們的高科技越來越需要一种英雄，這种英雄并非那些沖動之下、胡砍亂殺的綠林莽漢，也并非那些只會說大話、拿不出切實行動的芸芸小輩，我們所說的英雄是那些既能在高、精、尖技術上“攀岩有成”、同時又能在市場上“飛檐走壁”的知識群体。 我們有太多的理由需要這樣的英雄：我們的電子工業基礎与歐美相差半個世紀；我們的資金遠不如別人雄厚；我們的技術實力与人家有著不小的差距；我們的市場被別人團團包圍；我們的國際運作尚顯稚弱…… 正因种种不足，蒼天才降大任于一些人，希冀那些有才能、有責任、有謀略的知識分子拍案而出，頂起天（高科技）、立于地（做市場），帶著自己的隊伍，拼殺出一條開闊之路。 “人生自古誰無死，留取丹心照汗青。”好在我們這個民族，向來不乏敢与困難叫板的英雄，遠的不說，几年前，李國杰、烏江興兩位學人走出學術之牆，一個用曙光机、一個用04机向全世界展示了中國人在信息產業高、精、尖技術上的勇气与實力。而台灣企業家施崇棠僅用三年時間就讓華碩成為世界主板領域里的領頭羊，更證明了中國人只要有大境界、只要敢追求一流，中國人在世界高科技舞台中就能有一席之地。 我們在不禁為英雄壯舉拍手喝彩時，千万不要忘了為這些英雄們加油，為其創造更好的空間，好讓更多的人走進這支隊伍來。 讓有大勇、有大智、有大德、有大才的頂天立地式的英雄多起來，惟此，21世紀才會真正成為我們龍的世紀。 ------------------ 亦凡公益圖書館掃校 |
后一頁 前一頁 回目錄 |
|
|